愿景型领导：中国企业家的实证研究及其启示，本文主要内容关键词为：愿景论文,中国企业家论文,启示论文,领导论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪70年代末的改革开放以来，中国从计划经济逐步走向市场经济，中国经济奇迹令世人瞩目。从1978～1986年经济责任制和利改税，到1987～1991年的承包、租赁经营责任制，再到1992年至今的现代企业制度，中国企业改革不断深入，企业市场主体地位逐渐确立。同时，随着中国实行渐进的、市场经济取向的、开放的改革战略，私营、外资企业蓬勃发展。生机勃勃的中国经济舞台上，产生并活跃着一大批企业家，中国从官员主导型经济逐渐发展为企业家主导型经济。其中不乏愿景型领导，他们或充满想像，或富有远见，或充满灵感，或极具洞察力，……他们不仅主导着中国经济，而且是中国管理学最具价值的研究客体之一。本文选择了23位愿景型领导的企业家，通过对他们领导行为的分析回答“什么是愿景型领导？是否存在不同类型的愿景型领导？”这一问题。
一、愿景型领导：研究述评
传统的组织行为文献中，领导理论关注个人与工作小组间的关系，大量研究集中于中层或基层领导，而很少关注战略性领导和愿景型领导（Bass，1981）。同时战略管理研究中也忽视了企业家及其高层管理团队在战略形成、实施和控制过程中的作用（McKiernan，1996）。Eddy（1974）是较早认识到这一缺口的学者，其博士论文集中研究了企业家及其高层管理团队在战略计划和战略实施中的行为特征和作用。Miles和Snow（1978）从企业家及其高级管理团队在战略形成的作用角度把企业战略分为4种类型：先知先觉者（prospector）、先知后觉者（analyzer）、后知后觉者（defender）和不知不觉者（reactor）。20世纪80年代，学术界（Mendell ＆ Gerjuoy，1984）和实践界（Business week，1984；Kiechel，1986）把战略与领导相结合产生“愿景型领导”概念。愿景化过程由三阶段构成（Westley ＆ Mintzberg，1989，pp.17～18）：领导对未来组织状态的想像；领导有效地描述愿景并传递给追随者；授权使追随者能有效地演出愿景。整个80年代的研究主要集中于对愿景型领导的概念认识，其集成工作是《战略管理》杂志1989年“战略领导者与领导”的夏季特刊。在该特刊中，Westley和Mintzberg（1989）利用传记、报道等出版资料，研究了5位风格迥异的愿景型领导：创造者（creator）、易变者（proselytizer）、理想主义者（idealist）、改进者（bricoleur）和预言者（diviner）；Shrivastava和Nachman（1989）利用教科书中的27个案例材料，研究企业战略决策过程中的领导行为，将战略领导归为4类：官僚型（bureaucratic）、职业型（professional）、政治型（political）和创业型（entrepreneurial）。
Senge（1990）和Collins和Porras（1994）的研究使我们对愿景及愿景型领导的认识更加深刻。Senge致力于学习型组织的理论与实践，“我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做重大决策和激励下属。……在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责”（p.393）。学习型组织的领导应该是愿景型领导。共同愿景是“我们想要创造什么”，“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量源自共同的关切，……就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命”（p.237）。所以愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和激励下属”，而是进行五项修炼——自我超越（personal mastery）、改善心智模式（improving mental models）、建立共同愿景（building shared vision）、团体学习（team learning）和系统思考（systems thinking）。
Collins和Porras（1994）对18家愿景型企业（visionary company，有译为目光远大公司）和18家对照企业进行了长达6年的研究，探究为什么“愿景型企业经历着一代又一代产品、一代又一代领导人却能长盛不衰”？答案很简单：“坚持核心思想（core ideology）并不断促进进步”。核心思想由核心价值观（core value）和核心目的（core purpose）构成，不断进步需要公司不停地想像未来，并用“10～30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标（10-to-30-year big，hairy，audacious goal）”和“对目标实现后的未来的生动描述（vivid description）”表达（Collins和Porras，1996）。Collins和Porras（1996，p.68）用中国阴阳图形像地表达了公司“愿景”概念：阴为核心思想，阳为想象的未来，两者相辅相成、相互促进。所以愿景型领导是锻炼和坚持组织的核心思想，并用远大目标和生动语言表达，从而形成组织共同的愿景。
区别于单向模型，即“愿景（想法）→沟通（文字）→授权（行动）（vision→communication→empowerment）”，Westley和Mintzberg（1989）把愿景型领导比作一出戏，并给出了3阶段的动态模型：“练习（想法）→表演（愿景）→互动（情感与行动）（repetition→representation→assistance）”。Westley和Mintzberg（1989，p.22）分析道，“作为领导行为的愿景正是一出在恰当时间演出的戏，……仅有在恰当时间由恰当领导和恰当的观众，战略才能成为愿景，领导才成为愿景型的”。他们并且分析了解释愿景领导的四个构面，即心智能力（mental capacity）、战略过程（strategic process）、战略内容（strategic content）和外部因素（external context）。
通过以上文献评述，我们清楚，愿景是指“我们想创造的”，愿景型领导者是共同愿景的设计者和传播者，愿景型领导行为是领导及其成员间的动态的、互动的过程。该过程的本质是心智互动。我们可以从中国传统文化中寻到愿景及其领导行为的上述理解，如孙子的“道（令民与上同意）”，老子的“道（道可道，非常道；道常无为而无不为；道生一，一生二，二生三，三生万物）”，孔子的“仁（德治、礼治）”。例如，孙子曰，“道者，令民与上同意也，可以与之生，可以与之死，民弗诡也。”（《孙子兵法·计》），“修道保法，能为胜败之政”（《孙子兵法·形》），“齐之以文，令之以武”（《孙子兵法·军争》）。为什么“道”在孙子思想中如此重要？“道”对人民有如此大的作用？用Senge的语言，正是“道”让人们“不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式”。
二、愿景型领导：愿景产生、发展及其实施过程
愿景是对未来的憧憬和想像，回答“我或我们想创造什么？未来我/我们将成为什么？”。根据Westley和Mintzberg（1989）、Shrivastava和Nachman（1989）、Senge（1990）和Collins和Porras（1994）的研究，愿景形成直至其被接受为“共同愿景”是一个过程，其本质既是领导者的心智过程，也是领导者与其下属心智互动的过程（见图1）。愿景过程由两个时点分割为3个阶段：阶段一，愿景显现与产生，其结果是形成模糊的、粗糙的愿景；阶段二，愿景传播、成熟并被成员广泛接受，其结果是形成明晰的、成熟的愿景；阶段三，愿景执行与实施，努力实现愿景所想像、所描绘的未来。在执行与实施某一愿景过程中，组织可能会显现和产生新的愿景：愿景所描绘的蓝图基本实现，人们会对未来产生新的憧憬。人及其组织就是在不断憧憬、不断追求的过程中进步的，正是彼岸和此岸间的张力促进并引领人及其组织前进。然而，彼岸和此岸间的张力永远是“虽不能至、心向往之”的心智力量。
图1 愿景产生、发展及其实施过程
1.愿景型领导：概念维度
概念维度1：愿景产生的心智能力（Facet 1：mental capacities in stage 1）
（1）想像力（imagination）。基于一定的信息，通过大脑的创造力，经过新的配合而创造出新形象、新主意的能力，如产品、组织结构。这种新形象或新主意较清晰具体（clear and detailed）。如Edwin Land脑中的具体、清晰的dry camera功能和形象；René Lévesque对其sovereignty-association政治理念的清晰、具体的形象（Westley ＆ Mintzberg，1989，pp.24～26）。
（2）灵感（inspiration）。突然闪现的，关于问题解决的有益想法。灵感产生是突然的、快速的，但往往是模糊的、不清晰的，有时甚至是连自己也说不清楚的主意。如Edwin Land在Sante Fe度假，女儿提出了一个疑惑，他立刻萌发了一个dry camera的想法，但此时想法仅是模糊的，只知道dry camera的目的在于一次成像，但具体产品是个什么样子，尚不清晰（Westley ＆ Mintzberg，1989，p.24）；再如张树新在美国了解到了互联网，于是她很快就决定要从事这一行业，而此时，她脑子里甚至还未能形成一个具体而清晰的形象（吴晓波，2001，第4页）。
（3）远见、先见之明（foresight）。预见未来的发展，把握事物发展的方向和规律，从而做出有利于发展的决策的能力。如Edwin Land预见到了polaroid camera的市场前景（Westley ＆ Mintzberg，1989，p.24）；胡志标看到了VCD市场的广阔前景（吴晓波，2001，第70页）。为了与洞察力区分开，我们强调远见着重于“市场的预测和把握”。
（4）洞察力（insight）。准确地把握事物的本质，准确地发现解决问题的关键步骤，分清轻重缓急、有条不紊地做事的能力，即对症下药的能力。“对症下药”，首先要看到“症”，然后开出“药”，所以洞察力强调既能看到问题所在，又能抓住问题的本质。如Lee Iacocca认清克莱斯勒公司所面临的危机的本质，并做出改革措施（Westley ＆ Mintzberg，1989，p27）；段永平看清小霸王的问题，并提出股份制改革的建议（吴晓波，2001，第98页），当建议多次被拒绝后，段永平突然辞职，创立步步高。洞察力分内部洞察力和外部洞察力，内部洞察力针对组织和管理问题；外部洞察力针对市场问题。
（5）聪明（sagacity）。智力发达，优良的判断能力和理解能力。英文的sagacity有insight之意。为了与insight区别，提高两个变量间的方差，这里的聪明特指处理政府、媒体、社区、员工、其他利益相关者等公共关系（public relationship）的优良判断能力和理解能力。如Lee Iacocca处理与国会关系，获得国会支持的能力（Westley ＆ Mintzberg，1989，p.28）；张树新获得国家经贸委投资的能力（吴晓波，2001，第5页）。
概念维度2：愿景产生的心智模式（Facet 2：mental styles in stage 1）
愿景产生的心智模式有内省和互动两种。内省（introspection）即在心里进行反省，检查自己的思想行动。互动（interaction）即相互作用、互相影响。如Edwin Land、史玉柱是典型的沉思者，其心智模式为内省；Lee Iacocca、Steven Jobs、胡志标是交流者，其心智模式为互动。例如，1996年9月，巨人集团陷入财务危机，史玉柱不是去与债权人、金融界和媒体沟通，而是把自己紧锁在办公室内苦思冥想（吴晓波，2001，第186～187页）。再如1997年春节一过，VCD销售淡季随之而来，胡志标想降低促销。5月23日晚在与自己高级谋士的一夜长谈后，27日，一场声势浩大、席卷全国的“阳光计划A”正式实施（吴晓波，2001，第70～71页）。
概念维度3：愿景产生和发展的心智逻辑（Facet 3：mental logic in both stage 1 ＆ 2）
愿景产生和发展的逻辑思维有两种：一是推理的、演绎的（deductive），由一般规律推演到特殊情况；二是总结的、归纳的（inductive），由众多特殊情况、个体情况归纳出一般规律。演绎逻辑往往是先在头脑中形成经营的理论或理念，通过理论去指导具体的实践，在实践过程中理论或理念是判断如何行事的标准或准则；归纳逻辑往往开始没有明确的思路，从做事着手，在解决具体问题的过程中，逐步形成一定的经营理念，属于实践上升为理论的思维过程。然而人们的思维逻辑并非非此既彼。为概念操作性目的，我们用“是否坚持原有观念、思路”和“是否善于总结归纳”两个问题来判别企业家的心智逻辑。存在4种类型的心智逻辑。毛泽东是第一种人，既坚持自己观念，又善于在实践中总结归纳；邓智仁是第二种人，在北京他坚持原有在香港获得的经营理念，不善于从北京实践中总结归纳；徐立华是第三种人，发现问题去寻求解决办法，找到了日本管理方法；姜伟是第4种人，既没有稳定的经营理念又不善于总结归纳。
概念维度4：愿景发展的心智特征（Facet 4： mental characteristics in stage 2）
（1）思考性（deliberation）。有些愿景从模糊、粗糙到明确成熟是深思熟虑（deliberately）、有组织的学习思考过程，而有些则是较少深思熟虑（less deliberately）、较少有组织的学习思考过程。如张瑞敏通过自我的深思熟虑，并有组织地讨论学习，从而建立海尔的愿景；而爱多的胡志标则几乎没有长期计划，甚至连一个切合实际的两年规划都没有制定过（吴晓波，2001，第81页）。
（2）速度（pace）。有些愿景从模糊、粗糙到明确成熟是突然的（sudden）过程，愿景迅速清晰化并被成员所接受；而有些则是渐渐的过程，经过较长时间才逐渐清晰成熟并为成员所接受。如史玉柱的巨人理念便是突然形成便很快被接受，而张瑞敏的质量理念则是通过砸冰箱等一系列活动才深入人心，其质量理念也是慢慢形成的。
概念维度5：愿景的战略焦点（Facet 6：Strategic Focus）
愿景的战略焦点指愿景想在什么方面取得实质性的改善与进步，可能是：第一，产品（Product Focus）；第二，服务（Service Focus）；第三，组织（Organization Focus）；第四，市场（Market Focus）；第五，理想（Ideals Focus）。
2.控制变量：企业所有权
存在许多外部因素影响愿景的产生发展过程，也影响其沟通、表现和接受。本研究把企业所有权作为控制变量。愿景型领导必须拥有足够的控制企业的权力，不然领导无法设计与传播其愿景。对于我国企业来说，可分为：全民所有企业、集体所有企业、私营企业、外商独资企业、中外合资企业。在本研究中，我们主要选择集体所有企业、私营企业作为研究对象，如果包括全民所有企业的话，那么该企业拥有足够的自主权，并且该企业的领导者对企业有很大的控制力，像海尔、三九和青岛啤酒等。
3.实证研究（the empirical study）
本研究主要目的是识别愿景领导的不同类型，并依此对企业家进行分类。因此研究假设是：是否存在不同类型的愿景型领导？Miles和Snow（1978）与Westley和Mintzberg（1989）通过举例说明形式分别给出了4种和5种愿景型领导，他们没有较严格的实证分析，所选样本仅为几个例子。本研究选择23位企业家的案例性材料，依照愿景型的概念维度对每个案例进行编码，然后分析变量间相关关系以识别愿景型领导类型，再对企业家进行聚类分析，并分析各种类型的基本特征。
三、研究方法
1.样本（Sample）
我们选择有关中国企业家案例式的出版物作为数据来源。虽然出版物本身存在偏见，但Yin（1989）和Eisenhardt（1989）指出，只要出版物是思考性的（reflective），这些资料是可以作为学术研究的素材。我们所选择的3本出版物都是MBA式教案，《大败局》、《大逆转》的《财智人物》。3本书共描述了37位企业家，其中有20世纪80年代后32位中国企业家，如巨人史玉柱、爱多胡志标、长虹倪润峰、秦池姬长孔、南德牟其中、亚细亚王遂舟，好孩子宋郑还、杉杉的郑永刚等等。书中以企业家为主线，大量引用电视、报纸等新闻媒体的报导材料，记述了企业家们的经营行为，并进行了适当的评论。《大败局》案例资料记录了每位企业家从零开始创立企业、由弱到盛、又到衰的经历，《大逆转》案例资料记录了每位企业家由衰逆转而起的经历，《财智人物》描述企业家创业历程。
所选案例按以下标准进行筛选：（1）所有制形式是集体或私营企业；（2）如果是国有企业，则必须有证据说明企业有充分的自主权，并且企业家对企业有很大的控制权；（3）案例必须至少陈述了愿景产生、发展到实施的一个过程，以满足维度分析的要求；（4）案例记述应充分详细，以保证变量能够编码，或者如果案例不足够充分，但必须能够容易获得相关资料，以保证能够编码。依上述4个条件，我们从《大败局》（10个）、《大逆转》（7个）和《财智人物》（3个）中筛选20个合格案例。
另外，我们还从相关图书、杂志和音像资料中增补了3个合格案例，它们是海尔的张瑞敏，三九的赵新先和沈阳和光的吴力。所以，本文共研究了23个样本案例。
表2给出所研究的样本企业家及其企业的基本情况。我们所研究的企业家都是处于竞争性行业，并且大多是自己拥有企业的创业者。成立于20世纪90年代的企业占35％，20世纪80年代的至少占47％，并且至少83％的企业是在1978年后创立的，所以大多企业都是中国改革开放的产物。所研究企业分布于8个行业，其中食品饮料业6个，电子业6个，信息技术业2个，零售业3个，房地产业2个，纺织和服装业1个，医药和生物制品业1个，其他制造业2个。
表2 样本企业家及其企业的基本情况
最小值 最大值 平均值 标准差
企业成立时间（年） 19031995198320.14
企业家接管企业时间（年）
197819961989 4.96
企业家创业或接管企业时的年龄（岁） 26 5836.78 7.60
2.数据编码（Data Coding）
每一个企业家案例资料都按内容分析方法（Yin ＆ Heald，1975；Miles ＆ Huberman，1994）和表1概念维度的19个变量进行编码。我们采取两种编码方法：其一是两点编码法，即赋值0（no）和1（yes）。如果案例中清楚表明概念维度中某一变量，则该变量赋值为“1”，否则为“0”。其二是利克特刻度编码法。我们采用7点刻度，从1到7，1表示“几乎没有”，7表示“极其显著”。比如“想像力”这一变量，如果某案例表明该企业家想像力极其显著，则该变量赋值为“7”。两种编码方法各有利弊，两点法简单，受编码者主观影响较小，但不能表示企业家间的差异，比如在“想像力”变量上赋值为1的两个企业家，想像力的实际表现可能有差异，一个强些，一个弱些，但两点赋值不能表达出这种差异。利克特刻度法虽然能够将企业家间的差异表达出来，但编码复杂些，而且赋值受编码者的主观影响较大。为扬长避短和保证编码的信度和效度，我们采取下列编码办法：
表1 愿景型领导的概念维度（visionary leadership facets）
愿景产生的心智能力——愿景型领导非常突出、非常显著的心智能力
1.想像力（imagination）
2.灵感（inspiration）
3.远见、先见之明（foresight）
4.外部洞察力（external insight）
5.内部洞察力（internal insight）
6.聪明（sagacity）
愿景产生的心智模式
7.内省（introspection）
8.互动（interaction）
愿景产生和发展的心智逻辑
9.演绎（deductive）：坚持原有观念和思路
10.归纳（inductive）：善于总结归纳
愿景发展的心智特征
11.愿景的发展是深思熟虑（deliberately）、有组织的学习思考过程
12.愿景的发展是较少深思熟虑（less deliberately）、较少有组织的学习思考过程
13.愿景的发展是突然的（sudden）过程
14.愿景的发展是渐渐的（gradual）过程
愿景的战略焦点：最想在什么方面取得实质性的改善与进步
15.产品（product focus）
16.服务（service focus）
17.组织（organization focus）
18.市场（market focus）
19.理想（ideals focus）
第一，组织4人进行编码，2人一组，一组用两点法，另一组用刻度法。组内的两人采取双盲方式（double—blind）、对所有案例同时进行编码。
第二。两点编码者。如果对某一案例的某一变量赋值为1，必须记录下案例中所有支持赋值判断的语句。刻度编码者，必须记录下案例中所有支持赋值判断的语句。
第三，编码完成后，先记录下各人的赋值，然后组内、组间逐条进行讨论、修正，以保证编码结果尽可能客观。
3.编码的效度（Validity in Coding）
第一，概念效度问题。概念效度是讲我们所测量的是否真正是所说的那个概念。本文要测量“愿景型领导”。我们的概念维度是否表达了“愿景型领导”的概念。保证概念效度首先是理论基础。本文对愿景型领导的研究评述即为保证概念效度。我们通过文献评述说明了“愿景过程”和“愿景内容”正是反映愿景型领导概念。检验概念效度的另一方法是先找到逻辑关系，然后进行实证检验。比如从理论上我们得到：“某种领导方式比另种领导方式的员工满意度要高”，那么检验这种关系是否成立，从而来检验领导方式概念效度。本文主要工作是愿景型领导分类问题，所以没有进行这种检验。
第二，编码效度问题。比如我们用“想像力”等变量来反映愿景产生的心智能力，但“想像力”是什么？如何清楚测量？在编码之前必须清楚界定，作为编码的统一标准。为了搞清楚每一变量的含义，我们查询《朗文当代英语辞典》、《牛津高级学者词典》、《美国传统词典（双解）》、《现代汉语词典》，认真对照研究了每一变量中关键词的中英文含义，然后确定编码标准。
4.编码的信度（Reliability in Coding）
第一，编码前讨论过程。虽然文字上同一个词语。但编码者之间的理解会有差别。这种差别必须在编码之前尽可能降低，以至最低。为了统一大家对某一词的理解，我们对概念维度进行了3次讨论。在讨论之前，主持人要求大家阅读完Westley和Mintzberg （1989）、Shrivastava和Nachman（1989）、Senge（1990）和Collins和Porras（1994），以形成交流的平台。同时主持人将每个变量中的关键词语在上述词典中的原文解释完整地抄录一份，作为第一次讨论材料。第一次讨论：大家发表自己的看法和理解，并在阅读材料中举例说明；主持人要求每位讨论者在24小时之内交一份讨论心得，包括概念理解、例证两部分。主持人汇总讨论心得，作为第二次讨论的材料。第二次讨论：重点讨论理解中的分歧，直到达成一致。主持人整理讨论结果。第三次讨论：主要讨论编码。有些组内的变量是互斥的，有些是相容的，讨论打分标准、尺度。主持人整理讨论结果。主持人将讨论结果整编成册，与编码表一起装订。每位编码者人手一份。
第二，预编码过程。采用双盲编码方法对23位企业家材料进行编码，然后主持人组织组内、组间逐条进行讨论。具体分析编码者对每条变量的理解以及操作方法。这一过程发现编码者分歧主要表现在：远见、洞察力、聪明、演绎与归纳。讨论后，主持人要求每位在24小时之内交一份讨论心得，主持人汇总，并与每位编码者讨论，最后形成更具操作性的变量解释，并依此修改编码表。
第三，正式编码。主持人将讨论结果整编成册，与新编码表一起装订，每位编码者人手一份。每位编码者依此进行正式编码。编码后，再进行组内讨论，依讨论后的数据进行分析。
两位“Yes-No”编码者预编码的一致率为72.54％，正式编码一致率达84.67％。主持人参与他们讨论分歧原因，讨论后的一致率达95.9％（437个变量编码仅有18个不能达成一致）。对于不一致的编码，主持人与两位编码者3人采用多数原则决定最后得分。表3是23位样本企业家和19个概念变量的“Yes-No”编码的最后数据。
表3 Yes-No两点编码所行的数据
注：23个案例和19个变量。前20个案例来自于《大败局》、《大逆转》和《财智人物》，后3个案例来自中央电视台的音像资料。所有案例都从网站、相关报道搜集相关资料作讨论之用。
两位“Likert scale”编码者预编码打分的完全一致率为36.14％，方向性一致率为44.29％；方向冲突率19.57％。如对同一变量，两人分别打5分和6分，两人打分方向性一致；但若两人分别打3分和7分，则两人打分方向性冲突。对于方向性一致的，取均值作为该变量的得分。对于方向性冲突的，主持人要求讨论，解决双方理解分歧。若讨论后双方仍达不成一致，主持人与两位编码者3人采取多数原则决定最后得分。正式编码中的完全一致率为35.33％，方向一致率为53.53％（两者之和达88.86％）。方向性冲突率为11.14％，讨论后仍达不成一致意见的有10个。所以正式编码的讨论后总体一致率达97.3％。由于篇幅限制，不报告“Likert scale”编码的结果数据，论文只报告对该数据分析的结论。
四、分析
首先，对两点编码所得数据，我们运用多维描绘技术识别愿景型领导类型。其次，根据Ketchen和Shook（1996）的建议方法，我们先就两点编码所得数据顺序地运用分层聚类法和非分层聚类法，对23位企业家进行聚类；然后就利克特7点刻度编码所得数据顺序地运用分层聚类法和非层聚类法，对23位企业家进行聚类。运用多数据多方法进行聚类的目的是保证聚类结果的信度。
1.运用两点编码数据对概念变量进行多维描绘分析（Multidimensional scaling）
首先运用两点编码数据计算出19个变量的两两变量间的欧氏距离，然后进行多维描绘分析。由拟合性指数，从3维刻画到2维刻画，对变量的拟合程度有实质性改善（stress指数的改进百分比从50.58％上升为98.31％，R[2]的改进百分比从3.99％上升为14.32％），而随后的改善不大。因此，用两维空间来描绘概念变量间的空间关系。图2用2个维度把19个概念变量分为4个象限。不同象限包含具有高度相关的变量，这些变量反映了样本企业家的愿景型领导的类型。我们对不同类型进行命名：（1）灵感主义型；（2）市场主义型；（3）产品主义型；（4）未命名。下文给予详细解释。
图2 愿景型领导类型（用两点编码数据，23个案例，19个变量）
2.运用两点编码和利克特7点刻度编码数据对企业家的聚类分析
首先采取组间最小距离的集聚法对“Yes-No”数据按企业家进行聚类，根据文献研究结论（Miles ＆ Snow，1978；Westley ＆ Mintzberg，1989；Shrivastava ＆ Nachman，1989），聚类所得的树状图以及集聚系数的变化率，确定分类数目。类别数从2变为3时聚类有实质性改善，集聚系数的改进率为11.09％，而其后的系数改进相对小些。确定为3类后，计算出每类的变量均值作为非分层聚类的原始中心。然后对相同数据按企业家进行非分层聚类，从而对分层聚类的结果进行调整。结果仅有2位企业家的组别调整了，他们是姬长孔和吴炳新。组别变化率仅为8.7％，这说明聚类分析的结果很稳定（见表4）。
表4 运用两点编码数据对企业家类型的各组均值和各变量均值的方差分析
注：理论而言，阴影部分和均值比左右和上下的均值都大。*由于组内方差为0，变量3和5的方差检验的F值不能计算，因此实际上F值为无穷大。
首先采取组间最小距离的集聚法对数据按企业家进行聚类，如上方法确定分类数目和进行非分层聚类。在非分层聚类过程中，仅有2位企业家的组别调整了，他们是姬长孔和吴炳新。组别变化率仅为8.7％，这说明聚类分析的结果很稳定（见表5）。
表5 运用利克特7点刻度编码数据对企业家类型的各组均值和各变量均值的方差分析
注：理论而言，阴影部分和均值比左右和上下的均值都大。变量7a、10a、11a下的各企业家得分计算公式为：8减去相应变量7、10、11下的得分。
3.聚类分析的信度
首先，比较相同数据下的不同方法的聚类结果，它们稳定性很高。其次比较不同数据的聚类结果，两者仅2名企业家组别不同，聚类结果一致率达91.3％。所以，聚类分析的结果是可信的。
五、数据分析结果的解释
1.灵感主义型、市场主义型、产品主义型
图2用5个概念变量描述灵感主义：灵感、互动、欠深思熟虑、突然的、理想焦点。因此灵感主义型（inspiration-oriented）愿景型领导的显著特征是冲动易变。此类型领导者充满灵感，愿景发展是较少深思熟虑、较少有组织地学习的过程，变化突然，有一种让人难以捉摸的感觉。他们善于在概念上做文章，将事业建立在虚无但极富煽动性的概念之上。如牟其中的概念经营、姜伟和吴炳新的“有病治病、无病健身”的吹嘘、姬长孔建立在沙滩上的标王，都显著具有该类型的特质。
图2用6个概念变量描述市场主义：想像力、远见、外部洞察力、演绎和市场焦点。因此市场主义型（market-oriented）愿景型领导的显著特征是大胆，关注市场和富有想像力。但缺点是忽视产品。此类型领导者善于捕捉市场机会，并不惜代价实现市场机会的价值。他们善于学习，并从前人的经验中寻找思想范式，继而极力推行该范式。如史玉柱在软件和保健品方面的敏锐和赌徒式的经营，胡志标对VCD市场的灵敏嗅觉及其后来的标王、阳光A计划、阳光B计划，怀汉新对保健品市场的灵敏嗅觉和首次导入企业形象设计，都显著具有该类型的特质。他们都把市场尊为生命，拼命地扩大市场，最后却因产品生产、革新跟不上，以及内部管理问题而陷入泥潭。
图2用6个概念变量描述产品主义：内部洞察力、聪明、内省、归纳、渐渐的和产品焦点。因此产品主义型（product-oriented）愿景型领导的显著特征是稳重务实，关注组织内部和产品，有良好的公共关系能力，其致命缺点是忽视市场，缺乏远见和市场方面的洞察力。此类型领导者对内部的组织管理问题具有洞察力，能处理好员工、政府、媒体、社区等公共关系，善于从实践中总结归纳，非常注重产品生产、研发、质量以及产品改进，愿景对组织的影响深远广泛。他们的信条是有产品就能赢得市场，赢得顾客。历史上的福特一世显著具有该类型的特质。如果他们不能注重市场，其产品也必将被市场和顾客所摒弃。在我们所研究的案例中，宗庆后、倪润峰、彭作义、徐立华、梁庆德、杨伟强、王嘉廉、王石都明显具有该类型的特质。
2.企业家类型分析
借用Westley和Mintzberg（1989）的语言，我们给聚类得出的3类企业家分别命名为易变者（Proselytizer）、创新者（Creator）和改进者（Bricoleur）。每种类型的企业家明显具有上述一种或两种愿景型领导类型。
（1）易变者（Proselytizer）。利用两点编码数据计算的表4表明，易变者在4种领导类型的类均值分别为：灵感主义型0.7、市场主义型0.2917、产品主义型0.2917和未命名0.125，方差检验的F值为3.10（0.058）。利用利克特7点刻度编码数据计算的表5表明，易变者在4种领导类型的类均值分别为：灵感主义型6.45、市场主义型2.7917、产品主义型2.4167和未命名1，方差检验的F值为10.295（0.001）。由表4和表5，易变者在如下概念变量上的均值很高：灵感、演绎、欠深思熟虑、突然的和理想焦点；在聪明和内省两变量上均值较高。因此易变者的显著特质是灵感主义型。易变者显著特征是百变灵感。其显著心智能力是灵感。在我们所研究的案例中，张树新、姜伟、姬长孔和牟其中属于易变者。张树新和姜伟的故事说明了易变者的基本特质。
1990年10月，姜伟接管飞龙。他目睹了太阳神、娃哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，便以气势磅礴的广告声势为飞龙开辟市场，使飞龙销量与账面利润迅速增加。尝到广告的甜头，姜伟深信“广告—市场—效益”的营销策略。然而飞龙的广告、宣传中充满了不实之词，飞龙寻求香港上市机会，香港方面为正值巅峰的飞龙集团开出了4个诊断：没有可信的长远发展规划；没有过硬的高科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。尽管如此，1995年3月23日飞龙集团还是拿到了在香港联交所上市的获准文书。然而在4月18日，姜伟突然做出了一个让所有人都为之惊讶的决定——飞龙放弃上市，这也成为姜伟事后回忆的“最大遗憾”。在放弃上市的同时，姜伟也意识到快速发展下的飞龙内部管理问题。在1995、1996年这段保健品市场竞争白热化的环境下，姜伟突然决定闭门实行内部整顿，先后进行了休整期调整、整风运动以及总裁20大错误的自我反省，之后1995年还稳居行业第一的飞龙山河破碎，风光不再。1998年，在“伟哥热”的一片呼声中，姜伟利用抢注“伟哥”，广告宣传攻势（不实之词到处可见）等手段，又一时掀起轩然大波。但飞龙集团很快陷入了劣质药品的法律纠纷中，从此昔日飞龙从人们的视线中消失。
（2）创造者（Creator）。利用两点编码数据计算的表4表明，创造者在4种领导类型的类均值分别为：灵感主义型0.3、市场主义型0.9722、产品主义型0.2778和未命名0.0833，方差检验的F值为22.42（0.000）。利用利克特7点刻度编码数据计算的表5表明，创造者在4种领导类型的类均值分别为：灵感主义型3.7、市场主义型5.2708、产品主义型2.9479和未命名1.625，方差检验的F值为9.025（0.001）。由表4和表5，易变者在如下概念变量上的均值很高：想像力、远见、外部洞察力、演绎、深思熟虑和市场焦点；在内省、突然性和互动三变量上均值较高。因此创造者的显著特质是市场主义型，兼有一点灵感和产品主义型。创造者的显著特征是市场为王，其心智能力是远见、市场方面的洞察力、想像力和灵感。他们善于自我反省沉思，善于演绎而不善从实践中归纳总结，他们关注市场胜过自己所创造的产品。虽然他们不善公共关系，但在组织内外，他们极具感召力，不过这种影响并不持久。他们往往自己创造出一种新产品，而且打开了市场，但同市场主义者相似，他们过分相信市场就是成功，忽视产品本身和组织本身。因此创造者的显著特征是：自己创造了产品但忘记了产品，自己创造了组织但忘记了组织，自信导致过分相信市场份额本身。事实上，市场份额并不等同于成功。创造者的本质是市场主义型，但比市场主义型更具感召力，并对组织的影响更深更广。史玉柱、胡志标、怀汉新、王遂舟是创造者的典型代表。史玉柱的故事说明了创造者的基本特质。
20世纪90年代初，史玉柱凭借其发明的M-6401桌面排版印刷系统软件在深圳创业。创业初，史玉柱将所有资金投入广告、宣传以及促销中，收到奇效，巨人快速增长。从1992年开始，巨人集团成为中国电脑行业的领头军。几乎同时，巨人集团进入房地产，计划建造70层的巨人大厦。1993年，西方国家对中国市场出口计算机的禁令失效，史玉柱分析了行业和组织的情况，剖析了巨人的五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。并决定把新产业的目标确定在生物工程上。随着“考考考，先健脑”等广告，巨人脑黄金等产品走入千家万户。1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，在全国上百家主要的报纸上，巨人的整版广告赫然登台，以集束轰炸的方式，一次性地推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品种。一时间，巨人集团组织规模与销售量疯狂增长。然而，很快集团整体协调作战能力低下以及内部管理混乱的问题暴露出来。1996年初的“巨不肥”会战成为巨人集团的“最后一顿晚餐”，侵吞公司财务现象严重。1996年9月，巨人大厦的纠纷浮出水面，财务危机全面爆发。巨人集团陷入危机。没有同金融部门、债权人、媒体等进行很好的沟通，史玉柱一味闭关沉思，巨人倒下了。
（3）改进者（Bricoleur）。利用两点编码数据计算的表4表明，改进者在4种领导类型的类均值分别为：灵感主义型0.1385、市场主义型0.8077、产品主义型0.8077和未命名0.1923，方差检验的F值为18.99（0.000）。利用利克特7点刻度编码数据计算的表5表明，创造者在4种领导类型的类均值分别为：灵感主义型2.6843、市场主义型5.2436、产品主义型5.2564和未命名2.4615，方差检验的F值为7.045（0.004）。由表4和表5，易变者在如下概念变量上的均值很高：远见、外部洞察力、内部洞察力、内省、演绎、归纳、深思熟虑、产品焦点和市场焦点；在聪明和渐渐性二变量上均值较高。因此改进者的显著特质是产品主义兼市场主义型。改进者的显著心智能力是聪明、远见和内外部洞察力，其战略焦点既是产品又是市场，其善于总结归纳，愿景产生和发展是渐渐的、深思熟虑的。因此改进者注重组织内外的平衡、市场与产品的平衡。改进者是产品主义型和市场主义型的融合：改进者在关注产品和企业内部的同时，关注市场，关注企业外部。如倪润峰、彭作义、张瑞敏、赵新先、宋郑还是改进者的典型代表。彭作义的故事说明了改进者的基本特质。
1996年，彭作义临危受命，出任青岛啤酒总经理，为了扭转颓势，他在企业内部观念并未有大改变的情况下，顶住各方压力，指出要调整青岛啤酒的经营策略，改变青岛啤酒高高在上的形象，生产大众化的啤酒，提升青岛啤酒对消费者的亲和力；并进行地毯式销售和“门对门服务，人对人服务”，即所谓的“金字塔”营销理念。在关心市场的同时，彭作义也深深了解高质量产品对市场的支撑作用。他提出“让青岛人喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”的口号，开展“新鲜度”管理，使青岛啤酒的口碑直线上升。1998年，啤酒市场兼并开始，彭作义抓住兼并扩张的时机。彭作义最初的并购是失败的，管理、财务的问题一一暴露出来。难能可贵的是，彭作义积极总结了教训，认识到并购成功与否，关键在于整合消化手段是否得当，而不在于并购企业的多少，并提出了青岛啤酒并购运作的基本理念：“资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺技术与人才的扩张，说到底是企业文化的扩张”。到2001年上半年，青岛啤酒全年产量已高达300万吨以上，并进军世界啤酒市场十强。人们称其在位时为“彭作义时代”。在青岛啤酒节节胜利之时，彭作义于2001年6月不幸逝世，但他对青岛啤酒的影响深远，人称青岛啤酒进入“后彭作义时代”。
六、结论和评论
1.结论
通过对23位中国企业家的实证研究，得出了具有明显不同的内容导向和心智特征的愿景型领导，从而证明了存在不同类型的愿景型领导：灵感主义型、市场主义型和产品主义型。灵感主义型的愿景型领导冲动易变，灵感丰富，富有理想主义色彩，但忽视产品和市场。市场主义型的愿景型领导大胆，充满想像，关注市场，但忽视产品。产品主义型的愿景型领导稳重务实，关注组织，关注产品，但忽视市场。
对23位企业家的实证研究，明显可以分为3种类型：易变者、创造者和改进者。每种类型的企业家并非单纯主义型，而是某种主义显著，兼带其他主义。易变者特质主要是灵感主义兼有少许市场主义和产品主义；创造者特质是显著市场主义兼有一定的灵感主义和产品主义，改进者特质主要是产品主义和市场主义。
2.讨论
我们研究了改革开放后中国经济舞台上的23位企业家，其中有些企业家的名字人们耳熟能详，如张瑞敏、赵新先、史玉柱、胡志标、王石、彭作义、倪润峰等；其中有些企业的名称或品牌家喻户晓，如海尔、999、长虹、好孩子、杉杉、三株、爱多、太阳神、亚细亚、长虹、青岛啤酒、沈阳飞龙、格兰仕等。这23位企业家是改革开放后中国企业家的代表，对他们愿景型领导行为的研究，给我们很多启示。
我们所研究的23位企业家正好可以分为两类：13位改进者属于成功类，6位创造者、4位易变者正好属于失败类。他们在战略焦点和心智能力、特征等上具有明显不同。（1）创造者们具有很强的想像力、远见和外部洞察力，却昙花一现；改进者们想像力并不丰富，但在具有很强的远见、外部洞察力的同时，具有很强的内部洞察力和处理各方关系的聪明。因此，灵感和想像力并非企业家成功的关键心智能力；远见和外部洞察力是企业家成功的关心智能力，但企业家成功还需内部洞察力和处理各种关系的聪明。（2）成功的企业家不仅关注市场，而且关注产品，寻求两者的平衡。
靠灵感和敏锐的市场嗅觉或许可以风云一时，但如果没有扎实的产品意识、组织管理意识和应对变化的公共关系能力，成功不过是昙花一现。灵感和想像力不是企业家成功的关键心智能力，企业家成功的关键心智能力是远见、洞察力和公共关系能力。非常有意思的是，所有企业家不明显具有服务与组织焦点。这可能反映了中国企业家正处于初期成长阶段，中国市场经济发展还处于初期阶段。在中国刚刚从计划经济逐步进入市场经济、从卖方经济逐步转入买方经济、从短缺经济逐步进入过剩经济的阶段，企业家靠灵感、靠大胆，生产一个产品甚至概念，然后疯狂地进行市场运作，就能聚集大量财富。易变者和创造者的名字让一代人崇拜神往，然而这不过是一现的昙花。历史告诉我们，市场和产品必须平衡、组织内部和外部必须平衡。改进者正是懂得这种平衡，在中国经济舞台上打造了较为持久的品牌，海尔、999、杉杉、娃哈哈、长虹、步步高、格兰仕等。
我们从失败中学习，从成功中学习，这是第一步。无论对理论家还是对企业家，最重要的事情是探求基业长青的道理。我们的研究仅仅做了第一步工作，下一步我们将扩充中国企业家的样本，并研究10位美国一流的企业家，通过比较研究，继续探求基业长青的道理。