融合一定制胜吗？——修正融合战略的误区，本文主要内容关键词为：误区论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来有大量企业盲目追求战略转型，涌入“差异化和低成本兼得”的融合浪潮。在试图追求融合战略时，“水涨船高”的扩散效应、资源配置错位、战略实施缺失等因素会导致大多数企业仍被“夹在中间”。笔者认为，融合战略仍是基本战略的一个互补，而非替代，企业管理者需理性地做出选择。 针对波特（1985）提出的“夹在中间”理论，由于其理论根基不成熟，战略学者们开始了二十多年的争议。1990年代以来逐渐形成的“融合战略学派”（Best Cost Provider，即最佳成本或整合战略），并将其定义为“一种能通过索取相对低廉的价格来提供与竞争者十分相似的差异化价值给买方，使其感知到最佳的性价比”。这种战略追求的是进一步地细分竞争者，提供同等品牌价值、产品质量、服务水平等条件下的更低价格，或同等价格条件下的更高价值，并让买方感知到这种性价比差异化，从而优先选择购买，即谓之最佳（顾客）成本。换句话说，要做到这种差异化和价格双重优势的展现，似乎要求企业同时追求差异化和成本领先。这种理论的产生是波特战略的一个补充，认为企业同时追求差异化和成本领先仍可获取竞争优势，而非波特所论断的企业无法兼得差异化和成本领先优势，并尝试从多种角度印证这点。国外专家如Hill（1988）认为差异化可以是企业取得低成本地位的一种方式，在很多产业尤其是成熟产业中企业有着极为相似的成本最小化结构，其中表现良好的企业往往同时很好地强调了差异化；一些学者通过实证表明，多个公司采用融合战略的绩效高于单一基本战略。融合战略学者们的观点都各具建树，不过归根结底都对波特“夹在中间”的三大根本论点发出了挑战：（1）战略定位模糊，（2）企业制度、组织和文化冲突，（3）低效配置和利用有限资源。 潜移默化之中，国内外越来越多的企业开始战略转型，兼顾成本和特色的战略思想主导着这个时代。随着戴尔的成功，丰田汽车、松下电器、五粮液集团、格兰仕微波炉、华帝集团等大企业，甚至许多不知名的小企业都在融合战略转型上取得了不菲的成绩。似乎“夹在中间”的时代已然过去，在动态复杂的环境下，企业只要战略实施到位，成功地采取融合战略就可获取竞争优势。然而事实真的如此吗？本文并非旨在否定融合战略成功的可能性，而是通过指出融合战略学派对融合战略的过分乐观，对可能导致实践管理者大量盲目地追求融合战略，造成整体产业竞争的不良后果进行修正，从而辩证客观地指导实践。 一、融合战略学派的论点综述 首先融合战略学者对波特“夹在中间”理论的反对论点主要在以下几个方面： 论点1：“夹在中间”只在极端静态封闭和密度经济下才成立。 论点2：“夹在中间”有时空局限性，未考虑到信息技术和产业间协作可带来的突破性效应。 论点3：“夹在中间”其实并不是差异化和成本领先同时实施的必然后果。 论点4：“夹在中间”忽视了企业内部某些资源的异质性，有时资源成本的增加并不意味着总体成本的增加。 针对以上问题，学者们对如何成功实施融合战略的策略各抒己见。如果将其归纳，大致可分为几点：首先，企业应在信息技术支持下进行大规模定制，实现范围经济。其次，应通过多事业部组织、虚拟网络组织、学习型组织和多元企业文化等来支持战略实施。再次，应瞄准多元顾客群体，而非单一的价格敏感型或价值敏感型顾客。最后，运用蓝海战略，不断创新，开辟新市场。 二、融合战略的误区及其修正 不得不承认，“夹在中间”理论确有显著的缺失，但上述驳论也断非金瓯无缺，正是这些驳论所存在的误区，导致当今有许多企业尝试采纳其策略后，反被夹在中间。笔者将对这四个论点和融合策略的纰漏和误区一一修正，以帮助管理者更好地认识和选择竞争战略。 首先我们要重温一下什么是竞争优势。尽管这一概念至今未有统一定义，但大多数学者认可的是“高于大多数产业竞争者的利润率”，而非“营业额”或“市场份额”：那么融合战略成功的实施，就一定能带来高于大多数企业的利润率吗？答案是否定的。 对论点1的修正 其实差异化和成本领先（不论市场范围），乃至融合战略，从顾客认知价值（CPV）的角度讲，都只是“性价比”的问题，比如牺牲利润率获取的“低价成功”事实上仍是战略失败的表现。其实高质高价的差异化战略成功的标志就在于目标市场愿意为其价值付出更多代价：成本领先战略成功的标志又在于目标市场愿意为其成本的节约而牺牲更多价值：融合战略之成功不也是目标市场对花费最佳成本的认可吗（总顾客价值-总顾客成本=相对最优剩余）？三种战略针对三种目标市场，它们是并存互补的，而非替代关系。放弃差异化或成本领先，一味追求融合战略是需要关注“融合成本”的，企业要三思而后行。可惜的是，假设大多数企业都在追求融合战略，结果会迫使原本成功实施差异化和成本领先战略的企业也纷纷加入，因为差异化企业会担心差异化竞争者在提高效率后，提供同样品质更低价格来吸引更多元的顾客，自己却无法做到；成本领先企业又会担心成本追随者进一步缩小成本的同时增添特色，吸引部分价值敏感型顾客，自己却无法做到。 这时整个产业需求将呈密集式状态，而大多数竞争者忽略的是，融合战略的本质是牺牲企业自身单元利润来实现更大的规模和范围，从而弥补利润的流失，保持竞争优势。因此其成功的一个前提就是经营范围或市场要足够大。一个戴尔可以成功，成百上千个戴尔呢？根据2:8原则，最后获胜的仍是“性价比”最高的少数企业，大多数被夹在中间。 修正：无论何时，只要产业中依赖“～洼价此”竞争的密集程度高，大比例的企业就会被夹在中间。 对论点2的修正 关于时空局限性，资源基础观告诉我们，一旦知识被传播普及，就不复为竞争优势所在。现代化信息技术虽使不少先行企业吃了甜头，但当大量企业追求融合战略时，随着这些技术和产业间协作的普及，“水涨船高”的扩散效应将使大多数企业都拥有更低的成本和更高的效率，所谓通过大规模定制获取竞争优势的战略将化为泡影。即使有些先行企业将技术和资源建立起隔离机制，那也反证了利用该资源的战略不会使多数企业分享竞争优势，最高“性价比”仍然把握在少数企业手上。 修正：未来信息技术和产业间协作不论是否普及，大比例追求融合的企业仍将被夹在中间。 对论点3的修正 融合学派对波特的“夹在中间”概念有些许误解。波特认为“夹在中间”是指企业未能朝三种一般性战略中的至少一种前进，导致缺少打成本牌的决心，又不具备建立差异化的能力，终被“夹在中间”。因此波特并非否定差异化和成本领先可以兼用，而是警示企业可能无法真正实现二者融合，导致绩效下滑。波特最初提出“夹在中间”理论是为了警示所有企业找到自己的核心定位，然后围绕展开战略。随着资源基础观和定位理论的流行，波特也对其理论进行了修正。但笔者注意到，几乎所有实施融合战略的企业，其本质都是以差异化或成本中的一项为核心能力，而另一项为辅，或是前者的衍生品。我们可以发现尽管戴尔通过直销降低了成本，但其核心能力还是“持续改进精准的装配流程”（差异化），否则其他电脑公司轻易便可复制直销模式，获取融合优势；格兰仕也是如此，它是典型的“物美价廉”产品，但它真正的能力在于“持续改良成本的技术”（成本）；丰田和本田汽车被公认为融合战略的成功代表，但殊不知它们之所以实现范围经济，皆因发动机（差异化）这项核心能力。反之像秦池酒这样，在未能及时稳固主导能力的情况下，便盲目战略转型或扩张，很容易使企业定位模糊，被“夹在中间”。 另外，有些产品的需求本身就旨在高价高质或低价平质，如劳斯莱斯汽车、劳力士表或盐糖、蔬菜类产品。如果对这些产品均实施融合战略（价格和价值都向均值迁移），那么真正需求强烈的高端和低端顾客都无法得到满足，因为高端顾客买的就是昂贵，低端顾客买的就是便宜。 修正：“夹在中间”并非是差异化和成本领先同时实施的后果，反而是这两种战略同时缺乏实施的后果。 对论点4的修正 对于周小虎、陈传明（2004）提出的“由于企业投入要素的相互影响和学习效应的非均衡性的存在，某些投入要素成本的上升变化并不能意味着总成本必然的增加”，笔者将进一步完善这个论点。周和陈认为，企业资源应区别对待。有些战略资源的增加投入，可能致使其他资源投入减少幅度更大，反而维持或降低企业总成本。这看似否定了波特的“增加产品某项价值就必然增加产品成本”的论断（即差异化越强意味着成本越高）。事实上，这需要视情况而定。 我们应该注意当企业追求成本领先时，所有价值链环节的投入只能是“改良效率型”的，才能进一步降低总成本；同样差异化战略就要求“创新效益型”的价值链投入；如果着力点反了，这两种战略都将面临失败。那么融合战略要做到增加战略资源的投入而不影响总成本，且要投入的是两类性质相左的资源，就必须准确地分配和使用战略资源，投放到企业价值链的各个环节（包括外部），断不可将提升差异化的创新型资源错放到了提升效率的改良型资源环节上，反之亦然。很多企业拥有各种高价值战略资源却仍被“夹在中间”，就是因为分配重组资源时错漏百出。 修正：“夹在中间”忽视的不光是企业内部资源的异质性，更重要的是如何准确地分配和组合这些资源，使之适应每个不同战略环节的需要。 三、正确看待和实施融合战略 这些年来融合战略的作用被学者们高估，以至于大量企业盲目追求战略转型，涌入“融合”的浪潮。而今，我们所看到的仍然是大量企业处于波特的“夹在中间”状态下。在此，笔者有意提出融合战略只是差异化和成本领先（包括狭窄市场中的聚焦战略）的互补战略，而非进化或替代；企业必须结合自身核心能力和外部市场环境等综合因素来考量，动态地决定在什么时期运用什么战略。笔者对流行的几个主要融合战略提出一些建议： 第一，大规模定制时需注意资源组合配置的科学性，否则会造成资源浪费，效果不佳。 例如，产品有多余性能，或使用不够便利等，就算其他差异化特色很成功，价格低廉，也会影响顾客消费情绪，进而抵消他们的正向价值感知。 第二，由于信息技术的扩散，竞争优势也将难以持久，此时选择正确的战场成为融合战略的关键。根据论点1、2的修正可以得出，当追求“性价比”的市场需求较为集中时，融合战略竞争将会异常激烈，2/8原则决定了大多数被夹在中间；当“性价比”需求较两头分散时，融合竞争微弱，融合战略的实施者将获取较高的利润率。 第三，融合战略要求在价值链上建立多元组织结构，如追求效率的环节需要功能型结构，追求效益的环节需要事业部型结构，而追求融合的环节又需要网络结构，等等。多元企业文化也不等同于学习型组织，在相对稳定的环境下，多元企业文化会造成不必要的组织冲突，降低应有的效率；而学习型组织意味着从始至终都在权变，知道什么样的氛围适合什么样的环境。 第四，蓝海战略虽然阐述了如何“剔除—减少——增加——创造”，却缺乏对开创和分析该战略所涉及的额外时间、智力和精力成本进行研究，同时缺乏可普及性实证，且对如何有效隔离其创新价值（“经济人”思想决定了模仿的长期存在）只草草带过。因此，说蓝海战略一定是融合的有效手段还有待考证。 第五，实施融合战略转型的过程是艰难的，必然会经历短期的绩效下滑，可能引起人为的骚动和抗拒；而融合的范围经济却并非短时间内可形成。因此坚持不懈、敢于取舍才是胜利之源。 背景链接： 著名管理学者迈克尔·波特在其管理学名著《竞争战略》中指出，在企业战略中，蕴涵着三类成功型战略思想——总成本领先战略：建立起高效的生产设施，全力以赴降低成本费用，进而获得领先于对手的竞争力：差异化战略：提供在全产业范围中具有独特性的产品或服务；专一化战略：主攻某个特殊的顾客群、某类产品或服务的一个细分区段或某一地区市场。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则资源将被分散，成功的可能性是很小的。成本领先和差异化是处于一条连续轴上的对立的两端，成本领先旨在降低成本，而实施差异化战略往往会使成本上升。当一个企业同时实施成本领先战略和差异化战略时，它必须将所拥有的资源“一分为二”，分别投入到两个战略的实施过程中，而由于投入到两个战略中的资源可能都达不到竞争者的规模和市场的要求，结果两个战略都失败，即被“夹在中间”。