以人为本 跨国选拔 立体开发——西欧企业人力资源管理的启示，本文主要内容关键词为：西欧论文,人力资源管理论文,以人为本论文,启示论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在西欧企业90年代所进行的一系列管理改革中，对人力资源管理方式的变革属于其中至关重要且变化最大、发展最快者之一。
90年代初的情况
仅在90年代初，欧洲绝大部分企业的人力资源管理水平，可以说还处于一个比较低的发展阶段。虽然当时几乎所有的欧洲企业均将人力资源的利用视为企业中头等重要的事情（列居第二位的分别为：工业关系、生产管理等），但是，根据英国1991年对整个欧洲，包括丹麦、法国、德国、英国、意大利、荷兰、挪威、瑞典、西班牙、瑞士等国5450个企业进行的“人力资源管理政策及实践”调查报告显示：
1、在为数不少的企业，特别是在欧洲五个较大国家的多数企业中，居然没有关于各自企业人事政策方面的文字材料。这种企业在各国所占的比例依次分别为：德国80%，法国71%，意大利67%，西班牙60%，英国55%，瑞士50%，荷兰46%，丹麦39%，瑞典32%，挪威26%。
2、在大多数欧洲国家的企业中，对于人力资源管理的四个重要组成部分——招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发的管理仍处于机械的孤立状态，即没有将四者依照它们的内在联系有机地结合起来，也没有充分利用其为企业的长期发展战略服务。
3、多数企业所采用的人力资源开发手段较为贫乏，基本上仍以培训为主，同时辅之以职位晋升。其他手段虽有采用，但所占比例不大。以“工作轮换”为例，采用该手段比例最高的国家为意大利，也仅占全国企业总数的32%，而在法国只有8%的企业以此作为人力资源开发的手段。
90年代后期的新特点
然而，到了90年代后期的今天，欧洲企业人力资源管理发展的状况又将如何呢？与90年代初相比，欧洲企业人力资源管理状况已有了彻底改观，具体体现出以下四个基本特征：
1、以企业发展战略为导向的人力资源管理模式。目前，欧洲的企业为了让人力资源管理为企业发展、企业变革服务，均很注重将人力资源管理的诸要素，首先建立在由企业管理层共同确立的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标及企业远景规划基础之上。同时，基本实现了招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发这四个人力资源管理主要组成部分之间按其内在联系的有机结合，从而实现人力资源的系统化管理。欧洲企业管理界称之为“KISS”原则，意即要使人力资源管理系统实现战略性定位，达到系统内部各要素之间的整合，同时使整个系统保持有效的激励作用。
2、面向整个欧洲的管理人员选拔、任用机制。企业，特别是跨国公司，在选拔和配置其管理人员时，可以采用以下四种用人政策：（1）殖民化政策，即公司中所有重要职位均由公司所在国的本国人担任。（2）地方化政策，即公司中所有重要职位，尤指子公司的重要职位，均由子公司所在地的当地人担任。（3）区域化政策，即在一定的区域范围内（如：亚洲、欧洲等）挑选有才干、能胜任的人充任公司中的重要职位。（4）全球化政策，也可称之为最优化政策，即在全世界范围内挑选合格的公司管理人员。对于欧洲企业而言，由于第三种方式与前两种方式相比具有：（1）为更广泛的开发、利用包括整个欧洲范围在内的人力资源提供了可能；（2）在各子公司内，能更好地实现总公司在欧洲的战略目标；（3）可以通过整合，营造一个集欧洲各国文化优势于一体的企业文化氛围；（4）为居住在欧洲各国的雇员们，在邦界自由的欧洲，提供了更大的事业发展机遇等四方面优越性，同时，又较第四种方式成本更低、更具可操作性，因而为欧洲企业所广泛采用。
3、呈立体多维化发展的人力资源开发手段。随着欧洲企业管理组织结构的扁平化发展及企业中人们价值观念的转变，越来越多的西方高级管理人员已不再将职位晋升视为事业发展的唯一标准。因此，目前欧洲多数企业在进行人力资源开发时，除继续采用培训、职位晋升等传统手段以外，还辅之以下述方式：（1）通过引入建设性的人事管理机制，使员工工作不断地丰富化、扩大化，从而使员工感到工作更富挑战性。（2）尽可能地为员工提供更多的工作轮换机会。由此，实现了人力资源开发手段的立体多维化。
4、科学严谨的人力资源培训管理体系。欧洲企业人力资源管理发展的这一新特征具体体现在：（1）高质量的培训需求分析。西欧企业在进行培训前，一般首先要界定企业所处的外部环境、企业相应的发展战略及企业由此需要其人员具备什么样的能力，进而对其现有人员的实际能力进行测评，以找出理想与实际之间的差距。然后，再对这些差距进行分析，以确认是否可以通过培训解决问题。这种培训需求分析既可以由企业内部的人事部门、培训中心自己做，也可以聘请其他培训、咨询机构来进行。（2）精细的培训设计包装。在完成了上述需求分析之后，企业一般就要针对可以通过培训解决的问题开始制定培训计划、进行培训课程设置、选择培训方式、人员（教员与学员）、场地等一系列工作。（3）适合成人学习的培训方法及现代化的培训手段。即在培训上采用以经验学习理论为基础的互动式教学方式，集理论讲授、角色扮演、管理游戏、个案教学、小组讨论于一体，使受训者有更多的参与机会，真正做到了教员与学员及学员之间的经验共享，实现了真正意义上的理论联系实际。同时，在培训过程中辅之以电化教学、计算机模拟等高科技手段，使培训更加形象、生动、逼真。（4）及时的培训效果评估及跟踪反馈。主要包括对课程设计、培训方式、授课效果的评估，及对受训者返岗后工作状况的定期跟踪反馈。
几点启示
人是生产诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素。研究企业各项制度的改革，首先应该致力于企业的人力资源管理机制的改革。因为后者是前者的基础与保障。上述欧洲企业的人力资源管理，无论从其发展速度上，还是从其具体管理方式上，都有许多地方很值得我们深思与借鉴。
1、树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源的开发和作用。
从90年代初到今天，仅仅过了五六年的时间，欧洲企业人力资源管理发展速度如此之快，归结原因还在于整个欧洲企业界对这项工作的高度重视。正如文中第一部分所述，虽然在90年代初，整个欧洲的人力资源管理水平还较低，但是当时却几乎没有企业不将人力资源的开发与利用视为企业中头等重要的事情，并且给予相当比例的培训经费支出，这说明重视是发展的必要前提。相反，我们的许多企业缺乏的正是这种充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励管理好人才的观念。然而，人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性的作用。大量事实表明，同样的设备，同样的原材料，我们生产出来的产品质量就是不如人家。质量差，市场就不接受、就没有效益、就亏损。因此，企业要生存、要搞活、要发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的开发和利用。只有尊重职工、相信职工、依靠职工，有效地开发、利用职工的各项潜能，调动职工的主观能动性，才能使企业兴旺发达。
2、建立面向未来的企业人力资源管理系统。目前我们多数企业的人力资源管理系统，基本上仍处于欧洲90年代初的状态——即没有实现战略性定位，也没有达到内部各要素之间的整合，很不利于其应有作用的发挥。要改变这种状况，不妨从以下两方面着手：①使人力资源管理实现战略性定位。②强化人力资源管理诸要素之间的内在联系，使之成为一个有机的整体。针对我们企业的现状，应特别强调真正做到绩效考核是报酬分配及人力资源开发的基础，实现培训考核与工资分配挂钩，注重将人力资源的开发从招聘录用开始贯穿企业人力资源管理全过程。
3、丰富现有激励手段，实现激励体系的多维化发展。目前，我国众多企业所采用的激励方式，基本上仍以物质激励为主。抛开现在企业的报酬分配体系是否能真正起到激励的作用尚且不谈，仅就激励手段过于单一这一点而言，即达不到激励的目的，也远远不能适应我国企业发展的需要。在此，我们不妨借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制，建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合：①物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其它福利（住房分配等）。②精神激励手段，具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权；机会奖励。如：培训、给予更富挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面，等等。
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