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中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1008-2506（2004）03-0070-05
一、价值链与价值链管理的特点
（一）价值链概念演进
价值链的概念最早是由哈佛商学院的迈克尔·波特教授于1985年在其《竞争优势》一书中提出[1]，它所描述的价值链是指一个企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行活动的集合体，其实质是一条企业内部价值链。
19世纪90年代以来，市场竞争的核心已从单纯的低成本竞争，转为以差异化为主的竞争（包括产品差异化和服务差异化）。仅仅依靠企业内部的成本效益最优化，已无法适应日趋激烈的市场竞争，这就使得分析企业的价值必须从企业的内部延伸到企业的外部。1993年John Shank和V.Govindarajan把价值链概念进一步扩展为“任何企业的价值链都包括价值生产的全过程，包括从最初的供应商手中的原材料直到最终产品送到用户手中的全过程。”[2]随后，价值链概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系；核心企业与客户，客户的客户及一切后向的关系。此时，价值链概念已成为网链关系。
近年来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，价值链概念更加注意信息的获得对企业控制价值链核心资源的重要性。于是价值链概念发展成为数字价值链。这种数字价值链可以利用网络迅速获得顾客对产品的需求，从而掌握价值增值最大化的作业链环。至此，价值链概念已发展为：基于企业增值的目的，围绕核心企业，利用互联网而迅速获得信息资源，通过研究开发、设计、生产、营销等作业活动将核心企业和供应商以及最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（或称价值链联盟），维系整个链条的是核心产品或核心服务，其最本质的特征是顾客至上与柔性结合。由此价值链已由一种运作性的竞争工具上升为一种管理的方法体系。
（二）价值链管理的特点
1.价值链管理是一种集成的管理思想和方法。它把不同企业集成起来形成动态的价值链联盟，以增加整个价值链的效率，价值链联盟注重企业间的合作，完成从供应商到最终用户的物流计划和控制以及资源分配等职能。这种管理模式将焦点集中到最核心的东西——产品方向和市场，通过优化核心企业的核心业务流程，依靠合作伙伴彼此间的信任协作，充分利用企业外部资源快速响应市场需求，谋求整个价值链的价值增值的最大化，实现利益共享。
2.价值链联盟是柔性结合系统。价值链中核心企业和上下游企业间的关系不是母公司与子公司的关系，也不属于联营性质，它们都是独立的经济实体。价值链赖以维系的是核心产品（或核心服务）。价值链联盟的存续期取决于核心产品的生命周期，合作结束是很自然的事，不存在任何体制方面的障碍。因此，价值链具有相对的稳定性和易合易散的灵活性，其结构是柔性的。在产品技术含量高、市场需求变化快、定制品数量多、产品生命周期短的市场经济环境中，“柔性”的价值链作为参与市场竞争的主体有其独特的优势。
3.价值链管理的实施对象是价值活动，其管理的目标是实现价值链的价值增值最大化[3]。通过价值链分析，确定各价值活动之间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法，消除价值链中每个环节上的无效劳动，使每一环节都实现价值增值。虽然在价值链上传递的最主要的是价值流，但同时也存在物流、信息流、资金流，这些要素决定了价值链管理必然具有信息化、电子化、网络化的特点。
4.价值链管理的范围不是单个企业，而是以核心企业为核心的整个价值链。价值链中各个环节的价值活动通过内部的“链节（Linkage）”联系，改变“链节”可以改变价值活动之间的关系，并对核心企业的成本地位和价值链的竞争优势产生影响。所以，价值链中各企业的资源、信息共享，通过实现原材料的及时供应、产品的及时生产、及时配送和及时交付销售，最快地完成资金循环。这就意味着价值链上任何一企业（或环节）内的作业活动发生问题都会累及各个企业（或环节）的作业活动，最终导致损害价值链整体的增值效果。
5.价值链管理的核心思想是以人为本，强调以顾客价值增值为出发点，以顾客满意为服务宗旨。与传统业务模式不同的是，价值链是围绕着处于中心位置的顾客构成的。价值链能及时捕捉顾客的真实需求信息，并将其用数字化方式传递给其他合作伙伴；顾客——供应商关系是一种共存和交互作用的增值关系[4]。
二、价值链管理中的风险因素分析
由于价值链不是单一的独立价值活动的简单联合，而是一些相互依存的有机整体，要实现价值链增值最大化的目标，各企业必须紧密合作，实现信息、资源、利益共享。但是，在日益激烈的市场竞争环境下，价值链中企业间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的影响而导致价值链运作的不确定性增加而存在一定的风险。
（一）价值链中资源流动及存在的风险
企业价值链包括了从供应商提供的资源到产品交付给客户及售后服务的整个流程。在这个流程中还伴随着资金、信息和物资的资源流动。它们不是孤立存在而是相互作用的，信息流支撑着物流的高效运作，资金流则反映了物流各个环节的成本。因此，当物流与信息流脱节时，就会出现物流效率的问题；当物流与资金流不能紧密配合时，则会出现物流成本失控的局面。因此，价值链中的这些资源流动都存在着各种风险，分述如下：
1.资金流动风险。价值链中资金的正常流动是靠各上下游企业相互间提供的信用维系的，而各企业稳健的财务状况是信用兑现的保证。一旦某家企业出现资金危机时，上游提供品不能正常输出，下游则会因输入品供应不及时而影响生产，这就导致整个价值链的某一环节出现断裂。一个环节断裂会很快传遍整个价值链，就好像多米诺骨牌，整个价值链就会陷入“债务链”的困境中，严重影响价值链的正常运作。
2.信息流动的风险。由于价值链是企业之间的合作性战略结合，因此多期博弈的结果使链上成员企业存在着隐藏信息行为，即在价值链中客观存在着信息不对称现象。此外，随着价值链规模日益扩大，链上的企业运作结构和系统日益复杂化，各种信息量不断增加和复杂化，使得信息传递延误以及传递不准确的可能性增加，这将对组织实现其商业目的或战略决策产生负面影响，也将进一步给整个价值链带来风险。
价值链管理中产生的信息风险是理性成员运用优化行为的结果。链上每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，他们会隐藏一些敏感信息和涉及商业秘密的信息（例如消费者的订货量），使信息失真，造成信息风险。信息的不对称会引起逆向选择。从整条价值链来看，每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条价值链的效益最大化，这种内耗往往会大大影响价值链的整体运作水平和竞争力。
另一方面，价值链内部的信任缺乏会影响价值链成员间的行为，从而共同引起价值链内信息风险的增加。例如，如果某个销售团队认为订单周转和订单履行时间是不可信的，他们可能提高库存以满足关键客户的需求，也可能动用虚拟订单（如他们的私人缓冲库存）保证供应，所有这些都会导致低效率。当在价值链上下游企业普遍存在这种不信任行为时，就会造成供应链的混乱。“牛鞭效应”就是供应链混乱的一个例子，它描述了订单量从供应链下游厂商到上游厂商被逐渐放大的现象。Deming称之为“神经过敏”。这种不断增加的“神经过敏”自然会引起过量订货和过量存货，导致更高的成本和低效率，甚至有时会因价值链上过多的产能投资而造成巨大的财务风险[5]。
3.物资流动风险。JIT（Just in Time）适时系统带来的物流风险：
在价值链中，核心企业是核心产品的主要生产单位，以需求拉动生产，环环紧扣，生产线上后道工序是前道工序的市场，前道工序应准时按质按量满足后道工序的需求。它的管理目标是：生产过程零缺陷，经营过程零库存。事实上，工作过程中不可避免会有失误，如设备突发故障，临时停止动力供应等，这些都会扰乱原有的环环相扣的生产秩序，甚至导致生产线瘫痪，造成重大的损失可能数倍于零缺陷、零库存所带来的增益，产生的损害还有可能波及到价值链中上下游相关企业。
JIT要求核心企业的上游企业能及时按质按量地直接将原材料或零配件直接送到公司的生产车间，而且要求来自不同上游企业的原材料或零配件必须同步配合，否则供应链就有可能出现断裂。引起断裂的原因有很多，例如原材料产地遭遇到严重自然灾害或运输途中发生交通事故或偶然原因、材质达不到合同要求等都会严重影响核心产品的正常生产，在供应材质要求越严格、上游供应企业越多，供应链越长，这种潜在的风险就越大。
JIT系统也包括了向客户及时交货的适时交货制，当无法按质按量及时完成交货时，企业也面临着因交货期延误导致罚款的风险，进而影响客户对企业服务承诺的信任。
（二）价值链运行效率风险
一方面，虽然价值链中各企业是一个相互链接的有机整体，但是每个企业在技术水平、管理水平、企业文化、职业道德等方面存在的个体差异影响着价值链的整体竞争能力和获利能力；另一方面，价值链中的企业是一个利益共同体，在价值链整体利润一定的条件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，获利水平较低的企业将会采取消极合作的方式甚至退出价值链，由于资产的专用性致使价值链中企业之间依赖程度太高，互相牵制，当遇到不利于自己形势时，退出成本很高，内部消耗力量增强，导致价值链效率降低。同时，如果核心企业本身的协调能力不够，缺乏凝聚力，势必会破坏价值链的正常运营。
三、价值链风险的防范
既然在价值链的资源流动和诸多增值活动中存在着各种各样的风险，那么企业在价值链管理过程中必须充分认识到这些风险，并采取合适的风险管理战略和防范措施，尽量减少风险发生或者将风险发生对价值链运作的影响降低至最小程度。这就要求我们要建立一整套风险管理系统。
（一）风险管理系统
企业的价值链风险管理体系通常应包括这些过程：风险识别和分析→风险描述→风险管理战略及其实施。
1.风险识别就是要对企业价值链的资源流动和所有的增值活动及相关活动过程作深入详细的分解，从而找出潜在的各种风险。在此过程中，要求在价值链中采用统一的方式来进行识别、评估风险，所采用的技术包括：情景模式分析、历史记录分析和过程分析。风险识别和分析是个动态过程，要求企业进行周期性的重新评估，以便及时发现潜在的新风险。当在价值链上各成员企业进行风险识别和分析时应该建立风险归类标准和通用语言，以便于在整个价值链成员之间进行沟通。
2.风险描述是用于说明风险的性质、影响力和重要性的过程方法。对风险的特性进行描述时，要在定量和定性分析之间取得平衡，以求正确地说明风险的潜在危害。这对制订风险应对策略和防范措施也是非常关键的。通常在进行风险描述时应该考虑如下几个方面：风险发生的可能性、风险潜在影响的严重性和风险的外延关联性。
3.风险管理策略。在对价值链中的风险进行了正确的识别，并对每个风险的特点做了详细分析和描述之后，企业还需要对各类风险制订相应的管理策略。这些管理策略通常包括几个方面：企业战略调整、价值链计划/执行的改变、组织变更、财务风险管理和购买保险的方案选择。
经过风险的分析和识别，我们可以基本上按照风险发生的可能性以及风险发生后的影响严重性来描述各类风险的特性，通过这两种特性的交互，可以将风险分布在不同的风险特性区间，并按风险的不同特性区间制定其风险管理策略（见图1）。
图1 风险特性区间与风险管理策略
企业在进行战略风险管理分析时，也需要根据价值链增值活动不确定性的程度采取不同的分析方法，比如在不确定性低时，可以采用敏感度分析方法，现金流减少的分析方法；在不确定性高时，可以采用情景模式分析法、决策树、模拟研究分析法和可视化技术。
在完成战略风险分析之后，可以按照价值链中资源流动方式和增值活动流程的各个阶段，分别实施相应的风险防范战术。
（二）价值链的风险防范战术
1.资金风险的防范。针对价值链中可能存在的资金断裂威胁，首先需要依靠契约作保障，设定补救机制。其次，采取链内电子支付技术，实现资金信用额度认证、预警及自动转账支付。同时，针对一些企业可能遇到的不可预测资金风险，设立价值链风险基金，实现价值链上企业共同防御资金风险。
2.信息风险的防范。为了减少信息不完全所带来的风险，提高整个价值链的竞争优势，必须建立一套机制来约束价值链上各个企业的行为，同时要求价值链上各个企业应对自己所拥有的信息在一定范围内、一定程度上实现共享，增加价值链中企业间的信任度，改善价值链各种信息的可视性。其次，核心企业应加强对整个价值链的实时跟进和控制，对突发情况应作出及时的反应以降低整个价值链运作风险。此外，还需要依托现代信息技术消除通信障碍，改善所有价值链成员的信息流，需要设计一套基于Internet/Intranet的供应链信息管理系统，从传递渠道上减少信息不对称风险。
3.物资流动风险的防范。JIT要求供、产、销各环节实现零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，为此应切实实行全面质量管理，确保“零缺陷”，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择到产品的设计、生产流程的确定及销售各阶段都要加强管理，通过相关人员的自我控制，实现生产经营过程的零缺陷。
在供应方面，核心企业在构架价值链时，应对所选上游企业的历史沿革、综合实力、发展潜能进行调查，择优选择并与之建立稳定的供应关系，同时应与供应企业共同制定质量监管制度和重要技术参数的检验方法，并用契约明确规范供需双方的责任，以便于企业能及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产，实现“零存货”。
在生产方面，核心产品的生产过程要实现高度自动化控制，一方面创造较好的“制造运作弹性”，能随时满足市场变化的要求，另一方面，由于自动化程度高，采用计算机辅助制造系统，可避免人为失误造成的废次品。此外，生产过程严格标准化，实行全面质量管理，从而杜绝有缺陷的加工品进入下一工序，以保证生产经营顺利进行。
在销售方面，企业应及时通过互联网与销售商建立快速市场反应机制，及时掌握市场变化信息，并与销售商共商销售策略以应对市场变化，从而建立稳定的销售渠道，有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。
4.运行效率风险的防范。效率风险的防范需要从提高价值链本身的资源配置、利润空间创造能力，从设计价值链中的制度安排着手，狠抓核心资源，以提高核心竞争力，非核心业务采取外包的方式分散给有该业务优势的伙伴，并与之结成战略联盟。价值链企业之间形成一种合作性竞争，实现核心竞争力的优势互补效应。
（三）建立风险预警和应急机制
价值链中的企业时刻面临着风险，因此风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险预警和应急机制。链上各企业要建立一套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，就能发出预警信号。此外，企业还应该建立一套危机应急机制，以应对各种突发的严重性风险。应急系统应进行周期性的演练和第三方审核，以确保应急系统的长期有效，避免当严重风险突然发生时，茫然不知所措或作出错误的决定。
总之，价值链管理是一种先进的管理思想和方法，但它也存在某些薄弱之处，在实际应用时，要结合实际情况（例如人文的观念、周边人文经济环境、相关法律法规等等）。在运用它的科学性思想方法的同时，也要采取切实可行的措施有效规避潜在的风险。这样才能达到理论和实践的有机统一，充分发挥价值链管理功能，实现整个价值链增值的目标。