摘要：随着我国经济市场的不断变化以及调控政策的不断改变，土地红利也在逐渐的减小之争，粗放式的管理已经没有办法满足现阶段房地产开发企业的需要，所以我们需要在管理上精益求精。面对精细化的管理决定了计划运营管理是房地产企业发展的必然要求，我们可以通过计划的分解以及对于指标的量化责任的负责人认定，以及绩效考核和信息化等建立计划运营管理体系，保证整体企业能够实现未来的发展目标。
关键词：计划运营，房地产企，绩效考核，精细化管理，战略
正文：随着我国社会经济的不断发展，我国的房地产行业逐渐从黄金时代过渡到了白银时代，土地所带来的红利也越来越小，国家的政策方面也进行了全面的限制，面对部分城市甚至是出台了租售同权，购房公开摇号等新的政策面对整体的调控制度在进一步的严格之中。随着我国土地供应面积的减少，企业的竞争也越来越激烈，各大房地产行业的综合运营管理能力的差距必然会导致阶级的分化现象。资产还有土地已经不再能够决定企业竞争，粗放式的管理会制约着房地产行业在未来的发展，并且盈利能力越来越依靠品牌的管理，还有产品的设计等方面，管理上要求更加精细化，则企业的发展更加需要强调计划管理。
一、计划管理的必然性分析
1.1、计划管理是企业运营体系中的基石
房地产开发主要是由于地产的投资，产品的设计，还有工程施工方面这是一个高度资源整合的过程，但是在整体的运营过程中本身存在着周期比较长，受政策外部的影响因素比较大，并且交叉作业比较复杂的原因，内部的专业将界面还有外部协调单位的管理接口是比较复杂的，这就很容易导致项目的计划还有协调之间出现很大的难度。这就会严重制约企业在未来的发展，并且企业的运营管理是目前需要解决的重大问题，计划管理能够保证整体项目的开发速度以及保证整体项目的开发节奏，这是整个企业运营管理体系中的重要内容也是基本保证。
1.2、计划管理是目标管理的基础
企业开发的主要目的就是为了自身的利益，然而在白银时代还有新政策调控比较严重的时代，土地的红利已经不在存在，所以我们只有通过对于过程的管控来建立一个盈利模式。传统的开发模式已经没有办法，完全的反馈策划设计以及施工中的环节信息，这就形成了信息的孤岛，不利于项目的综合开发以及评估。另外对于大多数的企业来说，实行集团区域项目公司的多极化管控模式项目的层面更加注重实施的过程，集团还有区域公司之间更注重经营目标的达成率。所以各级的管理侧重点应该是不同的，我们必须要要求企业具有计划管理的能力，通过不同的手段来实现信息的良性循环以及多层反馈机制。在个过程中，我们一定要不断的突出重点内容来进行分层分级的管理，实现对于项目进度，质量还有成本等方面的动态控制，保证企业能够完成自己的经营目标。
1.3、计划管理是绩效管理的重要组成部分
企业对于执行能力管理的核心内容是绩效考核，它的基本原则是量化透明以及公平。计划管理主要是把项目经营指标来进行量化以及开发进度层面的层级化，我们需要强调整体的管理过程，并且坚持计划的考核以及把单一资源的进度质量来进行整合，解决资源的冲突问题和管理不足的问题，结合一定的考评机制来对执行力进行量化的考核，形成一套计划编制到执行考核的闭环控制，这是房地产企业对于员工绩效考核的重要组成部分。
二、计划管理的组成部分
计划运营管理主要是实现企业的销售金额以及销售回款，营业收入和净利润为主要目的来制定整体的计划，从时间周期的维度来进行横向的加总平衡，结合企业的战略规划要求建立起一个企业内部的计划运营管理体系。
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2.1、经营指标管理
我们需要根据集团公司的发展目标来确定年度经营的目标，结合项目公司的设计等条件来制定年度计划，其主要包括销售金额，销售回款，还有营业的收入，净利润等方面，另外我们需要根据整体的计划运营体系来按照项目把公司进行分解，实现年度经营指标的管理。
2.2、职能工作计划管理
我们需要根据公司年度经营目标，还有重点工作的事项来进行职能型的工作任务管理，其主要就是企业的宣传活动的开展以及建设渠道整重点内容，并且对公司主体部门来进行项目的约束，按月分解并且执行。
2.3、会议决策计划的管理
我们为了实现公司年度经营管理的目标在进行项目开发和计划的过程中在年度职能的工作计划之外我们应该会面临着临时性的工作任务一般主要是通过公司的会议或者是领导班子的会议来制定临时的计划，然后责任主体为公司本级业务部门或者是下属项目公司，按照会议的要求来进行执行。
三、计划管理的关键举措
3.1、细化分类，强化节点的管控
计划分类来从集团层面按照第二节分为四类，其中主要的经营指标按照年度的任务来进行额量化，按照月来进行分解责任到项目部或者是项目部的负责人身上项目的开发进度按照整体的开发周期来进行约束，从时间的维度上来进行分解。另外我们对于出现进度延期的现象应该及时的进行调整，面对一些资源应该进行合理的分配，实现节点的穿插或者是相互弥补。
3.2、管理分级
我们需要根据计划的分类状况来实现公司的管理模式，即集团——区域——项目公司三级。一是对于集团本级的负责经营目标的制定，还有分解过程来进行监督和考核，对于项目的开发进度中的主要计划来进行监督指导以及协助责任主体就是本级的公司计划运营部门。二是区域公司来负责整体项目的经营指标计划，还有开发进度的管理落实和执行集团公司内部的各项要求，协助公司完成各项经营指标，责任主体就是区域公司的各级领导人以及负责人对公司的指标进行负责。三是项目公司一级，这是各项指标还经营指标以及开发进度各项节点的实施主体，我们对于相关计划进度来进行负责配合区域公司来完成集团公司年度的目标。
3.3、强化信息技术，加强信息化的管理
因为影响房地产企业的原因有很多种，例如周期性比较长，交叉面比较广的特点，这都导致了计划运营管理过程中的复杂性和多硬性，我们面对多级的管控公司传统的管理模式已经没有办法进行满足，我们需要通过信息化的手段来建立主要的经营目标，面对项目的开发进度以及职能工作的计划来进行综合性质的服务平台。
结束语
目前针对逐渐变化的市场形势，计划运营管理已经成为了房地产开发企业精细化管理的必要要求，我们通过对于计划的分解指标的量化，还有责任的负责人以及细化绩效考核还有强化信息的手段来保证整体经营计划和项目的完成，保证整体企业的发展目标能够得以实现。
参考文献
[1]袁喜春,王萧.房地产企业计划运营管理的构建与实施[J].企业改革与管理,2018(14):96-97.
[2]遇龙楠.房地产企业经营计划综合评价研究[D].天津大学,2016.
论文作者:宫鹏
论文发表刊物:《基层建设》2019年第31期
论文发表时间:2020/4/20
标签：计划论文; 项目论文; 公司论文; 企业论文; 进度论文; 指标论文; 分解论文; 《基层建设》2019年第31期论文;