加强科室协同的建议探析
王海法 张秋伦
(河南平高电力设备有限公司 ，河南 平顶山 467000)
摘 要： 在实际工作中，各公司会根据业务实际，定期或不定期进行组织架构调整，如果新成立的职能部门与业务部门岗位职责不明确，有互相交叉现象，工作分工不清晰，科室协同工作不流畅。某公司根据业务发展需要，重新组合成立一个新公司，部门设置有综合管理部、财务部、技术 部、生产物资部、安全质量部，各部门职责不清晰，业务开展不流畅，需要重新调整并建立系统性的方案，确保新公司高效运转。
关键词： 科室协同；建议；管理提升
1 职能部门
1.1 综合管理部
新组建的综合管理部，职责涵盖行政管理、物资招标、工时核算、薪酬核算、人力资源管理等。业务交叉部门：生产物资部、质保部。业务交叉主要事项：物资采购计划接收、招标、供应商评价。
生态足迹是将一定区域内人们产生的各种资源消费换算为可供给生产出该消费的全部原始物质和能量的生物生产性土地面积[11]。依据生产力大小差异，生态生产性土地分成六大类型(即虚拟性土地类型)，即耕地、草地、林地(其中园地归入林地)、化石能源用地、建筑用地和水域。由于在生态足迹计算过程中各种生物生产土地面积生产能力不同，在计算时需要将各类面积乘以均衡因子加以调整。通过利用均衡因子，将六类土地换算为相应的生物生产性空间，来衡量区域自然资本压力。为便于解释，本文在生态足迹和生态承载力计算中，均采用人均量指标。人均生态足迹的具体计算公式如下：
1.2 财务部
新组建的财务部，业务涵盖财务规章制度的执行、日常财务工作、监督废旧物资处置等。业务交叉部门：综合管理部、生产物资部。业务交叉主要事项：废旧物资出售、产品分类。
2 业务部门
2.1 技术部
新组建的技术部，业务涵盖技术管理体系建设、科技成果及专利的申报和管理、技术委外和技术档案管理、技术改造和设备设施管理、工时定额核定、人力资源开发、供方管理等。业务交叉部门：生产物资部、质保部。业务交叉主要事项：生产图纸准备、供方评价。
2.2 生产物资部
新组建的生产物资部，业务涵盖生产计划的编制、下达、推进及按期达成、库存物资的管控、在产品、产成品的转运、相关票据的验收、基础设施、设备设施管理实施，环境/职业健康安全、能源管理实施、物资采购计划的编制、实施、验收、入库、供方管理等。业务交叉部门：技术部、质保部。业务交叉主要事项：新产品成本核算、供方评价。
2.3 质保部
科室岗位职责的制订，允许各部门根据实际工作需要进行修改。
3 主要问题原因分析
式中，Kj、Dj、Xj和 Aj分别为第 j指标的变异系数、均方差、均值和权重值。最后，在上述基础上，得到生态安全的综合评价值，公式为:
4 工作开展情况及建议
4.1 工作开展情况
“啧啧，不愧是与云织星人成对出现的猎影星人，小小年纪就懂得舍命相救。”喵星飞鼠大使鄙夷地叫道，“能帮她挡住拳头，那你还能帮她挡住这个吗？”喵星飞鼠大使说着，左手一挥，一支飞鼠小队从他身后闪出，在空中架起一个大号导弹发射器。
4.1.2 构建科室协同机制
(1)科室职责不明确。新成立的科室，岗位职责没有及时修订，形成新科室老业务观念，即“新瓶装陈酒”，业务分工跟不上科室变化。(2)科室协同不流畅。原组织架构业务分工相对明确，员工习惯原科室分工，跨科室工作协调机制没有形成。
各科室根据现有业务，修订科室岗位职责，总经理办公会讨论通过后，将本科室岗位职责分解落实到全科室员工，不留死角。科室员工岗位职责内部讨论后报综合部备案，由综合部在员工绩效考核表中进行分解，达到“自上而下，再自下而上”，通过考核督促员工落实到位，取得了工作良性开展。
综合管理部牵头，向各科室征集科室沟通协作事项，明确发起科室、发起人、发起事项、希望达到的目标、接收科室和接收人员，共征集需要协调事项18项。综合管理部组织涉及科室组织召开沟通会，对征集事项进行逐项讨论，当场解决12项，并讨论业务流程，固化业务流转顺序，对不能解决的事项6项明确负责人和进度。
通过实际实验我们不难发现通过算法得到全局的最优解的同时具有一定的抗干扰能力。但是仍旧存在以下几个缺陷：第一点运算量过大：大部分的时间运用的积累价格阵，在运算中遇到了困难。第二点：超声图像通过自身固有的物理特性，产生较大的噪音，所以存在假性边缘，在价格阵中出现条纹状的低价格槽，会对运算造成干扰和影响，难以得到正确的结论。第三点：人工选取的初始点和终止点对结果有着严重的影响，这可以从图一体现出来，不同的初始点和终止点最终的结果也都不尽相同。
4.2 建议
新组建的质保部，业务涵盖质量管理体系、计量管理体系的实施、采购品进厂检验、内部质量过程控制、出厂检验、内部质量控制、工艺纪律监督、供方管理等。业务交叉部门：技术部、生产物资部、综合部。业务交叉主要事项：检查技术、产品检验、供方评价。
5 管理提升工作亮点
科室岗位职责的修订，实行“一征两讨论一公开”决策方式。“一征”即征求科室负责人对本科室岗位职责的意见；“两讨论”即总经理办公会讨论通过，科室负责人召集科室员工进行讨论，通过讨论制订员工个人岗位职责；“一公开”即科室将员工岗位职责进行公开，接受全体员工的监督。
5.1 实行“一征两讨论一公开”决策方式
通过以上实际操作，我们重点以建章立制为出发点，以制度约束业务流程为原则。实行“一征两讨论一公开”决策方式，将科室岗位职责的制定、修改、执行固定化，辅助推行“两单一图”工作方法，细化工作任务，明确时间节点，初步达到科室协同工作，提高工作效率。
4.1.1 明确科室职责
5.2 推行“一单一公开一图”工作方法
制订科室岗位职责，基本理顺了科室间业务分工，对跨科室的业务，推行“一单一公开一图”工作方法。“一单”即“工作联络单”，由业务发起科室发起人填写，“工作联络单”上明确发起事项、发起人、接收科室(接收人)、要求完成时间节点，“工作联络单”由公司领导签发后即生效，工作联络单同时发接收科室负责人和综合管理部；“一公开”即综合管理部按完成日期进行核实，核实后将工作联络单内容完成情况进行公开；“一图”即总经理办公会讨论通过的决议，综合管理部制订会议纪要表格，将不同事项的进度用不同颜色表示，直观地表示工作进度(已经完成、正在进行、完成进度落后)，提示科室负责人及时完成。
①加强前期调研，跟踪国际科技前沿。围绕水利发展需求和科技规划的重点领域，加强国内外调研，及时了解国外先进水利技术的最新动态，把相关技术信息介绍到国内。
5.3 监督机制的建立
科室岗位职责的制订、修订，通过绩效考核来贯彻落实，用监督来保证职责的实现，确保制度闭环运行。
5.4 部门负责人考核机制
通过制订部门负责人考核方案，主要通过五个方面数据的建立，确保考核内容全覆盖。(1)集团公司下达指标分解到对应的部门；(2)部门岗位职责内容；(3)会议纪要涉及事项的执行；(4)临时性任务的完成；(5)单位领导考核。
以上考核方案年初制订，每月考核，下月兑现的方式，调动科室负责人的工作积极性。
参考文献
[1] 王雯馨.差错管理氛围对知识型员工主动行为的影响研究[J].现代商贸工业，2019，(01).
中图分类号： F24
文献标识码： A
doi: 10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.032
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