三门核电有限公司 浙江省三门县 317112
摘要：在集团公司计划-预算-考核一体化（JYK）实施的背景下，核电公司制定了年度综合计划管理手段和JYK考核办法。设计管理部门紧紧围绕公司总体目标，编制分项目、分领域的年度工作计划，以分级的方式体现计划的重心，实现工作全覆盖，层层分解至工程师，实现计划执行的有效性。同时沿袭公司考核办法建立具有部门特色的科室季度考核和月度考核机制，考核激励各科室工作积极性。对近三年设计管理部门年度工作计划编制与执行、考核执行方面的经验进行了总结。
关键词：JYK 年度工作计划；考核办法；计划执行；考核落实
一、背景
集团公司计划-预算-考核一体化（JYK）自2012年8月启动，2013年正式实施，中国核电结合集团公司JYK一体化管理要求于2013年制定了成员公司JYK考核办法。本公司是以在建项目为主的核电公司（所属中国核电成员公司），为促进项目实施、提升管理效益、体现部门工作难度差异化、正向激励，制定了年度综合计划的管理手段和JYK考核办法。
由于首堆项目延期严重，核岛设计方的工作难以管控，进度计划有进一步滞后的趋势，3、4号机组项目尚未核准，项目不确定性大且工作繁杂，存在着管控难、各专业科室工作积极性不高、专项计划多、各自为战等现状，在此背景下，部门沿袭公司的管理思路，采取了年度工作计划的管理手段，并制定了具有部门特色的考核机制。
二、设计管理部门年度工作计划编制
鉴于首堆建设和后续项目并行的局面，设计管理工作复杂且繁重，设计管理部门紧紧围绕公司总体目标，以公司综合工作计划为主导，结合设计管理要素、设计专项问题等内容，力促达成年度工作计划全覆盖、职责全落实，实现部门工作“挂图作战”，年度工作计划符合项目要求且满足公司总体进度目标。
（一）分项目、分领域制定分解结构，形成部门年度工作总体框架
在年度计划编制前期，梳理年度主要工作内容，按项目形成工作任务分解结构，详细的工作任务分解结构见图1-2。
图2 2017年3、4号机组工作任务分解结构
在形成工作任务分解结构的基础上，编制具体的工作条目，细化部门年度整体工作计划。计划类型分为重点工作任务、公司综合计划及部门综合计划，其中重点工作任务和公司综合计划以公司项目控制部门下达的任务为主，主要是项目里程碑工作、关键控制点、重大/重要设计专项问题、重要设计方案确定等工作，确保设计工作中心与项目关键任务保持一致。部门综合计划涵盖处室全范围工作，如设计尾项解决、设计管理要素（设计进度、设计变更、设计接口、设计审查）工作、部门管理性工作、部门管理体系建立和完善等。
（二）计划分级管理、责任到人
部门年度工作计划实行分级管理，实现工作有重心、范围全覆盖的目的，便于计划的执行与管控，分级原则如下：
1、重要级别1级：中国核电绩效考核责任书任务、重点工作任务、公司综合计划。
2、重要级别2级：一般部门工作计划及各科室上报的计划外工作条目。
3、重要级别3级：牵头部门为其他部门，设计管理部门仅需配合的计划条目；日常性的工作，如审查、培训相关条目等。
4、重要级别4级：对于受外部因素制约、进度不可控的、配合性的部门综合计划，如不影响工程建安、采购、移交、项目核准、取照或工程关键路径，条目滞后时调整为4级，便于对相应条目进行跟踪和控制。
所有计划条目落实至科室及责任工程师，做到责任明确，目标可控，确保计划执行的有效性。
（三）编制工作早启动、工作无缝衔接
以“七分编制、三分执行”的原则，重视计划编制的质量，部门一般于当年10月份启动第二年工作计划编制，经过两轮讨论后，11月份完成年度工作计划初稿，年初根据公司明确的目标对部门的年度工作计划进行最终调整。实现每年度年初时工作有计划指导，年度交接之际的工作无缝衔接。
三、设计管理部门考核机制建立
设计管理部门贯彻公司JYK考核机制，结合公司考核制度，建立了具有设计管理部门特色的考核机制，以考核激励计划执行，考核与计划执行形成互补作用。
本部门考核制度的总体设置与公司考核设置保持一致，并结合部门特点进行局部的调整。本部门科室季度考核设置如表1所示。
依据本部门月度/季度考核办法，影响科室考核结果主要由三个方面的因素决定，（1）承担的1级条目数量（尤其是重点工作任务数量），（2）计划完成率，（3）承担的部门综合计划数量，如此设置的主要目的是激励科室推动公司级计划的完成并鼓励科室主动承担部门工作，实现通过考核的方式提高各科室对重点工作任务和公司综合计划的重视，要求各科室积极谋划并努力保证公司级计划及时完成，鼓励各科室多承担部门工作并根据计划按时完成各项工作。
四、年度工作计划的管控和考核落实
按一本计划贯穿全年的原则，部门日常工作专注于计划执行与检查，采取“周检查+月通报”的方式，每周部门例会检查当月工作计划完成情况，每月部门例会通报当月计划完成情况及后续2个月工作计划，工作计划得到有效落实和监督。
通过三年计划的执行与考核并进，部门年度工作任务完成情况向卓越的方向发展，如图3展示。重点工作任务和公司综合计划完成率呈上升趋势，2015年三季度之后达到100%完成率；由于部门综合计划条目数量权重最大且季度分配相对不均，导致各季度完成率差异较为明显，但总体上完成情况越来越好，2015年之后保持在90%以上。
图5 2015年考核结果
五、管理方式持续改进和提升
部门的年度工作计划管理及考核办法在执行过程中，也发现了一些需要改进的问题，近三年来，持续地有针对性地进行改进，管理方式日趋完善。
（一）临时工作任务管控措施
为强化计划的严肃性，年度工作计划签发后，原则上不进行调整。但在长达一年的执行过程中，往往会有一些新的问题、项目比较重要的工作任务、或配合性工作未纳入管控范围内，导致个别科室的工作未在计划中体现。为加强年度工作计划管控的全面性，部门进行了改进，改进后的办法如下：
1、每季度初，各科室根据工作情况补充4-6项计划外工作纳入年度计划中进行管控，保证年度计划覆盖的完整性。
2、当出现重要的专项/专题性的工作，持续时间长且需完成较多工作量的工作任务，由责任科室拟定计划条目，经部门会议讨论后，纳入年度工作计划进行控制。
图6 2016年考核结果
（二）考核办法持续优化
考核体现的是相对公平，尤其是针对3、4号机组，核目核准和取照工作存在较大不确定性，为鼓励各科室在制定计划时积极主动承担任务，设置有挑战性的目标。部门根据考核实施的情况，优化考核机制，其中针对年度计划中未完成的条目，由最初的未完成直接扣分演变至以下扣分原则，以更客观地对各科室工作进行考核。
1、公司级工作计划按公司计分规则执行，公司对部门进行扣分的条目，则该条目按未完成进行考核。
2、对于受外部因素制约、进度不可控的、配合性的部门综合计划，未完成时按如下原则处理：
（1）如不影响工程建安、采购、移交、项目核准、取照或项目关键路径，该条目当月扣减后，调整为4级，不再扣分。完成当月按原条目分级计入月度考核。
（2）如影响工程建安、采购、移交、项目核准、取照或关键路径，则应连续扣减3个月，再调整为4级，完成当月按原条目分级计入月度考核。
3、如存在争议，则部门例会讨论确定。
六、总结经验和问题
（一）避免多计划管理、着重计划的执行与落实
避免多计划管理，繁多的专项计划、经常变动的计划，对于工程师来说意味着没有计划。部门年度工作计划由综合管理科统筹管理，作为部门唯一执行的工作计划，其他计划作为年度工作计划编制的来源，从而解决多计划管理的问题。
部门始终以“计划执行”为中心，原则上不对计划进行调整，强调“计划是用来执行的、不是用来调整的”，避免计划随意调整。对计划给予120%重视，计划为主，考核为辅，双管齐下，提升部门工作效率和管理水平。
（二）计划协调员的统筹能力是计划编制质量和执行质量的关键
一份好的计划首要就是编制质量，如各科室各自编制，由于考虑层面不高，往往避重就轻，汇总后的计划往往质量不高，无从入手，反而难以形成高质量的工作计划。在计划的编制阶段，计划协调员应编制出部门工作任务的分解结构，并根据对项目和部门工作的了解，提出部门本年度的工作重点，各科室的主要工作，由各科室进行细化，从而引导各科室的工作计划编制。
另外，在执行阶段，计划协调员应全面了解部门的工作，对计划的完成情况应严格尺度、对计划的调整应重点掌控，强调计划的严肃性。
（三）部门计划编制阶段的数量控制和避重就轻问题
由于部门考核机制其中的引导方向之一就是引导各科室多承担工作任务，在编制阶段往往导致上报的计划量过多，导致整体计划无重点、繁杂，工作执行出现无序的情况。经过部门的评估，采取总量控制的原则，编制阶段按550项进行控制，补充计划按每季度30项控制，整体上可以涵盖部门全年的工作同时突出年度工作重点。
在计划编制阶段，为解决科室报送计划避重就轻，目标过于宽松的问题。计划协调员应做好“参谋”作用，对报送的计划进行审核，并在部门内经过多轮讨论。
（四）保持与项目控制部门的良好沟通
保证项目顺利往前开展是公司所有部门的职责，项目控制部门负责管控项目的进度，在日常工作时，应以共同推进项目的工作态度，与项目控制部门保持良好的沟通，也有利于设计工作的开展与问题解决。一是在计划管理的日常工作中，应积极配合项目控制部门提供详细的材料，尤其是计划调整，一定要理由充分并在项目总体计划框架内。二是重视提前沟通，对于有风险的条目，应提前与项目控制部门交流信息，及时与项目控制部门就处理方式达成一致。
论文作者:张庆炽,李拓
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第3期
论文发表时间:2018/6/29
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