现代商业银行营销的客户矩阵法，本文主要内容关键词为：商业银行论文,矩阵论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
商业银行客户关系的处理，实质上就是客户交往技巧的运用。各种技巧虽然说是灵活多变的，但也有其原则。在与银行交往的客户中，有的客户对银行来说意义重大，有些则可以说无足轻重，二者是否应一视同仁？有刚刚建立关系的客户，也有与银行相处多年的忠诚客户，对于他们，银行又应有针对性地采取哪些策略？有的客户可能由于某些原因与银行关系紧张，银行应怎样识别这种紧张关系并及时采取措施来挽救这些关系呢？应该说这些问题的处理都有相应的原则，在此，我们根据波士顿矩阵模型的变通模型（就是下面我们将要提到的商业银行客户划分矩阵）来对商业银行的客户资源进行分类（见图1），并分别介绍其管理原则。
图1商业银行客户划分矩阵
在图1中，业务份额指的是某个客户与银行发生的业务量相对于整个银行业务量总额的比重。比重越大，则客户对银行来讲就越重要，他们就是我们通常所说的大客户。客户忠诚度指的是客户对银行产品或服务的认可程度和满意程度，具体包括：客户对银行的信任程度、双方之间的交流沟通程度、客户与银行的交易频率、年交易次数、客户对银行产品的依赖程度、客户与银行发生的业务量占客户与所有银行发生的总业务量的比重、客户的信用等级等等。这些具体的因素决定了一个客户是否对银行保持了较高的忠诚度。
按照纵向（业务份额）和横向（客户忠诚度）两个维度，我们将商业银行的（营销对象）客户分为四种类型：忠诚客户、问题客户1、问题客户2、一般客户。下面将逐一对各种客户的具体的行为进行分析，并根据其偏好特点，对症下药，成功地与建立和保持目标客户之间良好的关系，完成银行的营销任务。
1.忠诚客户
这类客户与银行之间有较大的业务往来（一般是企业法人），是商业银行的大客户，且由于其对银行的忠诚，他们一般会对某一中意的银行产生强烈的信任和依赖，因此他们不会轻易断绝与银行业已建立的良好合作关系，他们将成为银行长期稳定利润的来源，对于这一部分优质客户，由于已经建立了基于双方利益最大化基础之上的长期合作关系，因此在经营这种关系时，不需要再投入更大的力量，只要维持与他们的关系就可以了。在具体实践中，可与他们签定长期合作意向书，将银行与他们的关系契约化、固定化、惯例化。在平时，银行可以考察确定一些重点优质客户，主动与其沟通、洽谈，深入了解其发展现状及长远战略，结合了解的情况，以更好地为优质客户提供最优质的服务。对于这些忠诚大客户，可设立“一对多”的客户经理模式，尽量扩大每一位客户经理的管理跨度，让每一位客户经理在其管理能力限度之内尽可能多地维持与多个客户之间的联系，这样做可以为银行节约大量的成本。
概括而言，银行对忠诚客户应采取维持策略，即只进行适量的投资，以维持银行同客户之间已建立起来的忠诚信任关系。当然，这绝不意味着不重视重点客户，对他们的服务也决不能怠慢。
2.问题客户1
这类客户所表现的特征是客户忠诚度比较高，但是其与银行发生的业务份额却只占整个银行对外业务总额的一小部分。这种情况主要发生在中小客户身上。他们起初可能由于比较欣赏银行在某一方面的出色表现而对银行产生好感，逐渐发展成为对银行忠诚度的提高，最终在银行的进一步营销攻势下成为了银行的忠实客户。但由于他们本身的经济能力有限，决定了他们不可能与银行发生大规模的业务往来，所以他们才会呈现出上述乍看上去似乎矛盾的特征。
对于中小客户，我们决不能忽视他们。小客户规模虽小，但是数量众多，其实力量也不小。单个小客户的业务量小，他们与银行讨价还价的能力有限，一般无法享受到银行的一些针对大客户的优惠政策，因此小客户的平均利润率高，再加上他们数量上的优势，中小客户群构成了一支不可忽视的力量。其实商业银行一线工作人员平时接触到的大部分是中小客户，如何抓住这些小客户的心，塑造一种新型的商业银行与小客户之间的价值关系，让小客户资源成为银行的一个重要的利润来源，已成为新形势下商业银行营销活动需要解决的又一重要课题。2001年，北京市商业银行在全国率先独立成立了中小企业服务中心，专门为中小企业提供“量身定做”式的贴身化、个性化金融服务。这种针对中小客户的经营探索将有助于我国商业银行营销理论和实践的发展。
3.问题客户2
它的主要特征为客户忠程度低，但是业务份额却很大。按照管理大师Peppers和Rogers创立的理论划分，这类客户应属于最具成长潜力的客户。这类客户在与银行没有建立持久共同价值联系之前也可能与银行发生较大的交易行为，即使没有建立与银行之间深层次的忠诚关系，他仍有可能维持这样的交易，直到他忍无可忍退出交易或最终为银行的热情服务所打动成为银行真正的合作伙伴为止。银行所要做的就是通过各种途径区分出忠诚客户与问题客户2，并对后者施以必要的营销组合手段，通过挖掘并满足其更深层次的需求，更进一步建立与问题客户2的关系，引导其向忠诚客户的转化。具体工作主要有以下四个方面：
(1)鉴别客户的信用等级
在问题客户2中，我们面临的是一群客户忠诚度低的大客户，所以在对待这样的一个客户群体的时候，首先划清客户的信用等级显得更为重要。企业信誉等级的评定工作是银行对企业给予贷款支持的基础，企业信誉等级较高，支持力度大，信誉等级较低可不予支持或降低支持的力度。这里需要强调的是，对客户的考察不能只停留于表面和局部现象，应更注重企业内在和潜力，包括企业所处产业前景、企业产权构成、企业文化建设、经营管理水平、核心领导素养及企业有无战略性计划、战略性计划合理与否等等多个方面。在行内可允许服务中心的人员参与评定工作；或者在正式评定之前由服务中心事先进行预评，找出不符合规定的问题，发现问题，帮助企业改善经营管理以达到评定的标准。
(2)判定问题（客户不忠诚）是处在事前还是事后（建立关系前还是已经建立关系后）
对于这一点的分析必不可少。如果问题是事前的，那说明我们对市场、对客户需求了解不够，做得不够，市场潜力尚未完全发掘，我们应加大开发客户关系的力度；如果是事后的，那就意味着我们与客户之间出现了危机，一定是某些环节出现了问题，需要及时采取措施解决。例如：一个很大的客户突然要终止与银行的一切交易和联系，如果我们不知道问题是出在事前还是事后，我们就很难决定究竟该用什么措施来化解当前的问题。
(3)针对大客户的客户经理制
银行客户经理的根本目标在于通过培育和发展长期目标客户，以专门人员和专项支出获得稳定的利润来源。我们在这里强调针对有问题的大客户实行客户经理制度，其原因在于广大的中小客户虽然数量众多，但其占有的金融资产比重较小，虽是银行不可忽视的利润来源，但往往不能成为银行利润的主要来源；而大客户拥有巨额周转资金，因此往往成为银行商业利润的主要来源，也成为各大银行争夺的焦点。客户经理的工作主旨就是为重点客户提供优质服务，通过客户经理的营销活动使重要客户成长为有价值的客户，从而成为银行创造利润的源泉。在这里对问题客户2实行客户经理制，能使我们更进一步了解他们真正的需求和欲望，以及他们真正想要与银行建立一种什么样的关系，并引导大客户与银行建立超越交易之上的价值关系，使他们成为银行利润的可靠来源——忠诚客户。
(4)对问题大客户实行“一对一营销”
所谓的“一对一营销”，就是企业愿意并能够根据顾客的特殊需求来相应调整自己的经营行为，这些特殊需求有可能是顾客主动提出来的，也有可能是企业从各种渠道收集的。“一对一营销”对于问题客户2特别适用，它可以根据问题客户的具体情况，采取相应的营销策略。“一对一营销”往往始于对待特定重点客户，成熟后可推广至广大中小客户。实际上实施“一对一营销”并非易事，教会一个客户经理做到热心周到是一回事，至于要真正掌握如何识别、跟踪并与一个个客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那又是另一回事。要对问题客户2实施“一对一营销”，有以下四个步骤，即识别你的客户，通过一点一滴的资料积累，挖掘客户信息；对客户差异进行分析，以帮助银行发现真正的市场机会；与客户保持良性接触，使关系营销活动更经济、更富成效；调整产品或服务以满足每个客户的需要。
4.一般客户
主要指客户忠程度低、业务份额小的客户。由于忠诚度低，意味着对这类客户而言，选择哪家银行无所谓；业务份额小，意味着对银行而言，它并非银行的重点客户，那么我们是否应放弃他们呢？大家肯定会说‘不’，是的，对于任何客户我们都不能轻言放弃，只要有利润机会，我们就要争取。忠诚度低、业务份额小，或许只能说明我们开拓市场的努力程度不够，还有很大的提升潜力。对于这部分顾客，由于时间和资源的有限性，我们不可能像渔夫打鱼那样将大鱼小鱼一网打尽，我们所能做的就是在确保努力争取、留住问题客户1和问题客户2的基础上，力尽所能地去争取一般客户。