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在被荆棘刺痛脚板之后，索尼和三星几乎同时调整了步伐，而他们手上的箭却始终瞄准前方那个诱人的大苹果。
2月27日，索尼对管理层及业务结构进行重大调整。从4月份开始，其5个事业部正式合并为两大业务集团。在此之前，三星已先行一步，将4个事业部合并为2个。外力冲击导致业绩剧降是两家公司调整的直接动因，而赶超苹果公司则是其深层动力之一。虽则目标交叠，但这两家公司却注定会有不同的路径选择。
创新：再添火候
苹果公司吸引索尼和三星的是其为人所称道的创新能力和令人钦羡的高利润率。
在创新方面，索尼和三星其实并不弱。2008年的一项消费者调查中，索尼被评为创新能力最强的品牌，苹果屈居第二，三星位列第12名。而在2009年的国际消费电子展上，三星则荣膺最富创新奖。但在利润率方面，三者的差距却很了然。2008年前10个月，索尼的销售收入约3倍于苹果，而苹果的营业利润率却9倍于索尼。苹果的研发投入并不算高，2006年至2008年，其年研发经费分别为7.12亿、7.82亿和11亿美元，占净销售额的3.7%、3.3%和3.4%。
如今如日中天的苹果也曾有过一段不堪回首的惨淡过去。整个1990年代，苹果几乎都在愁苦中度过。直到2001年iPod横空出世，苹果才开始扬眉吐气。在许多公司苦不堪言的2008年，它仍创出了佳绩，净销售同比增长了35%。这个曾被挤到边缘的个人电脑革命先锋为何起死回生，愈战愈勇？从令苹果转运的iPod上我们能窥其一斑。iPod的胜利实际上是商业模式创新的胜利，是苹果公司实践开放式创新最成功的结果。
像苹果那样，索尼与三星也已开始对其商业模式进行变革，其共同的特点是创新系统由封闭走向开放。2007年12月，索尼CEO斯金格就明确提出要“切实创新”，除了对其研发实验室进行重组外，还加速了开放式创新的步伐，以实现研发效率的最大化。
三星亦采取了类似举措。目前，该公司在全球建立起了一个研发网络，吸纳包括大学院校、研究机构等在内的诸多外部研发力量。三星还举行合作伙伴公司创新案例研究大会，邀请合作伙伴为其提供创新方面的建议。2008年5月，三星又对其研发组织进行重组。新组织被分为三层：顶层是公司技术办公室，负责总体协调技术开发和应用，推动各业务部门的创新；第二层是各个业务部门的研发中心，侧重于开发最有可能创造出长期结果的技术；第三层是各个产品部门的开发小组，负责短期技术（能在一两年内上市转化的技术）的商业转化。
在创新方面，苹果与索尼、三星的最大区别在于对用户体验的关注和投入，将用户体验贯穿于创新过程的始终。多年来，乔布斯一直狂热地追求用户体验，从当初的图形界面和鼠标到后来的iPod和iPhon无不如此。苹果公司以前的挫折和今天的成功可以说与此都有密切关系。个人电脑革命发轫之时，市场处于卖方市场，价格弹性大。在这个阶段，有价格优势者得天下，戴尔正如此。然而，当市场变成买方市场之后，以用户体验来深化差异化就显得异常重要，因为降价空间已经很小，而产品的性能和特点又趋于同质化。苹果也正因此而枯木逢春。
如果仅就技术能力而言，索尼与苹果可谓不分伯仲。不过，由于创新的出发点不同，结果却是失之千里。苹果注重从用户的角度来考虑产品的潜力，并以此为中心进行开发。索尼则是从公司本身的角度考虑来开发产品。比如，该公司一厢情愿地认为消费者买了一种产品，必然或必须买它的另一种产品（如买了数码照相机就不得不买它的记忆棒），从而剥夺了消费者的选择权，降低了用户体验。
索尼新一轮重组的目的之一，正是要摒弃这种在数码时代已落后于潮流的思想，缩短它与苹果在创新方面的隐性差距。该公司提出，要鼓励经理们在考虑其技术能力之前先考虑消费者体验。在此之前，转变已经开始。2008年1月，索尼与亚马逊合作的音乐网店MyPlay正式开张，该网店能让消费者不受版权限制地下载不同唱片公司的音乐产品。同年7月，索尼的消费者开始可以从非索尼网站上将内容下载到索尼生产的电子书阅读器里。
与索尼一样，进一步提升创新能力也是三星重组的重要目的。三星在一份声明中表示，提拔使用更为年轻而富有创新精神的经理，有助于该公司克服目前的经济危机。1990年代中期，三星电子开始从电子零部件供应商转型，产品创新是其战略重点之一。应该说，经过10余年努力，三星也是成绩斐然。尽管如此，类似于iPod这样的产品依然无缘于它。因此，随着索尼的没落（至少是暂时的），三星的标杆也已由索尼变成了苹果。
不过，值得注意的是，苹果的成功也有一定特殊性。iPod和iTunes已取代电脑成为其主要收入来源，2008财年，二者的销售额占该公司净销售额的38%，而且苹果公司的主市场是在美国。因此，它的成功可以说是在恰当的时间、恰当的市场推出了恰当的产品。在美国之外，尤其是在索尼和三星的大本营日本和韩国，苹果同样举步维艰。如果苹果的戏法帽子里无法不断地变出更多的iPod、iTunes、iPhone来，索尼和三星就极可能乘虚而入。
价值链：重新定位
在价值链中寻找到适合自身的正确定位也是苹果成功的重要原因。它无意攫取价值链中的每一滴利润，只是确保能够以自身优势，牢牢掌控着回报最高的一环。
与索尼和三星不同的是，苹果的许多产品并非自己生产。目前，该公司仅在爱尔兰有一处终端生产厂，其余生产均已外包。轻装上阵不仅有利于苹果控制成本，而且也使得它可以实现兵力的集中和资源优化。
以iPod为例。苹果公司负责iPod的设计和营销，由台湾OEM厂商进行组装，而其主要零部件则来自日本、韩国和美国供应商。一家研究机构在对iPod进行拆解并对各部件进行价值分析后认为，在围绕该产品形成的价值链中，苹果获得了大部分利润。从2006-2008年，该公司的毛利润率为29%-34%，不仅远高于索尼，也胜三星一筹。
直到现在，索尼仍未完全打破延续多年的垂直一体化的业务模式。这种模式的出发点是独占价值链中的全部价值。然而，一旦价值链中的某些链条出现外部替代者，这种模式将难以为继。
2006-2008财年，索尼的营业利润率分别为0.1%、2.6%和5.4%，与苹果公司有天壤之别。从最重要的业务之一电视机上，我们不难看出索尼处境的尴尬：过去3年，该公司的液晶电视销量由100万台上升到了1500万台，仅次于三星，但过去4年该业务亏损总额已达到23亿美元。
索尼的问题在于，其生产仍依赖于日本国内，因此丧失了成本优势。就产值而言，索尼约一半的产品是在日本生产，而它在日本的销售却仅占销售总额的15%左右。更早之前，索尼的大部分生产均自行解决，包括零部件，对生产的倚重不仅加重了其成本负担，也影响到对产品开发的资源投入。
在巨大的营利压力下，索尼不得不考虑改造现有模式。斯金格表示，将优先考虑通过外包（尤其是电视机生产外包）以降低成本。目前，索尼在全球共有57家工厂。根据计划，该公司将先关闭其中的5-6家。
索尼走了一条弯路。当三星开始在平板电视方面领跑时，索尼断定自身劣势在于缺乏自己的生产厂，从而不得不更多地依赖于第三方供应商。为此，2005年斯金格在其重组计划中提出，索尼必须加大自行生产零部件包括电视机零部件的力度。
对索尼而言，电视机生产外包是一个标志性的转变。有分析师认为，这表明索尼正在效仿苹果，将其重点放在开发和设计上。索尼部分产品如数码相机、VAIO笔记本和PlayStation游戏机的部分生产已经委托给合同制造商，但迄今为止，电视机部门出于保护主义的考虑，在这方面动作不大。目前，索尼从它与三星的合资企业采购液晶电视面板，并运至在亚洲、美国和欧洲的工厂进行组装。
外包也要求索尼改变以往的陈旧思想，因为合作双方必须要有充分的信息共享才能确保合作的顺利。不过，预期索尼仍会继续保留高端电视机的生产，以获得丰厚利润并继续保持其竞争优势。
三星的情况又有所不同。作为一家靠生产起家的企业，制造是三星的锐器之一。有管理学者指出，对消费电子制造商来说，只要能设法降低制造成本，就有胜出的可能，因为许多技术已不再是高不可攀。三星的优势还表现在，它能将其制造方面的技术能力由一个市场扩展到新市场，如将其在半导体和电脑显示器方面的生产能力应用到手机和液晶电视的制造上。
迄今为止，与索尼和苹果相比，三星最大的优势在于技术与成本的协调——它拥有相对于其他低成本制造商的技术优势，同时拥有相对于索尼和苹果的成本优势。我们可以看看三星的电视机业务。该公司一位高级副总裁认为，在应用先进的供应链管理系统并结合创新性设计和实现零部件标准化之后，三星走到了索尼的前面。目前，三星能在4个星期之内在全球推出一款电视机产品，而在2005年，也就是索尼CEO斯金格上任那年，三星仍需要16个星期。当然，三星并非没有敌手。它同样面临着索尼那样不可逆转地逐步丧失成本优势的危险。因此，如何重新确定在价值链中的定位，这个问题对它的困扰将会愈发明显。
至少短期来看，不论三星还是索尼，完全抛弃制造以实现彻底的“苹果化”都是不现实的。唯一现实的是以一种全新的思路确定其在价值链中的位置，扬长避短。
未来：狭路相逢
斯金格其实不喜欢人们拿索尼和苹果做比较。每次有人问他为什么索尼不能更像苹果时，他都会勃然失色。这完全可以理解。索尼比苹果整整大30岁，从苹果的今天，人们还能看到索尼以往夺人的光彩。
与矜持的索尼不同，三星似乎并不掩饰学习和赶超索尼的野心。2008年6月，在苹果公布3G iPhone后不久，三星随即发布了其新款触摸屏智能手机Omnia。在某些方面，三星学习苹果的刀工斧痕更为明显。2008年4月，三星与阿迪达斯达成合作协议，共同开发名为“迷你教练”的实时训练系统。距此两年之前，苹果公司与耐克的合作被视为神来之笔。
从不同时点出发的这三家公司已经不期而遇。斯金格曾暗示，索尼最强劲的对手是苹果。而此前与索尼对阵的却是三星。表面上看，索尼与三星更为相似——它们都是产品线非常庞杂的电子制造商，但如果从细微之处看，索尼与苹果的类似之处更多。比如两家公司的创始人都是技术偏执狂，直到今天，他们塑造的公司仍给人一种技术贵族的形象。在苹果涉足内容下载、电视和手机等领域后，两家公司的总体业务框架更趋相似，竞争也更为直接。原来索尼与三星的楚汉相争正在演变为一场三国大战。
尽管三家公司各有千秋，但对未来趋势的理解却所见略同，它们都认为电子产品的未来在于网络化和融合。苹果把Macbook电脑作为其网络化家庭战略的中心，其开发的其他产品如iPod和苹果电视机都可以与电脑连接。重组之后，索尼的业务部门被整合为网络化产品与服务集团以及消费产品集团，前者包括游戏、电脑、音乐播放器、移动产品及相关服务，后者包括电视机、照相机和零部件等。值得注意的是，通过重组，软件开发和采购职能被从各个产品部门独立出来，实行集中化，以便打破原来那种内部壁垒。
索尼重组的重点之一是解决内部协同的老大难问题。长期以来，庞大的索尼一直被认为缺乏系统合力，如果这个问题得不到解决，其发展网络化产品的目标就很难实现。斯金格指出，索尼太过于垂直一体化了，他必须打破这些垂直的“烟囱”，以更好地适应日益数字化的世界。他还表示，此次重组目的就是将索尼转变为一个更加创新、更为一体化、更为灵活的全球公司。在一些分析师看来，通过重组，索尼正在无形中与苹果模式重合。
三星的重组与索尼有不谋而合之处。根据重组方案，其数码媒体总管部门和信息通信总管部门合并为数码媒体及通信部门，该公司零件领域中的半导体总管部门和液晶总管部门被合并为新的设备解决方案部门。
相对于索尼和三星，苹果的一大优势是软件。在3C融合时代，苹果这种优势显得更为突出。不过，索尼和三星也正在迎头赶上。在重组之前，斯金格已经意识到，如果索尼不能开发出能与苹果匹敌的易用软件，其前景将不容乐观。2005年，斯金格刚上任时就挖走了乔布斯的得力助手之一蒂姆·沙夫，专门为他设置了软件开发高级副总裁这样一个以前在索尼没有的职位，并给他很大的权力。与此同时，索尼也从封闭逐渐走向开放，采用了其他公司的软件。2008年2月，索尼选择Windows Mobile系统作为其Xperia手机的操作系统。索尼最新的网络电视机采用的也不是自己开发的软件，而是雅虎公司的软件。
三星亦不甘其后。有消息称三星准备仿效苹果推出本公司的在线应用软件商店——三星移动应用软件，该店将提供1100种应用软件，分免费和付费两类，能够支持Symbian和Windows Mobile操作系统的手机。
在新一轮的三国大战中，人们不难看出三家公司的优劣。苹果通过产品的集约化经营，实施精耕细作，并通过打通内部技术通道，以较少的产品种类和设计优势间接实现了规模效益。与苹果和三星不同的是，索尼拥有自己的内容业务，一旦内部整合成功，其优势将会突显。占有制造优势的三星经过多年的技术积累之后，也有厚积薄发的可能。那么，鹿又会死在谁的手里呢？
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