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有一位营销咨询师到某企业东北市场做市场调查，他发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险的边缘。他很疑惑地问：“为什么不报告？”大区经理和办事处主任却回答：“两个月前就已经汇报过了。”再到零售点调查，他发现四个月前问题就已经出现。零售商把问题反映到经销商，经销商再反映到办事处，办事处反映到大区经理，这个过程就花了两个月时间。咨询师立即将此事作为一件“火烧眉毛”的事件报告老板，老板和其他高层领导将信将疑，又派出一个低级别的调查组去确认是否属实……层层管理机制下，市场问题几乎蔓延到难以收拾的地步！
得益于深度分销模式的重要实践，通路一次次下沉，中国企业获得了多个波次的增长，企业的渠道渗透力也大大加强，其结果是销售的快速增长。可以说，中国企业的深度分销过程就是渠道红利的不断释放过程。当众多企业将渠道做到每个村级零售店后，深度分销仿佛已走到极致。
不容忽略的是，深度分销过程中厂家对于网络运作的深度参与也产生了很多管理问题。深度分销带来了渠道的扁平化业态，渠道扁平化又意味着企业内部销售架构的扩张，企业内部管理层级化。这无疑与营销的本质相悖——营销是需要快速反应的。正如上述案例所示，层级化的管理架构会不断弱化市场一线上报的问题，甚至将大事化小、小事化了。如今，越来越多的企业正在遭遇渠道扁平化带来的管理能力的挑战。
这即为我们提出了中国营销的下一个话题：渠道扁平化之后怎么办？
要回答这个疑问，我们首先回归扁平化的根源：中国企业渠道的扁平化是因为中国企业缺少对经销商的改造能力。而如今，这种现象已经在改变。经销商的日益成熟为渠道模式的发展提供了另外一种可能。从近年不少企业的市场动作来看，渠道的扁平化似乎发生了逆转。
扁平化之后，渠道到底会呈现什么样的发展趋势？
扁平化：渠道红利的诱惑与陷阱
●刘春雄
自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，扁平化就一直是中国市场营销的主旋律。渠道扁平化的过程，就是渠道红利的释放过程，这也是中国本土企业在缺乏品牌、技术、规模等条件下快速成长的捷径。
经济学家反复强调中国创造经济奇迹时享受了人口红利，持续供给的廉价劳动力为“中国制造”贡献巨大，被称为人口红利。
很少人提及渠道红利，它却是中国本土企业成长不可回避的现象。
在缺乏资金、技术的情况下，人口红利支撑了中国经济30多年的调整增长；在缺乏品牌、技术、规模等条件下，中国本土企业快速成长，这是渠道红利对中国营销的贡献。
当跨国公司挟品牌、资金、技术、规模大军压境中国，中国本土企业的战略回旋空间就是渠道。渠道红利一直支撑着本土企业，所以，挟渠道对抗品牌一直是中国企业最有效的竞争策略。
渠道扁平化的过程，就是渠道红利的释放过程。由于中国渠道层次多，区域差距明显，所以渠道红利的持续释放能够支撑中国本土企业长期成长。
扁平化是检验一个企业是否深刻认识中国市场特殊性的一道考题，无论对中国本土企业还是跨国公司都是如此。大量跨国公司正是因为这道考题不过关而败退中国，大批中国本土企业也正是因为熟悉中国的市场环境借势而起，并逐步建立与跨国公司抗衡的企业规模。
没有通路的扁平化，品牌和规模不过是被供奉的偶像。
在一个幅员广大的国家实行通路扁平化，这种现象在世界绝无仅有。正是这些绝无仅有的特殊性，不论一个企业进入中国前如何强大，过不了扁平化的关，就无法在中国市场生存。中国式营销正因为有了这样一些特殊性而自成一体。
扁平化——中国市场营销的主旋律
自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，扁平化就一直是中国市场营销的主旋律。
中国的主旋律与世界通路的主流发展趋势相悖，这是改革开放之初，由中国的工商业严重不对称的格局所决定。
1997年之初，中国营销的基本模式很简单。生产企业借助广告的力量迅速崛起，经销商借助传统货物集散地向周边辐射。此时，企业的基本通路形态是：生产厂家——省级一批——市级二批——县级三批——乡镇四批——村级零售。
生产企业与商业企业的严重不对称，指的是具备现代企业家意识的生产企业在管理和营销领域的快速进步，与以商人意识为主体的经销商队伍，在意识、管理、资金、能力方面差距巨大，严重不对称。在短缺经济时代，传统货物集散地的辐射能力强，货物流通效率高，生产厂家没有扁平化的需要。
进入过剩经济时代后，生产企业感到“通路变阻路”，原来流通效率极高的货物集散地正因为分销能力极差而成为生产厂家快速崛起的障碍，所以，厂家开始“杀大户”，经销商开始“小型化”、“碎片化”。
第一次扁平化后，通路从四级经销变为三级，即生产厂家——市级一批——县级二批——乡镇三批——村级零售；第二次扁平化后，通路变成二级，即生产厂家——县级一批——乡镇二批——村级零售。
每一次市场通路扁平化。都有可能带来销售额连续三年30%以上的增长，这就是扁平化的诱惑，也是渠道红利对企业的贡献。
在通路扁平化面前，中国第一批崛起的企业有相当大的比例因为没有跟进扁平化而失败。
扁平化的好处毋庸置疑：第一，生产厂家更加接近终端，终端销售变为可能。第二，因为通路很短，通路控制力非常强，厂家的意志能够比较好地贯彻。目前，很多厂家在通路管理上有经销商“业务员化”的倾向，这也是拜扁平化所赐。第三，扁平化使厂家能够“快速反应”。第四，扁平化锻炼了中国企业的营销管理能力。
扁平化陷阱
在企业刚刚尝到扁平化的好处时，有些企业开始领略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味着生产厂家的销售团队增加一个层次，生产厂家的层级化与通路扁平化是同时进行的。
1997年之前，生产厂家的营销组织架构是：总部——省区业务员；或总部——省区办事处——业务员。
目前，多数规模化生产企业的营销组织架构是：总部——大区经理——省级经理——城市经理——县级业代——乡镇助销员。
所谓扁平化陷阱，是指企业在推进扁平化的过程中出现了下列困惑：第一，中国企业对营销队伍的管理渗透力大约只有1.5级，但中国规模化企业的营销队伍的管理层级通常是4～5级。在没有扁平化之前，通路变阻路现象很突出，这是多层次通路的问题。扁平化之后，营销组织内部“层层否决”问题异常严重，管理指令的传递很困难，这是营销队伍的层级化带来的问题。第二，营销队伍日益庞大，大企业数万人的营销队伍已经不鲜见。我在考察一家日本企业时发现，日本一家规模超过中国数百倍的企业，销售人员不到中国企业的十分之一，人均效率差别巨大，费用侵蚀利润的现象非常严重。随着人力费用的快速上涨，扁平化模式已经很困难。
通路的每一次扁平化，就意味着生产厂家的销售团队增加一个层次，生产厂家的层级化与通路扁平化是同时进行的。
逆向扁平化：厂家营销组织的扁平化
●黄瑞华
逐渐浮出水面的扁平化问题让众多企业陷入了迷茫。实际上，中国的渠道红利已经接近释放完毕，农村城市化、通路终端化，这将是渠道红利的最后一次释放。
渠道红利是对渠道战略回旋空间和人口红利的双重利用。以庞大的营销队伍去开发碎片化的市场，没有人口红利的支撑是很困难的。
当人口红利和渠道红利都将释放完毕时，我们必须思考：扁平化之后怎么办？我的答案是：逆向扁平化。即企业营销组织架构的扁平化，通路的层级化。
逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。
其实，无论什么样的扁平化，总的管理层级是基本不变的。扁平化时代，经销商每减少一个层次，生产厂家的营销组织就增加一个层次，渠道的扁平化就是厂家的层级化，总的管理层次基本没变。
同样，逆向扁平化过程中，生产厂家营销组织层次的减少，意味着经销商要相应增加管理层次。
逆向扁平化的出现
1997年的经销商“大户”，是有人员无组织的“大户”。说他们是“大户”，一是指主要销量大；二是指搬运工多。之所以说他们“无组织”，是指这些经销商基本没有销售队伍，是销量较大的个体户而已。这种运作方式，在批发市场搞批发当然没问题，但做渠道分销就是一个大问题。通路之所以变“阻路”，就是因为这些经销商基本没有渠道渗透能力。
通路扁平化过程中，“省代”、“市代”不断被规模化，最后形成以“县代”为主的经销格局，经销商的组织管理能力同样没有提升。所以，扁平化其实是以厂家的渠道管理能力替代经销商的渠道管理能力的过程。如果经销商具备了渠道管理能力，那么厂家是没有必要做渠道扁平化的。
经销商组织管理能力的提升，是拜KA所赐。因为KA是高度专业分工的，所以与KA合作的经销商必须进行专业分工。
管理是从专业分工开始的，“经营管理之父”法约尔对此早有论述。为了与KA对接，经销商不得不进行专业分工，凡是做不到的，要么做不大，要么被淘汰。所以，KA对经销商的逆向整合远远超过生产厂家对经销商的整合。
有了专业分工，就能够建立组织架构，就能够培养专业人才，就不再有“全能人才”的渴求，就能够通过流程进行管理，从个体户式的管理走向公司化的管理。
建立在专业分工基础上的公司化管理，是可以不断增加管理层次的。当经销商具备了层次化管理能力时，生产厂家的逆向扁平化才成为可能。
逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。
逆向组织层次的设定
渠道扁平化过程，几乎是生产厂家的集体行动。凡是落后者就有可能被淘汰。
逆向扁平化的过程，远不如渠道扁平化那么张扬，一直是静悄悄展开的，甚至有些企业已经逆向扁平化了，但仍然不明就里，仅仅当做面对现实的应变措施，没有看出这是市场大势。
逆向扁平化到何种程度，取决于经销商的组织能力有多强大，他们所能够管理的层次有多少层。
目前看来，经销商的管理层级一般不超过2级，所以，扁平化的经销商仍然以市级经销商为主。市级经销商的管理层级通常是：市代——县级分公司（或办事处、分仓库）——乡镇二批；或者市代——乡镇二批。代理大品牌、大品类，厂家一般要求设立县级分公司。普通品牌和品类，经销商可跨越县级客户，直接做到终端和乡镇二批。
少数行业已经开始回归省代，这要求经销商有强大的管理能力。目前，在北方设省代的行业基本上是产业集中度不高的行业。沿海省份有一些能力超强的经销商，已经具备了操盘全省市场的能力。所以，逆向扁平化要因地制宜。
把组织层次设定在双方都有管理渗透力的范畴，这是逆向扁平化必须考虑的问题。对于规模化企业来说，从厂家到终端有4～5层。过去的分工是两个极端的分工，要么厂家的层级很少，要么经销商的层级很少。厂家和经销商各有2～3个层级，应该是比较好的选择。
在西方发达国家，渠道商很发达，厂家以“外包”的方式把渠道运作全部交给渠道商，从而真正实现了厂商分工。比如，台湾的宏碁在欧洲市场就采用了全国总代理制，把一个国家的运作全部交给一个代理公司，而这种方式在中国内地就有困难。
厂商管理一体化
渠道扁平化，把经销商的功能压缩到仅仅以融资和分销为主的程度，市场的控制权基本回归生产厂家。相对扁平化之前，这是一个巨大的进步，因为扁平化之前的市场对厂家来说是黑箱状态。
逆向扁平化，不仅仅是管理层次的简单再分工，必须实现管理一体化，即生产厂家管理体系与经销商管理体系的对接。
如果没有管理体系的对接，那么，逆向扁平化就意味着生产厂家有可能再次丧失市场控制权，市场有可能再次变成黑箱状态。
同样，如果经销商的管理层级增加后缺乏一套有效的管理系统，那么，仅仅靠个人能力支持的企业是无法形成规模的，经销商的层级化也是有限度的。
比较好的解决办法是：厂家建立一套DRP系统（分销管理系统，如果厂家的ERP系统包括DRP也可以），把经销商的运营管理纳入DRP系统。
如果厂家有少数优秀经销商，那么，经销商的成功是个体的能力；如果厂家有一批优秀经销商，那么，经销商的成功是厂家能力的体现。一批优秀经销商是厂家“教育”出来的。
以一套管理系统统筹厂家对渠道的管理，迟早要做，早做比晚做好。
无论厂商如何分工，生产厂家的管理基本上是目标管理（月度目标），经销商的管理基本上是现场管理。一旦建立DRP系统，管理就有数据支撑，结果管理还是过程管理的争论就成为过去。
在摆动中达到平衡
●刘新华/范莉莉
表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似，扁平化也到了难以为继的尴尬地步。
发烧的扁平化
“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。
厂家扁平化的花样，驳杂不一。有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。
常见的“外科手术式打击”方法有：
1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。
2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。
3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。
4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。由于厂商之间的思想意识冲突，工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。
6.弱化经销商：在一些中小城市（比如三级城市），池塘小，鱼虾少。但厂家的手还是很长，生怕山高皇帝远的经销商会误了开疆辟土的大事，厂家依然派驻1～2个助理业务代表专门精耕终端。专员之所以“专”，并非专业，而是专属，具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其他事情。
难以为继的扁平化
表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，给外人的感觉都是运斤成风，如臂使指，很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。
但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？渠道扁平化企业最致命的问题是容易入不敷出，让厂家陷入山穷水尽、举步维艰的地步！
首先，人事费用是当下企业痛苦指数最高的难题。当渠道扁平化后，销售人员无疑会以几何级数增加，人事费用自然是个天文数字。以某知名香辣酱企业为例，渠道扁平化以前，主要依赖各地的总经销商，业务人员不到百人，年销售20多亿元。砍掉省市总经销商后，渠道扁平了两级，但厂家驻地业务人员增加10倍，销售增幅仅10%，边际费用远远大于边际效益，喝了一杯苦不堪言的闷酒。再以大家津津乐道的台湾企业所擅长的营业所为例，如今的日子更是凄凄惨惨戚戚：一个中等规模的营业所，人员薪资每个月就差不多20万元，没有三五百万元的销售产出，无异于找死。所以，即便一些快消品的龙头企业，这些年也相继关停并转了不少没有效益的营业所，而恢复了经销商制。（必须说明的是：人员增加与业绩成长并非正相关。因为经销商业绩总体增长，往往受限于资金条件、仓储条件、配送条件等因素的制约，并非单纯的人员增加就会有等比例的边际产出，有兴趣的朋友可以阅读微观经济学的生产函数曲线。笔者也曾实地验证很多代理多品牌的经销商，厂家都派来了自己的队伍，尽管人员加总起来是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。）
其次，从外部看渠道虽然扁平化了，但内部管理层次却垂直高耸化，管理成本自然水涨船高。尤其是那些身处江湖之远的散兵游勇，如果没有有效的远程管理手段，滋生的营销腐败和浪费的市场资源，对于中小企业来说，简直就是一场噩梦。
经销商有很多固有属性优势，在新时代下慢慢彰显作用，以至于经销商在与厂家的博弈中，练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。
逆向回归，大势所趋
“扁平化”与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似，都到了难以为继的尴尬地步。未来的发展趋势究竟会怎样呢？
答案非常肯定：厂家回缩，经销商回归！
之所以出现这样的局面，除了前文所述厂家干不下去而被迫缩回的原因外，更主要的原因是经销商有很多固有属性优势，在新时代下慢慢彰显作用，以至于经销商在与厂家的博弈中，练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。
固有属性优势之一：运营成本低
大多数经销商代理多个品牌，物流层面可以一站式组合送货，商流层面可以一个人获取联合订单，拥有厂家单兵作战所不具备的协同效应，从而大大降低市场的固定运营成本。这是个成熟和浅显的话题，自不待言。
此外，经销商代理的品牌中往往不乏品类优势品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道交易时，整合谈判的讨价还价能力大大提高，很多费用可以减少或者免除，也降低变动费用成本。
固有属性优势二：经销商的人员更有优势操控终端
厂家一向标榜比经销商更能掌控终端，事实并非如此。以笔者多年实践感悟，在掌控终端方面，经销商比厂家往往更具优势，其优势端在能够“把根留住”。
众所周知，掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，如果没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。经销商的地方军虽然文化程度不高，但这些人员踏实苦干的精神和实际动手能力都远甚于企业正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就待在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商特别忠诚和卖力。
反观厂家的业务代表，像走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺，坑蒙拐骗，无所不用其极，这样的行为在现实中不知害了多少终端，也不知害了多少执迷不悟的厂家。
在摆动中达到平衡
既然经销商逆向回归是大势所趋，那么，是否一夜之间又回到省市总代理，甚至中国总代理时代呢？
答案当然是否定的。任何事物的发展变化都有一个渐变的规律，对于这个规律，不妨用管理学里著名的“钟摆运动理论”来说明。我们把“渠道扁平化”和“渠道层级化”比喻成钟摆的两极，挂钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期过分扁平化；一会儿向右，犹如某一时期高度层级化。如此循环往复，互为更替，不停地在“扁平化”和“层级化”两极间摆动，从而在摆动中达到动态的平衡。
必须提及的是：由“扁平化”到“层级化”，或者由厂家缩手到经销商回归，不是简单地向原先的形态框架回归。好比挂钟的钟摆，其幅度、位置虽然没有改变，但此时已非彼时，在不同阶段下厂家和经销商都被赋予不同的内涵，尤其是经销商，其内部管理能力和外部开拓能力都今非昔比，是一个螺旋上升的过程。
总之，扁平化和层级化的关系，是一个在摆动中平衡的艺术。在物理学上，钟摆的摆幅可以计算，但在渠道管理领域，我们就很难定量计算集权和分权的摆幅大小了。
但不管怎样，任何钟摆一定有一个轴心和一个中轴，否则就不能称其为“钟摆”。转换到渠道扁平化和渠道层级化的关系中，同样有一个轴心和一个中轴。
1.一个“轴心”：优势互补，缔结双赢
尺有所短寸有所长。厂家千万不要以为自己可以手眼通天，什么事情都可以干！厂家资源和经销商的资源必须有机整合，经销商现有的资源“不用白不用”，不但要用足，而且要用好。
大力解放经销商的生产力，劳动者（业务代表）和生产工具（车辆、仓库）一律由经销商行使管辖权。厂家要果断撤出正规军，大胆启用经销商的地方军。厂家只需派遣“党代表”（几个经销商可共用），“党代表”通过自己的智慧和专业技能，协助经销商做人员培训、人员激励、市场开发策略制定、执行计划分解、过程追踪、绩效考评等“生产关系”方面的事情。
厂家如果想增强渠道控制力，可以通过提供生意发展基金等利益杠杆来完成（共同支付人员薪资、车销补贴、封闭通路开拓奖励等）。
掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。
2.一个“中轴”：经销商能力增长速度
不可否认，现实中大多数经销商的管理水平还不敢恭维。但不管怎样，在与厂家这些年生与死的博弈中，经销商的路线管理、客户管理、分销订单管理、绩效考评等基本管理能力也逐步完善起来。一些出类拔萃的经销商，其管理能力已经达到甚至超过一线企业的水平，让我们看到了经销商的未来和希望。显然，经销商群体水平成长越快，厂家缩手就越快，就越容易在摆动中快速达到平衡。
整合营销时代的渠道扁平化
●程绍珊/顾国峰
扁平化之后的收缩是绝对的吗？实际上，扁平化之后也可以“照办”，因企业、市场和环境而异，渠道大趋势下还有另外一种扁平化态势。
渠道扁平化的前世今生
从计划经济向市场经济转型的初级阶段，整个国家的经济和市场欣欣向荣，只要有一个门店，无论经营什么品牌或者产品，都能有源源不断的利润，这种井喷式的市场需求，使很多经销商享受着这种小富即安的生活。企业为了自身的发展，加强了对终端的推动，在别无选择的情况下开始自建渠道，以TCL为代表的家电企业，对渠道的精耕细作取得了空前战绩，诱使很多企业纷纷效仿，“渠道扁平化”成为各行各业制胜的法宝，一谈起渠道必是“精耕细作”、“决胜终端”之类的概念，一时间，渠道扁平化成为营销核心的话题。
然而，营销环境在不断地变化。
首先是消费者变化，过去经销商销售什么，消费者购买什么，消费者基本没有话语权，现在的消费者对信息的把握及时准确，购买产品的选择余地大，尤其是“80后”和“90后”，他们购买东西前先在网络搜搜品牌、价格、款式以及用户的评价，然后再做决定，想在他们身上赚取暴利，除非是垄断行业，否则非常困难。
其次是竞争环境和规则的变化，过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的，虽然竞争激烈，但仅停留在价格战和促销战层面，终端是产品的唯一出口，所以谁掌控了渠道的终端，谁就拥有话语权。而今天产品在朝个性化发展，产品的功能变得越来越强大，销售渠道也越来越丰富，尤其是电子商务的兴起，打破了原有传统渠道的生态平衡，促使渠道结构和终端发生变化：“鼠标+水泥”（电子商务+实体店面）的结合，让消费者感性体验，理性购买，终端变成了一个产品的展示平台，销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。
再次是推广手段与方式的变化，过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式，现在的推广方式是试用、体验和互动，线上线下相结合，打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。
更何况，传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素：
一是一批优秀的经销商已经成长起来。经过残酷的优胜劣汰，经销商向两端集中：要么是规模大、效率高的综合型经销商，要么是定位准、服务好的专业型经销商。这些优秀的经销商一般都比较年轻，受过良好的教育，大部分有过大企业工作背景，因此，在经营理念、团队管理、系统建设等方面都有卓越的表现。他们更懂得整合经营：产品的量利结合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、标准化的服务体系。除了以高效分销和终端维护见长的平台型经销商外，还涌现出一批细分领域的专业强者，他们或专业运作某一品类，或聚焦于某一类渠道，有着企业自身难以比拟的专业能力与核心资源。
二是高额的运营成本让企业不堪重负、疲于应对。传统产品的深度分销要求必须投入大量的人力、物力和财力，才能实现扁平化的“精耕细作”，但在各项运营成本奇高、人员短缺的今天，企业还面临着研发、生产和品牌建设等的关键前后端竞争，无法维持高昂的渠道费用。
三是管理的复杂程度使企业对渠道扁平化运作产生质疑。企业管理体系和能力的缺失、人才匮乏再加上高速流动性，企业稍有不慎都会有灭顶之灾，这种风险让企业开始从前端向后方转移。
基于以上三点，优秀的企业发现需要还原企业和渠道的本色，使双方各自回归自己的本分上去，厂商联手，打造一体化的运作模式才是双赢的正道。
整合营销时代的渠道运作要求
1.推拉结合，品牌整合传播与渠道运作联动
在当下的环境中，仅靠企业或者经销商单方面的力量无法让消费者动起来，厂商联手才是最佳捷径。雷士照明原本是一家商业照明企业，但在近两年企业快速成长，其中一个关键因素就是企业和渠道的分工发生了质变：企业在新品上市、品牌推广、促销活动等高空活动中扮演主角，关键是吸引消费者的眼球。渠道则在终端店面的陈列展示、情景体验、消费者互动沟通等进行地面活动，两者结合把消费者的注意力转化为真金白银的销量，他们在省会及核心城市的运营商（总代理）纷纷建设数千平方米体验式的旗舰店，让消费者身在其中感受品牌的魅力。企业的品牌运作拉动商家发展，商家地面销售推动企业的成长，两者有机结合提升了双方的效率，使1+1真正大于2。
2.多渠道进入与协同运作
线上和线下、空中和地面、网络和实体等品牌推动和品牌拉动同步进行，每一种渠道都有自己的特定消费群体，多种渠道协同作用一种声音推广同一品牌，产生强大的磁场和品牌冲击力，使品牌和销售快速提升。
3.终端功能细分化、互动化和情景化
苹果旗舰店在上海陆家嘴这寸土寸金的地方，开一家占地面积500多平方米的旗舰店，仅展示五六种产品：电脑、ipad、ipod、音箱、iphone3和iphone4再加上一些配件，基本上每款产品都是重复出样，消费者无论买与不买都可以进来体验。好玩的游戏、强大的产品功能、人性化的产品设计，让消费者感受趣味十足的产品，身在其中、流连忘返，整个店内人来人往络绎不绝，店员在店内来回穿梭，适时地给消费者一点“专家建议”或者产品功能介绍，价格折扣——没有！那店内的生意可不是一般的好。
新营销时代渠道如何扁平化
1.渠道模式优化、一地一策、一商一策
中国南北方的文化差异，东西部的经济差异，还有城乡差异等，注定“一刀切”的渠道模式很难成功。南方和东部经济较为发达，乡镇市场成熟，扁平化渠道建设容易取得成功，厂商合作关系相对比较简单，在合作过程中的任何一方觉得合作不愉快的时候终止合作都是很正常的事情，但同样的事情在北方和西北情况可能完全不同，在一些偏远的县城是很多品牌的空白市场，因为开发那些区域的成本高过销量。因此，我们在设计渠道的时候，应考虑地区的差异性，“一地一策、一商一策”，在南方和东部市场企业要主抓终端（精耕细作），北方和西北市场重点经营渠道（渠道覆盖）。欧普照明在这方面采用了比较灵活的运营模式：南方、东部及中部区域大部分采用分公司治理，小部分采用区域运营商和代理商运作，对各区域进行渠道扁平化运作，以获得市场和利润双丰收；北方及西部区域采用省级运营商和区域代理为主、公司为辅的多种渠道相结合的渠道模式，优化渠道、注重实效、有点有面、点面结合、见利见效，很快成为国内家居照明行业渠道运营管理的典范。
2.结盟优质经销商，深化厂商合作关系
渠道扁平化的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将优秀经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动输出企业的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，辅导经销商建立管理运营体系；引导经销商加大市场投入，强化终端建设；培养经销商团队能力，改进改善终端服务等。真正的品牌不是投放多少广告费，而是从供应商、企业到渠道商、消费者，这整个链条都是受益者。
过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商成为区域市场的运作主体，是运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。
3.厂商分工协同，实现一体化运作
过去企业是市场运作的主体，经销商是配角，市场布局和规划都由区域营销人员确定。现在通路回归后，经销商是区域市场的运作主体，成为运动场上的主力军，而企业则成了运动场上的教练。这种回归产业的角色分工，是符合效率优先和能力优先原则的，所以，企业重新界定厂商的分工，以发挥各自优势，企业提供服务和支持，经销商提供渠道和终端，厂商联手谋求共同利益最大化。
某知名家电企业把渠道链的作用发挥得淋漓尽致，他们对想做好又能做好的经销商，优先分配区域和渠道，并保障他们获得合理的回报，企业只能做经销商不愿做、做不好的事情。一旦做好之后再次转交给经销商。该企业将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并对经销商进行指导和培训，协助其构建组织、提升能力以及完善运营体系等。随着经销商的能力发育和实力的壮大，企业适时移交更多的职能，甚至把一部分核心的省级代理转变为企业股东，所有的日常销售和地面推广工作都交给了代理商，所以，区域代理商个个都是兵强马壮，他们上千号人马在一线当然能够精耕细作。
4.增值服务和支持，促进经销商转型与提升
首先要加强与渠道成员的双向沟通，积极宣传企业文化。企业要不断向渠道成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员对企业目标的理解与认同。一般采用以下三种措施：一是建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经销商座谈会、研讨会和培训会；二是将企业内刊定期向渠道成员发放，并开辟经销商的专栏，解读销售政策，解答相关的疑问，同时进行标杆经销商的专访等；三是企业的高管对经销商的定期拜访，以树立经销商信心、沟通市场认识、解决存在问题以及深化客情关系。
其次要设计互利共赢、有效协同的厂商合作模式。企业保障渠道成员有合理的利润空间，并承担相应的市场发展责任，建立协同共赢的营销机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合。
再次要按照效率原则对渠道成员进行评估，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。对渠道成员进行优胜劣汰，扶持有意识、有能力的经销商，使整条营销链的利益最大化、效率最大化，促进优秀经销商的快速转型。
5.企业自身竞争优势提升与渠道管理职能转型
首先，把原来的销售管理部门转型为客户导向型的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突，而是要为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；再次，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要协助指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就需要提高。
结束语
整合营销时代的渠道扁平化，不是企业简单地增加人员、增加投入、增加客户或者增加终端，而是把整个营销链上的利益相关者建立共同的目标和信任，进行责、权、利重新分配的一体化过程。整合的结果是大家形成共生共荣的健康生态圈，营销渠道呈现结构化，整个销售组织疏密有致，厂商不再是相互博弈的对象，对消费者的服务也从卖产品转到卖解决方案，每一个环节都是无缝对接，让消费者体验完美的产品和服务。
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