论现代外贸企业的科学管理制度，本文主要内容关键词为：管理制度论文,外贸企业论文,科学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
提要 近10年来，我国外贸企业在所有权结构、组织形态、经营机制、经营方式等方面，都发生了根本性的变化。从而，传统的常规型管理的理论和方法都难以解决现代外贸企业面临的管理问题。本文提出，要创立现代外贸企业综观管理体系，加速外贸企业的管理制度向创业创新型管理转型，使外贸企业的经营管理进入一个新的历史阶段。
我国现今的外贸企业与10年前相比，在所有权结构、组织形态、经营机制、经营方式等方面，都发生了根本性变化。从而，使外贸企业的管理制度、方法发生了一系列的变革，原有科学管理的理论、方法难以解决现代外贸企业面临的管理问题，需要形成新的科学管理体系。这是建立现代外贸企业制度急待解决的重要问题。
1992年以来，在社会主义市场经济目标模式指导下，外贸企业进行制度创新，企业基本制度向公司制转化，企业组织结构由独立企业（单一单位企业）转向集团企业（多单位多功能企业），财会制度与国际惯例接轨，全面转换经营机制，建立现代企业制度，使外贸企业的经营管理进入了一个崭新的历史阶段。在加强出口产品质量，改善出口商品结构，完善责任制、核算制的同时，建立企业文化、发展公共关系，企业的审计、会计、信息等转向社会化管理，外贸企业的管理制度正由传统的常规型管理转向创业创新型管理。
创立现代外贸企业综观管理体系
科学管理是建立现代外贸企业制度的重要内容。现在的问题是怎样界定“科学管理”。目前最有代表性的提法是“外抓市场，内抓现场”，或是以人为中心，抓好四大管理（质量、资金、成本、营销）等。显然，这并未超出独立企业现场业务管理的范畴，不能解决现代外贸企业面临的管理问题，不能满足建立现代外贸企业制度的要求。
现代外贸企业制度要求什么样的“科学管理”，这首先要弄清楚什么是现代外贸企业。
人们一般将企业的进化过程划分为三个历史阶段。第一是原始企业阶段，产业革命以前的企业，以手工业工场为主要形态，属于企业雏形时期。第二是近代企业阶段，产业革命至第二次世界大战结束，以单厂形态为主，这在企业进化史上是一次质的飞跃。第三是现代企业阶段，第二次世界大战结束以来，企业大型化、联合化、跨国化，以多单位为主要形态，这是企业进化史上又一次质的飞跃。
对于什么是现代外贸企业人们众说纷纭。有的人从股份制企业发展的完善程度认为：现代公司制企业是现代企业，即公司发展为现代公司。公司制从16世纪末、17世纪初诞生，发展到今日已日趋成熟完善，它主要解决企业财产所有者、经营者的权益及其相互关系。它没有从企业的本质、机能去研究和界定什么是现代企业，既没有从企业是一个拥有特定生产资料，能创造物质和精神财富，并使财产增殖的由人机结构组成的社会经济实体，具有生产、营销、财务、人事、开发的经营机能，有计划、组织、指挥、协调、控制的管理机能去研究、说明什么是现代企业。
美国企业经营史学家，哈佛大学商学院的钱德勒（A.V.Chandler）教授在他的《看得见的手》一书中，从企业的本质，机能的角度分析研究了美国企业的发展历史后指出：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业，即可适当地被视为现代企业”。现代企业有如下几个基本点：
第一、现代企业控制了许多在不同地点，从事不同类型的产品和服务等活动的经营单位，每一经营单位有一套自己的会计帐簿、帐目，与公司总部分开，它们作为独立企业运转。
第二、现代企业接管了协调生产、销售的功能，获得了原先是市场执行的功能。
第三、只有当管理上的协调比市场机制能带来更大的生产力、低成本和高利润时，多单位企业才能取代传统的小公司，并将几个经营单位的活动内部化。
第四、一群经理结合在一起，执行市场机制的功能，控制各单位的活动，他们的主要目标不是追求短期的利润最大化，而是谋求公司长期稳定的发展。
钱德勒的研究成果表明：只有是多单位、经理群的企业才能称得上是现代外贸企业，否则，就不能称为现代外贸企业，即使是公司制企业。这里要说明的是，现代企业并不排斥公司制，而是相反。
多单位企业比单一单位企业具有不可比拟的优越性：它能将科研、采购、生产、运输、销售、再生产过程结合为一体，形成多功能一体化优势，获得规模经济效益，增强竞争能力；便于“一业为主，多种经营”，一个单位经营失利，不会引起整个企业倒闭，具有较强的承担和分散风险的能力；适于以自身实力开展国际贸易，进行对外直接投资，实行跨国经营；运用产品生命周期、产业生命周期、企业生命周期，进行产品、产业、企业提升等。因而，它要求有不同于独立外贸企业管理的“科学管理”。
企业生命周期管理。企业是具有生命的机体，其生命周期可以划分为出生、壮大、成熟、衰老四个典型的时期，每个时期经营目标、组织规模、经营策略各异，要求有不同的管理体制、人才结构、管理方式等，这都不同于各经营单位的现场管理。
内部化经营管理。多单位企业内部化经营管理的主要方式有生产布局合理化、成熟企业活跃化、财务决算集团化、市场营销一体化。在多单位企业里，各种经营资源在各经营单位合理配置、流动与转让，通过管理协调把各部门之间的社会分工变为单位企业的内部分工，把国内外贸易的很大一部分变为多单位企业的内部交易，从而减少交易成本和信息成本，更好地利用设备、人员提高生产效率，降低生产成本，使资金的流动稳定可靠，加快资金周转，减少资金成本，同时，可以在国内外市场统一调配商品，选择开展最有利的国内外市场，使企业的经营管理既具有统一性，又具有灵活性，比单个企业经营更有效。
多单位外贸企业的“科学管理”可用下图表示：
企业内部竞争管理。人们比较重视企业外部的竞争及管理，忽视内部的竞争与管理。由于横向机构的划分，纵向的职务安排，工作内容及手段的变化，企业内部客观上存在着竞争，而需要科学地给予管理。一个内部缺乏活力的企业不可能在外部市场竞争中取胜。搞好内部竞争管理使企业充满活力，是我国现代外贸企业要解决好的一个新课题。对于内部竞争企业可以采用目标激励竞争管理法、能力挑战竞争管理法、组织创新竞争管理法等进行科学管理，以发挥巨大的动力功能和优化功能。
经营危机管理。不仅是我国的企业，综观美、日、英各国企业，在企业生命周期的各个发展阶段，由于产品（劳务）不适应市场需求和市场竞争，组织机构臃肿，官僚主义严重；管理松懈、成本高、效率低；领导人决策失误，领导班子不健全等而产生危机，出现衰退亏损，面临破产、倒闭的严重威胁。外贸企业的经营危机有多种表现形态。如动态危机与静态危机、主观危机与客观危机、策略危机与运作危机、生产危机、销售危机、劳务危机、财务危机等。经营危机管理是特殊情况下的经营管理，要选择好时机，在危机管理的危机阶段、稳定阶段、转机阶段采用科学的非常规的办法才可能解决危机，使企业走向新生。
跨国经营管理。由于科学技术和经济国际化的推动，以及自身发展的需要，现代外贸企业必然由进出口贸易走向对外直接投资，实行跨国经营，从而形成跨国公司。跨国公司与国内公司相比，不单纯是经营规模和市场范围的扩大，它的经营属性发生了显著变化，企业的组织形态要由国内组织结构转向全球性组织结构，经营管理要实行当地化策略，要处理各种国际经营风险等，这些都需要有新的管理理论和方法。
加速现代外贸企业管理制度转型
改革开放以来，我国市场经济、科学技术迅速发展，推动了大量生产和大量销售的发展，由于交通、通讯的大大改善，促进了大量生产与大量销售的结合。我国的外贸企业通过建立出口商品生产基地，将职能部门转为经济实体，划小核算单位，通过与工、农、技、运、银等联合，以及通过企业兼并、划转或合作投资等途径形成了一大批多单位外经贸企业。有些企业虽然在组织形态上由单一单位变为多单位，然而在管理制度上并没有什么变化，基本上是原来的那一套“科学管理”。
我国现代外贸企业管理的基本框架是：集团总部—工厂（子公司）—生产车间（业务部门），集团之上还有政府主管部门。经营决策集中在集团总部，子公司负责经营管理活动，第一线的生产经营单位无决策权。第一手的信息经过部门经理—子公司主管副总经理—总经理—集团主管部门—集团副总经理，作出决策后再通过以上渠道传达下去。传递路线长，管理效率低。
建立现代外贸企业制度的过程中，需要在完善原有科学管理的基础上，创立现代外贸企业的综观科学管理体系，使现代外贸企业的科学管理提高“档次”。这其间，特别需要将我国外贸企业管理由常规型转向创新创业型。这对单一单位的外贸企业同样重要。
传统的常规型管理，是在组织形态、经营领域、管理体系基本不变的情况下，重复地用老办法进行管理，想通过经营管理的“优化”、“理想化”，以提高经济效益。然而，企业外部不确定的经营环境与内部条件关系的异化，往往很难实现经营管理的优化，不能达到提高经济效益的目的，或经济效益并不理想，仍然跳不出高消耗、低效益的圈子。
现代外贸企业多单位、多功能、多角化的组织形态、经营结构，包容了产品生命周期、产业生命周期、企业生命周期，可以利用整体实力在企业内部进行产品结构、产品结构、企业结构的调整，实行内部破产、兼并，开展内部创新创业。同时，多单位企业实行集中规划、调控，分权、分散经营管理的体制，总部是战略决策中心，主要职能是创新、创业，子公司是利润、责任、成本中心，主要职能是产品开发和提高经营效益。这种经营管理的架构，形成了一种新的经营管理形态——创新创业型管理。它要求现代外贸企业的经营管理由谋求经营资源优化，转移到创新创业管理上来，把创新创业当着极为正常的工作。
创新创业有一定风险。人们由此认为创新创业与风险成正比关系。这种观点严重地阻碍了企业的创新创业。美国著名管理学家彼得·F·德鲁克在他的《创业精神与创新——变革时代的管理原则与实践》一书中认为：创新创业并不需要承担高风险，可能是低风险。当出现创新创业机会时不创新，继续抱住资源理想化不变则风险是最大的。创新创业稍有一点成功，所带来的报酬足以补偿风险损失。因此，比起追求理想状态，创新创业的风险要小些。我国外贸企业在建立新的科学管理制度时，应建立创新创业经营管理机制，靠创新创业立足，靠创新创业发展、新生。
企业创新创业的内容主要有产品创新、营销策略创新、经营行业创新、组织结构创新、管理体制创新、管理方式创新等。
企业由常规型管理转向创新创业型管理，需要建立创新创业的体制和机制，要系统化、正常化。第一，管理者应树立创新创业的经营管理观念，不能墨守陈规，只是应付日常危机，应将鼓励、支持创新创业作为自己的基本职责，这不仅有利于企业的生存发展，也有利于管理者个人成长、成功。第二，从上到下建立创新企业委员会、领导小组，总部、子公司由高级管理人员专门领导这方面的工作，将创新创业部门与其它常规经营管理部门分开，各司其职。创新创业工作一开始与企业现有大规模经营相比会微不足道，并且要有一定的投入，又前途未卜，同时一项创新创业工作要由倡导者、发明者参与和领导，运用不同平常的做法才能成功。常规经营管理部门的管理者一般先保住“眼前”，他要将主要精力、时间去处理日常危机，谋求现有业务的最好状况，如果由常规经营管理者负责创新创业工作，会耽误企业的创新创业。第三，将创业创新管理条例化、制度化。对创新创业项目的审批程序、项目责任制、对创新创业项目倡导人、发明人的任用、成功后的报酬、奖励、失败了的工作安排及报酬等作出一系列政策规定，在实施中不断完善，有利于充分调动企业员工创新创业的热情和创造性，有利于创新创业管理工作的科学化、民主化。第四，不断寻求创新创业机会。企业在检查日常经营管理的成功和问题时，不要忽视从成功和失败中探求创新创业的机会；不定期召开各方人员参加的创新创业座谈会，以获得新的创意；开展群众性的创新创业合理化建议活动；二、三年对企业的经营管理进行一次全面诊断，从中获取创新创业方案。第五，制订和实施企业创新创业工作计划，列出创新创业目标，确定创新创业项目，作出财务、技术、人事安排，检查创新创业项目方向的正确性，成功的可能性，推动创新创业项目成功。
搞好智能资产的管理是企业创新创业管理的重要方面。企业的智能资产主要是指企业所拥有的智力和技能，如专利、技术、设计能力、策划能力、操作技能、管理技能、销售技巧、领导技能、经验等，它是企业最重要的财富，是企业生命活力的灵魂。智能资产凝结了生理学意义上人类的脑力和体力劳动，特别是脑力劳动，它的价值主要表现在创造性和新颖性上，其价值的高低往往取决于能否很好地管理和使用。由员工提出的新观念、新程序、新方法，只有进行有效的实施才能变成企业巨大的财富，变成推动企业发展的动力。
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