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国际化到底是一条怎样的路？所有放眼全球的中国企业家，都试图以自己的方式回答这个问题。１月７日，ＴＣＬ集团股票在深交所发行，募集资金约２５亿元，给其下一步的扩张和发展打下了重要基础。在ＴＣＬ集团总裁李东生到北京路演的间歇，记者听到了这位国际化“激进派”比较完整的思路。
一定要有世界级企业
在对外开放、鼓励外资进入的同时，培养自己的世界级企业，这很不容易，但必须做。
记者：ＴＣＬ与汤姆逊的彩电业务实现了大股比的合资，但一段时间以来，我们频频看到跨国公司在国内进行了许多品牌消灭式的收购。国内一些做得不错的品牌消失了，其渠道网络和制造能力却被跨国公司利用。和国外企业合作可以提升我们的能力，但自有品牌消失对中国企业来说不是一件轻松的事情。
李东生：中国的经济总量和人口，使得我们有能力形成一个相对独立的经济体系，这个体系应该以中国受益为目的，对中国经济长期的持续发展起到支撑作用。中国内地的客观环境和条件决定了它不能够像新加坡、马来西亚和台湾地区那样只求成为全球价值链的一个组成部分。它们只要成为全球经济价值链的一部分，就能过得很好。但要想让十几亿中国人都过得很好，必须有足够大的经济活动量，而且能够创造出较高的附加价值。
我觉得中国内地应该是韩国模式和台湾地区模式的结合。所谓韩国模式，就是要创造自己的品牌，培养自己的世界级企业，形成完整的产业链。韩国企业这几年能在电子信息领域和欧美、日本企业有平等的竞争，就是这个原因。对中国来说，在每一个大的产业中，培养自己的两三家世界级企业，这是成为经济强国的基础。单纯靠外资是不能强大起来的，国外企业所看中的，一是中国巨大的市
场，二是利用中国在全球产业链中有比较优势的部分来优化其供应链。它给我们留下来的东西是很有限的。
培育自己的世界级企业，非常不容易。但我觉得中国未来要发展，这是值得我们努力而且必须完成的事情。外资在中国的收购愈演愈烈，但我认为还是有机会的。作为企业本身，一定要有这样的思维，努力在自己的产业领域里建立全球性的优势。
记者：所以最近有很多声音在说，改革和开放不是一回事。
李东生：实际上入世之后，开放已经是一个现实了。天下没有免费的午餐，中国经济发展需要借助外资的力量。这对国内企业是一种激励和促进，别说你不提高，你提高得慢了，就撑不住。有利的方面是中国企业可能成长得更快一点，有弊的方面是淘汰的速度加快，对整体产业竞争力的形成有相当大的压力。
记者：作为企业个体，与国外企业合作的时候，怎么把握分寸和底线？
李东生：每个企业所处的产业地位不一样，在电子信息产业建立全球的能力、培养自己的全球品牌，这是我们要走的路。合作时一定要围绕这个目标推进，坚持以我为主。
国际化盲目吗
留给中国企业的时间非常有限，如果你还是一步一步地走，未来的机会就更少，受到的压力就更大。
记者：前一段时间中国蓝星集团收购韩国的双龙汽车，海外一些媒体的报道很尖刻，认为这是中国企业在向海外推进的号角下，盲目进行的占领外国市场和资源的长征。它们认为中国企业曲解了全球化战略，海外推进也只是企业高层经理人的一个白日梦。糟糕的管理水平和市场营销能力、品牌影响力的缺失，会使这些向外扩张的努力颗粒无收。
李东生：这项收购我了解得很少，谈不上具体意见。中国企业的国际化扩展，的确存在一个对自身能力有比较客观的判断和把握的问题。上个世纪８０年代中期，很多企业曾到外面去收购企业、投资项目，但大部分都交了学费，而且交得不是很值。企业在国内都还没有建立起竞争力，就跑到一个完全陌生的市场上去投资，结果可想而知。
另外还要看企业所在的产业领域是否在全球有一定的竞争力。ＴＣＬ所在的消费电子领域，中国企业和国外企业的差距已不那么明显。汤姆逊的整体实力在ＴＣＬ之上，但在彩电这个产业里，ＴＣＬ的实力在汤姆逊之上，双方进行以ＴＣＬ为主的重组，国外业界的反应就比较正面，虽然也会有一些怀疑的说法。因为他们承认，在彩电和其他消费电子产品领域，尽管中国的品牌还没有占据优势，但中国制造已占据绝对优势，这说明中国企业在供应链管理的效益和成本控制方面，已经有明显的比较优势。和汤姆逊结合，能把中国企业的这种优势延伸到汤姆逊所拥有的市场上。从产业竞争力的比较优势来看，这是顺理成章的事。另外，ＴＣＬ本身已经拥有一定的国际业务经营能力，在新兴市场上比较强势，双方在全球市场上是互补的。
持怀疑态度的人，主要是从文化，管理整合的难度来看。当年日本和韩国企业收购或重组欧美企业，成功率都不是
很高。但整个全球市场已逐步融合，经济全球化就意味着市场全球化、资源配置全球化、经营体制趋同。留给中国企业的时间非常有限，如果你不能尽快形成一个比较有利的市场结构和态势，而是按部就班地往上走，未来留给你的机会就更少，你受到的压力就更大。
永远没有主动的退出
国外企业一定是在竞争中才可能放弃。我们必须主动挤占别人的那一块。
记者：现在中国企业在海外市场上通常是两种路子：一是完全自己做，甚至“生磕”；另一种是像ＴＣＬ这样，采取合作或者资本运作的方式。
李东生：正常来讲，肯定应该夯实一步，再走下一步，比较稳，能规避大的风险。但经济全球化的趋势下，这种做法的成功率越来越低。整个市场已被现有的全球性公司分割得差不多了。别人已经占领了这个阵地，你去攻打，代价很大。尤其是欧美、日本市场，市场份额转换的概率比较低、速度比较慢。韩国产品打入美国市场，历经了十多年的艰辛，付出了很大代价。而且今天的形势已和以前不同，以往全球市场在高速成长，企业有可能在其他市场积累足够的利润去打成熟市场。而现在这样的机会越来越少。付很
大代价、花很长时间，从头做起去开拓成熟市场，中国企业是承受不起的。ＬＧ在美国的市场份额大约是第三位，你要想拿到这个位置，没有５年８年的时间根本不可能。重组或收购就是要快速地把人家现成的市场和积累接过来。
记者：从全球范围看，有些领域是外国人不要的市场，像鞋子、打火机等等；有些领域是外国人可要可不要的，比如彩电；而有些领域是外国人志在必得的，像华为所在的通信设备业。
李东生：这要看哪一类国家。彩电这一块，美国企业早就放弃了，但欧洲和日本的企业并没有放弃，现在应该说还在努力保护这块业务。韩国企业更是把彩电作为主打，全力扩张。而我们呢，希望能够在国际市场上分得更大的蛋糕，能够取代他们。未来欧洲企业会不会放弃，日本企业会不会放弃？它不会主动放弃的，一定是在竞争中才可能放弃。我们必须主动挤占别人的那一块。
记者：在合资或合作当中，很多跨国公司只希望中国公司成为它的制造工厂。而不希望中国公司有自己的品牌。这被很多中国公司认为是不可能接受的不平等条约。
李东生：就ＴＣＬ从事的这个产业领域来说，给别人做制造服务，也是一个扩展业务的机会。目前这个阶段，我觉得我们两条路都可以走，一是通过我们自己的品牌，或者我们能够控制的品牌，直接掌控市场；二是通过给别人提供制造服务，扩张规模，提高能力。实际上，韩国的三星、ＬＧ等企业现在仍然在做大量的制造服务。中国企业可以长期做代工业务，因为这能充分地发挥中国企业在制造和供应链这一块的比较优势。从过去日本、韩国企业走的路子看，应该慢慢增加自有品牌的市场份额，最后这个比例可能超过代工。以ＴＣＬ目前的情况，２００３年的出口业务包括合资企业这一块达到１５
亿美元，量很大，但自有品牌只占不到３０％。要超越这个阶段，如果按我们原来的思路走，还需要非常长的时间。但通过与汤姆逊的结合，而且合资公司是我们的控股企业，ＴＣＬ很快就能超越这个阶段。
记者：上个世纪六七十年代，日本买了很多美国的消费类电子企业。现在谈中国企业海外扩张，很自然地会参照那个时候。现在和那时候的不同之处在哪里？
李东生：现在的市场更加开放。日本和韩国的企业在发展过程中，国内市场一直比较封闭。特别是日本，这一点很重要。日本虽是人口小国，但市场总量和中国相差并不大。日本很好地保护了国内市场，用国内市场支撑了企业的国际化。中国目前这方面的条件差一些，市场开放进程比我们能够承受的速度更快，这也没有办法。我们有很多事情能够最后下决心，也是基于这种大环境。现在做有风险，今后做风险就更大。咬咬牙，做吧！
记者：汤姆逊只是把彩电的制造这一块给了和ＴＣＬ合资的公司，品牌是授权使用，销售渠道和专利也没有拿过来。从实实在在想要拿到的东西看，ＴＣＬ最想要的无非就是渠道、品牌和技术。目的达到了吗？
李东生：从详细分析来看，事情不是
这样的。品牌方面，除了彩电以外，汤姆逊的其他产品也在用。但彩电的品牌惟一使用权是给了合资公司，期限２０年，还可以再续。专利方面，以前的专利是多年形成的积累，不可能无偿给我们，如果全放进来，我们也承受不了，无法保证在合资企业中控股。我们有权使用，而且有很优惠的条件。汤姆逊把和彩电相关的所有研发都放进来了，以后形成的专利，由合资公司拥有。渠道网络和品牌类似，还要同时运行其他产品。但市场策划这
一块是可以直接为合资公司提供支持的，这对合资公司比较有利，也不影响汤姆逊其他业务，是可以操作的一个方式。
记者：接下来在并购和重组这一块，ＴＣＬ的步子是不是会更快些？
李东生：集中精力把彩电这个项目做成功，这很重要。在这个过程中积累经验、能力，凝聚队伍，完成融合并达成有效的全球资源运作，我估计至少要花两到三年时间。ＴＣＬ集团上市后，在产业重组方面还会有一些动作。