从治理结构与组织结构互动的角度看企业的组织变革，本文主要内容关键词为：互动论文,角度看论文,组织结构论文,治理结构论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F276.6[文献标识码]A[文章编号]1006-480X（2003）02-0077-06
企业面临着一个不断变化的外部环境，必须不断地对自身组织进行变革，以适应不断变化的外部环境的要求。因此，企业组织变革是组织管理理论关注的一个重要领域。但是，过去的组织管理理论对企业组织变革的研究主要是对企业的组织结构形式变革的研究，而忽视了企业组织在其发展变化的过程中，治理结构变革对组织变革的影响作用。实际上，组织结构形式变革是企业组织变革的表现形式，而真正决定和影响企业组织变革的是企业治理结构的变革。或者说，正是企业组织结构形式与治理结构的相互影响，推动了企业组织的不断发展。
一、企业治理结构与组织结构的区别
企业治理结构是企业中关于各利益主体之间的权、责、利关系的制度安排，而企业组织结构则是企业中各机构的设置及其组合形式。企业治理结构与组织结构之间的区别主要表现在以下几个方面：
1.两者所关注的角度不同
两者都是一种结构，都是反映各组成部分之间关系的一种制度体系，但两者所关注的角度与重点不同，企业治理结构是从激励与约束的角度来规定企业中各利益主体的权、责、利关系，它通过一个委托—代理的链节关系形成了企业的治理结构模式。而企业组织结构则是从分工与协作的角度来规定企业中各成员的工作关系，它通过一个目标—手段的链节关系形成了企业的组织结构形式。根据权、责、利三者相统一的原则进行企业治理结构的设计，以激励和约束企业中各利益主体的行为，以保证企业整体目标的有效实现。而企业组织结构的设计则是把实现企业目标所需要的工作进行分解，并根据专业化分工、有效协调和精简节约的原则进行机构与部门的设计，以规范企业成员的工作及其相互间联系，使企业成员能在一定的组织规范内既分工又协作地为实现企业目标而共同努力。
2.两者所发挥的功能不同
一定的治理结构模式确定了企业中各利益主体的行为机制与行为方式。特别是决定了对企业的生存与发展负有责任的高层决策者的行为机制与行为方式，因此，可以说治理结构模式的功能是确定企业所追求的目标，企业发展的方向和发展的方式。企业组织结构形式则是把实现企业目标所要求的任务通过组织规范的形式层层分解，以保证企业目标的落实和实现。因此，企业组织结构的功能是贯彻和执行企业的目标。
3.两者所表现出来的结构形式不同
治理结构主要是从权、责、利的关系上来表现企业各利益主体的相互关系，因此，它所表现出来的结构模式比较简单抽象；而组织结构是从分工协作角度来表现企业中各成员的工作关系，因此，它所表现出来的结构形式比较具体。又由于治理结构的功能是确定企业所追求的目标和企业的发展方向，因此，治理结构模式更侧重于表现委托—代理关系的源头，即企业内部初始委托—代理关系是如何构成的。而企业组织结构形式的功能作用是保证企业目标的贯彻和执行，因此，组织结构形式更侧重于表现目标—手段链的末端，即企业目标是如何通过分解得到贯彻落实的。
二、企业治理结构与组织结构的联系
在企业中，并不存在截然分开的所谓治理结构和组织结构，治理结构与组织结构通过以下两个方面联系起来，并共同构成企业组织本身：
1.从组织结构的角度看，治理结构是企业组织结构的一个组成部分
治理结构是侧重于权、责、利关系的确定来形成有效的激励机制和约束机制，但仍然要借助于一定的组织结构形式来体现。如股东代表大会、董事会、监事会和经理班子等。这些机构和部门是企业组织结构的重要组成部分。因此，我们讲组织结构形式的变革，实际上也应该包括对构成治理结构的这些部门的变革。
2.从机制关系上看，组织结构是企业治理结构的实现载体
企业治理结构的目的是在企业中形成有效的激励机制和约束机制，而这种机制的运作与实现是以企业组织结构为载体的。通过企业组织结构形式的建立，在企业中形成了三条不同的链节关系，即命令指挥链、委托代理链和目标手段链。这三条链节关系都是以企业的组织结构形式为载体而形成的，它们分别反映了企业中各成员/利益主体之间的权、责、利的关系。因此，企业治理结构的变革，即委托代理关系的调整，必然会引起企业中命令指挥链和目标手段链的调整，也就会引起企业组织结构的变革与调整。
对于企业治理结构，人们更关注的是机制的形成；对于组织结构，人们更关注的是机构与部门的设置。实际上，机制的形成必须以组织机构为依托，而机构的运行必须有良好的机制。可以说，机制是组织运行的粘合剂，两者只有相结合，才能使企业组织成为一个有机组织。
三、企业治理结构与组织结构的相互影响分析
1.企业治理结构变革对组织结构变革的影响
（1）治理结构的变革直接引起组织结构的变革。有些治理结构的变革会直接引起组织结构形式的变革。如在治理结构中设立决策权力的监督机构，在董事会中没立各种专门委员会等。这些变革本身既是治理结构的变革。也是组织结构形式的变革。
（2）治理结构的变革要求组织结构的相应变革。有些治理结构的变革本身需要组织结构的相应变革予以配合，如哈佛大学的约翰·庞德（John Pound，1995）提出“管理型公司”（Managed Corporation）治理模式应向“治理型公司”（Governed Corporation）治理模式转变。在管理型公司治理这种模式中，“高层经理负责领导和决策。董事会的职能是聘用高层经理、监督他们并在他们无所作为时解雇他们”。他认为，这种治理模式是大型上市公司和股东分散崛起时代的产物，几十年里一直统治着公司，但现在已经失去了意义，因为现在大部分公司的失败不是由于权力失衡，而是由于决策过程中董事会和经理决策和监督公司绩效的失败。因此，他提出应采用一种新的治理型公司模式，这种治理结构的核心是设法保证公司治理能做出更有效的决策。其做法就是设置一套新的体制，“在这一体制中，高层经理和董事会在决策上真正合作。另外，董事和经理应该积极寻找机构股东的参与。机构投资者不再是管理型公司模式的消极组成部分”。适应这种治理结构的变革，要求企业的组织结构形式相应地变革。如重新调整董事会成员、经理人员的工作分工，重新设计企业中的决策程序，调整董事会和CEO及经理人员的决策权力，以及建立新的信息系统以利于董事会成员能获得必要的信息等。没有组织结构形式的相应变革，企业治理结构的变革是不可能实现的。
（3）治理结构的变革决定了组织结构的变革。从根本上说，治理结构的变革决定了企业组织结构的变革。因为治理结构的变革会引起企业所追求目标的变化，会引起企业最终决策权力的变化，新的治理结构会根据企业新的目标追求，对企业的发展方向和发展方式重新做出决定，以保证企业目标的实现，这就必然引起企业组织结构形式的变化。
2.组织结构变革对治理结构变革的影响
（1）企业规模的变化对治理结构的影响。当企业的规模扩大时，往往要求企业更加分权，这就会影响到企业治理结构的变革，如有关决策程序与决策制度的变化，以及企业中权力制衡机制的变化等。
（2）企业一体化与多元化战略实施对治理结构的影响。这方面因素对治理结构的变革会产生很大的影响作用。因为当企业实施一体化或多元化发展战略时，必然引起企业组织结构形式的很大变革，如何既提高企业的整体效率，又能提高每个战略单位的效率；既能调动每个战略单位的积极性，又能提高企业的协调和控制能力，这些都是治理结构变革必须考虑的问题。巨人的失败就在于当企业实施多元化发展战略时，企业的治理结构没有相应的变革，“一股独大”造成了企业没有科学决策程序和决策制度，决策权力没有相应的制衡机制。其结果必然是决策的失误，企业的失控。
（3）组织结构形式的变化要有相应的治理结构模式。可以把组织结构与治理结构的关系比喻成车与路的关系，双方是个相互适应的关系。在改造车与路使之相互适应的过程中，可以改造车使之适应路的要求，如制造适应崎岖不平的山区道路行驶的四轮驱动车，也可以改造路使之适应车的要求，如为火车制造专门的铁路。同样道理，当外部环境要求企业的组织结构形式发生变革时，也会要求企业的治理结构模式相应地变革。如本文所研究的，随着知识经济时代的到来，信息技术的发展和知识在生产过程中的作用越来越大，使企业的组织结构形式从传统的职能型垂直组织向顾客导向的水平组织转变，这种转变就要求企业的治理结构也相应地转变，即从原来的只反映物质资本所有者要求的“股权至上”模式向反映包括物质资本和人力资本所有者要求的“新股权至上”模式转变。
四、从治理结构与组织结构互动的角度分析企业组织变革
企业是人们实现一定目标的手段，要使企业能有效地生存与发展，就必须根据内外部环境的变化不断地进行组织变革。组织变革可以从两个方面进行，一方面是进行治理结构的变革，另一方面是进行组织结构的变革，通过这两个方面的变革，推动企业组织不断地向前发展。我们可以用以下模型（见图1）来分析描述企业的组织变革。
图1 企业组织变革的综合分析模型
1.外部环境的变化推动企业的组织变革
外部市场的需求、竞争环境的变化以及科学技术的发展会推动企业的组织变革，海尔是成功地根据外部环境的变化进行企业组织变革的例子。海尔人的市场观念是：“市场惟一不变的法则就是永远在变”。根据急剧变化的市场环境，海尔集团以市场链为纽带进行了业务流程再造，构造了全新的顾客导向的水平型组织结构形式。在组织结构调整前，海尔实行的是分权的超事业部制组织结构形式。公司下设六个产品本部，每个产品本部根据具体的产品再分产品事业部。每个事业部再下设各种管理职能部门。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，产品本部是经营决策中心，产品事业部是利润中心，分厂是成本中心，这种组织结构形式虽然有一定的市场适应能力，但却由于部门间的纵向分割影响了企业整体效率的提高，也不利于最好地满足顾客的需要，不能适应急剧变化的市场需要，因此，海尔把原来设置在各事业部的职能管理部门重新整合，形成服务于商流、物流等核心流程体系的支持流程。把物流、商流等核心流程进行流程再造，转变成顾客导向的水平业务流程。这样，不单是外部的消费者是企业的顾客，下一道工序就是上一道工序的“顾客”，每个员工的行为都必须对“顾客”负责。配合组织结构形式的变革，海尔建立和完善了能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统以及电子商务系统，再配合海尔独特的企业文化，大大地提高了企业的市场适应能力和市场竞争能力。
2.推动企业组织变革的内部环境因素
推动和影响企业进行组织变革的内部因素有物的因素，如企业的设备、工艺，企业的生产技术水平，企业的信息技术应用状况等；但更重要的是人的因素，企业中人的能力与素质，成员的个人目标追求，人与人之间的关系，以及企业的整体目标追求等。这些因素决定了企业是否要进行组织变革，以及如何进行组织变革。企业的组织变革影响了企业组织的发展进程，影响了企业目标的实现程度，从而也影响了企业中成员个人目标的实现程度，改变了企业中人与人之间的关系，形成了新的企业内部环境。
3.治理结构变革和组织结构变革的相互耦合推动企业组织的发展
在内外部环境力量的推动下，企业通过治理结构变革和组织结构变革的相互耦合，促进了企业的变革和发展。在图1所示的组织变革中，横坐标表示组织结构的变革程度，纵坐标表示治理结构的变革程度，椭圆形表示治理结构变革和组织结构变革相互有效配合的程度，因为只有二者的有效配合，才能促进企业的发展。三个大小不一的椭圆形表示组织变革的渐变过程，即从惯例的改变至流程的再造，最后实现企业的再设计。
根据变革的程度，我们把治理结构和组织结构的变革抽象地分成弱、中、强三个不同的程度。实际上，治理结构和组织结构变革的轨迹是一个连续统一体，我们之所以分成三种不同程度的变革。是为了分析的方便，也是为了描述这样一种变革的规律：从量变到质变，微弱程度变革的积累孕育着重大的根本性的变革。
（1）企业治理结构变革。治理结构的微弱程度变革表现为企业在一定的治理结构模式下，对企业治理结构的具体运行制度的调整和变革。如变革董事会人数及构成、变革股东大会的召集制度、变革新董事的提名方法、变革对总经理的考核方法等。这些变革属于治理结构模式的渐进式变革，它所引起的是企业组织惯例的变革。
治理结构的中等程度变革可以说是治理结构的一种间断性变革。它表现为在一定的治理结构模式下，对企业中各利益主体的权、责、利关系的重新调整和变革。如调整企业内部的权力制衡关系，在企业内部设立监事会；调整董事会与CEO或总经理的决策权力分配；变革CEO的提名程序与任命的权限等。由于这种间断性的变革改变了企业内部各利益主体的权、责、利的相互关系，因此，可能会引起企业组织的流程再造。
治理结构的根本性变革是重新选择治理结构模式。它一般是在企业的内外部环境发生了重大变化后产生的。如过去的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，使我国国有企业的治理结构模式从过去的厂长（经理）负责制向法人治理结构模式的转变。而企业内部的股权结构的变化必然会引起企业治理结构模式的变革。企业治理结构的根本变革会使企业重新选择发展目标和发展方向，也会使企业重新确定发展战略，当企业的治理结构的根本变革与企业的组织结构形式变革相适应时，它所引起的是企业组织的重新设计。
（2）企业组织结构变革。企业组织结构的微弱程度变革是一种渐进式的变革。它是在一定的组织结构形式下，企业成员之间基本的分工协作关系没有改变，企业中基本的命令指挥链关系没有变化，仅仅是对企业内部工作分工、岗位设置的重新调整。如企业原来设置“生产科”负责企业的生产计划的安排、调度及质量控制与管理工作，随着企业生产的发展和规模的扩大，企业现在设置“计划科”、“生产科”和“质管科”分别履行原来由“生产科”所负责的工作。这种渐进式的变革一般是通过企业内部专业化分工程度和管理幅度的改变，使企业的岗位及部门的设置在量上发生变化。因此，它所引起的企业组织的相应变革是企业惯例的改变。
企业组织结构形式的中等程度变革是一种间断性的变革。它是在一定的组织结构形式下，主要是通过企业中权力关系的调整，从而使企业中各成员间的分工协作关系发生了一定程度的变化。最典型的如直线职能制向事业部制的转变。从形式上看，直线职能制与事业部制并没有什么不同，但由于直线职能制中的各直线部门和事业部制中的各事业部所拥有的权力不同，从而使企业内部各成员之间的分工协作关系发生了很大的变化，也使企业对外部环境变化的适应能力发生了很大的变化。组织结构形式的这种间断性变革所引起的企业组织的相应变革是企业流程的改变。
当企业的内外部环境发生重大变化时，会引起企业组织结构形式的根本变革。如外部的市场需求与竞争环境的变化，内部的企业治理结构模式的变化，这些变化会引起企业的发展目标和发展战略的调整和改变，当原来的企业组织结构形式完全不能适应这种变革时，就要求企业组织结构形式的根本变革。如企业从原来的集中性发展战略改变为多样化发展战略时，就会使企业的组织结构形式发生根本的变革。
（3）治理结构与组织结构变革的相互耦合与协同。根据以上分析，把治理结构与组织结构的变革分成三种不同的程度，两者之间的相互结合就形成了九种不同的变革情况，如图2所示。
图2 治理结构与组织结构变革耦合图
我们可以把图2所显示的治理结构与组织结构变革耦合情况分为三类：第一类是框图中对角线中的Ⅶ、Ⅴ、Ⅲ三种情况。这三种情况说明治理结构变革与组织结构变革相适应，因此，推动着企业组织正常的向前发展，如温州德力西集团和日本的日产公司的组织变革就是属于这类情况。第二类是框图中的Ⅱ、Ⅳ、Ⅵ、Ⅷ四种情况。在这四种情况中，治理结构的变革与组织结构的变革不完全相适应，或者治理结构变革程度高于组织结构变革程度，或者组织结构变革程度高于治理结构变革程度，但二者的偏离程度不是太大，这时可以通过二者之间的相互调适使企业组织实现有效的变革。如果调适得好，能有利于促进企业的发展，如果调适得不好，则会妨碍和影响企业的发展。第三类是框图中的Ⅰ和Ⅸ两种情况，在这两种情况中，治理结构变革与组织结构变革严重地不相适应，两者中已经有一方面发生了根本性的变革，但另一方面却仍保持在原有的状态，这就会使企业组织变革不但不能促进企业的发展，而且会妨碍和影响企业的发展，造成企业的失败。巨人集团的失败就是一个典型的例子。
由于治理结构和组织结构的变革都是一个连续的渐变过程，它们各自的变革对对方变革的要求也有一定的弹性和包容性，因此，实践中企业组织变革的形态就不是如图2所描述的那样只有简单生硬的九种情况，治理结构的某种程度变革，组织结构可以以一定区间范围的变革与之相适应，反之亦然。因此，我们用图1的椭圆形表示治理结构变革和组织结构变革相互有效配合的程度。该图表示只有治理结构与组织结构变革的有效配合，才能实现企业组织的有效变革，从而促进企业的不断发展。
本论文的分析试图阐释三个道理：一是企业的组织变革与企业所处的内外部环境之间是一个互动的过程，两者相互影响和相互作用，推动着企业的发展。二是企业的组织变革需要治理结构变革和组织结构变革的相互适应和配合。二者的有效配合程度，决定了企业有效发展的程度。三是企业的组织变革是一个渐变的过程。当渐进的变革到达一个极限而不能适应内外部环境的变化时，就会发生突变。从渐变到突变，再从突变到渐变，这就是企业组织不断发展的过程。
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