家族式民营企业组织结构“两委制”设置研究，本文主要内容关键词为：组织结构论文,民营企业论文,两委论文,家族式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家族式民营企业在组织变革的过程中存在着两股力量的博弈，一种是以企业创办者为代表的家族成员或创业元老，一种是以职业经理人为代表的外聘专业管理人员。这两股力量在家族式民营企业的发展过程中起着重要的作用。家族式民营企业从发展、壮大，到建立现代化企业制度，需要这两种力量的支持与配合。
然而，在现实的民营企业改制操作过程中却把这两股重要的力量给对立起来了，这样变革的结果，一种是现代企业制度虽然建立起来了但众叛亲离。一种是职业经理人黯然退场，成为企业变革的牺牲品。笔者认为，这两种结果都是不值得的。
这种非此即彼的做法，究其原因是，目前还没有一种适应当今家族式民营企业发展的组织制度，来保障这两股力量的同时存在与配合。这需要对适应家族式民营企业的组织结构做些探索，以便从组织制度上来保障这两股力量的存在与协调。
一、企业组织结构的定义及形式
关于企业的组织结构，很多学者做过阐述。如美国著名的管理学教授哈罗德·森茨和海因茨·韦里克指出：“组织就是意味着一个正式的有意识的职务结构或职位结构。”概括而言，组织结构是指组织内关于规章，职务及权利关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制。
现有的企业组织结构的形式主要存在以下几种：
直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、集团控股型组织结构、网络型组织结构等。企业组织结构的形式因组织之间的差异性而表现为纷繁多样，各类组织形式没有绝对的优劣之分，企业组织结构的选择是社会环境、社会文化和企业文化相互作用的结果，不同行业、不同规模、不同社会化程度、企业的不同发展阶段以及不同的管理者，都可根据实际情况选用其中某种最适合的组织形式。但是，随着我国新的经济成分的产生，企业组织结构的形式也应做些调整，以便适应企业的经营特点和市场的变化情况。
二、家族式民营企业不同阶段的组织形式及特点分析
纵观家族式民营企业的发展历程，笔者把其分为以下四个阶段；创业阶段、发展壮大阶段、改制阶段、现代化企业制度阶段。
在创业阶段，公司基本上是单人决策式经营，其组织结构相对简单，组织层级扁平化，企业也具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。与其组织形式相比，家族血缘关系是一种具有明显比较优势的廉价组织资源。这样一种组织结构必然减少了组织的监督和约束成本，从而带来了组织制度成本的低廉。这种组织形式在家族式民营企业的创业初期是有效而成功的。
在企业发展壮大阶段，组织结构相对复杂，以类似于直线职能制为主，公司的管理层大多是家族成员。随着公司规模的扩大，其管理相对复杂化，公司开始引进一些职业管理人员，原有的企业组织制度不再适应企业的发展，甚至阻碍了企业的进一步发展，于是企业开始步入向现代化企业制度转变的改制阶段，此时是企业里两股力量的博弈最激烈时期。
企业改制成功与否，主要依赖于两股力量的博弈结果。
最后一个阶段是企业完成了制度的转变，正式进入现代化企业制度发展阶段，此时的企业制度适应市场经济的要求，产权清晰、责权分明、政企分开、管理科学。
三、家族式民营企业组织中的两股力量博弈分析
在家族式民营企业的发展过程中，有两股重要的力量。一种是以企业创办者为代表的家族成员或创业元老，他们的优点是富有创业激情，对企业无比忠诚，家族成员之间具有高度的信任感和合作力，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。
他们的缺点是经营观念陈旧，并不十分了解企业在现代市场经济体制下的运作方式，也不完全知道现代化市场经济对企业经营者提出的各种要求，往往以过去曾经成功过的方式参与竞争，甚至还停留在“拍脑袋的经营方式上”，直接导致了企业在市场适应性方面的弱化。他们不注重企业文化，对企业文化的理解过于肤浅。家族管理成员排斥非同族的管理人才，缺乏与外界必要的合作。
另外一股力量是以职业经理人为代表的外聘专业管理人员。职业经理人一般具有较高的专业技能和管理才能，具有较强的洞察能力、决策能力，以及组织协调能力，知人善任的用人能力。但大多数人缺乏的是对企业的忠诚度，高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感。
家族成员与职业管理人员在企业发展的自始至终都进行着或明或暗的斗争。在职业经理人的看来，除了老板，谁也不放在眼里。而家族成员却把空降的职业经理人看作只有理论，没有实践的书呆子，对职业经理人的改革横加阻挠。
笔者认为，这两股力量对家族式民营企业来说都是一种财富，如果都能加以合理协调使用，优势互补，就有1＋1＞2的作用。之所以出现这种对立，是因为一个职业经理人的引进，意味着原掌权的、劳苦功高的家族成员在此职位的丧失，是矛盾所在。究其根源，笔者认为是不恰当的组织制度所致。
四、改制过程中两种力量的博弈模型
由于利益双方的矛盾所致，根据力量的强弱，两种势力对改制存在三种对弈策略：a维持家族式管理（职业经理人走人），b打破家族式管理，建立现代企业管理制度（家族成员退出职务），c其它折中的组织形式。 ［设消极因素（职业经理人走人、家族成员退出职务、力量小的折中）为“—”；积极因素（能够留下、力量大的折中）为“＋”］
这种博弈由于力量的强弱存在两种模型：（设：A为家族成员，B为职业经理人）
模型一：A的势力大于B的势力。即：家族势力强大，职业经理人的相异主张得不到支持。因此，在此博弈中A的任何策略都占主导地位。博弈结果如下图：
图1 强大家族势力与弱小职业
经理人博弈模型
由此可以看出：A2B2，A 3 B 2是博弈中的均衡，是最佳策略。
模型二：A的势力小于B的势力。即：职业经理人获得老板的充分支持，可以实施自己的主张，家族成员的相异主张得不到支持。因此，在此博弈中B的任何策略都占主导地位。博弈结果如下图：
图2 弱小家族势力与强大职业经理人博弈模型
由此可以看出：A2B2，A 2 B 3是博弈中的均衡，是最佳策略。
根据模型一，模型二的分析可以得出这样一个结论：除了建立现代化企业制度外，折中的组织制度也是家族式民营企业的最佳选择。这样即保证了家族式民营企业的发展，又保留了企业中两股各具优势的力量。
五、家族式民营企业组织结构最佳选择——“两委制”
根据上述分析，依据以人设职的组织原则，笔者认为，要选择折中的组织结构，从组织制度上保障两股力量的存在与协调，“两委制”是其最优选择。组织结构图如下：
图3 家族式民营企业组织结构设置
组织结构说明：笔者把公司分为两大块：一块是行政委员会，一块是经营管理委员会。行政委员会由家族成员组成，也可以是公司认可的非家族成员。每个主要经营部门安排一个行政委员，这样每个经营部门的领导就由两部分组成，一个是行政领导，一个是经营领导，二者级别一样，但他们有明确的分工，二者的职责定位不同。
行政委员的主要职责侧重于把握企业的方向，企业的安全监控及员工的思想管理，起到“政治委员”的作用，对职业经理人的经营工作有参谋和建议的权利但没有指挥的权利。如果行政委员认为职业经理人的经营有问题，可以向行政委员会提交报告，行政委员会讨论后再决定是否提交董事会，在此期间不得干涉职业经理人的工作。但如果职业经理人有危害公司利益，违背职业道德等行为，行政委员有监督和处置同级职业经理人的权利。
经营管理委员会由CEO等职业经理人组成，CEO主持公司的经营管理工作。
董事会成员可由行政委员会的部分成员和经营管理委员会的部分成员等组成。
此组织结构使用条件和优缺点：企业发展到达一定规模后，管理难度加大，担任重要职务的家族成员，其管理能力不能适应企业的进一步发展要求，需要引进职业管理人员，可以用此组织结构合理安排家族成员与职业经理人的职位，以形成优势互补，监督、制约机制，既能保障企业的稳定和安全，又能更好地发挥人力资源的潜能和优势。其缺点是增加了企业的成本