管理宽度与运作效率，本文主要内容关键词为：宽度论文,效率论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随着现代企业制度的推进，企业必将面临着管理体制的变革。要建立全新的管理体制，企业决策者首要任务就是解决基本组织问题——管理宽度以及由其限制而形成的组织层次。
管理宽度理论的视点
管理宽度（亦称控制宽度），系指向某位管理者直接汇报的下级人数、涵盖计划、组织和领导职能。管理宽度不仅直接决定着组织的层次数目、组织沟通链长度与沟通方式，而且还将影响组织成员的工作态度和行为。因此，管理宽度如同组织本身一样是一个古老的问题，并且一直是管理理论研究的热点。
古典管理理论认为，由于管理者的能力、精力和时间的相对有限性，所以客观上必定存在着管理宽度，而管理宽度中一定有一个最佳值。这里，最具权威的观点来自英国著名学者厄威克：“对于任何管理者而言，理想的下级人数是4个人；在组织基层， 由于职责重点是执行具体任务，这个数目可以扩大到8个人或12个人。”
古典学派在探讨管理宽度问题时，一直倾向于把具体的有效管理宽度普遍化。尽管某些实例（如：军队组织和天主教等古老组织）是最佳管理宽度的有力佐证，但是，一些近代企业研究者对此则提出异议。美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示， 大型公司（雇员超过5000人）总经理管理宽度为1至14人不等，平均宽度为9人；中型公司（雇员人数为500至5000人）总经理管理宽度为3至17人不等，平均宽度为7人；并且，企业中间层管理宽度比最高层要窄得多。由此， 现代经营管理学派认为管理宽度所依据的可变因素众多，不可一概而论。虽然管理者与下级潜在各类关系总数庞大，但是现实中实际发生数则相对有限。某位管理者能够有效管理的确切人数取决于那些影响管理工作的难易和所需时间的多少等诸多因素，换言之，不应片面假设一个普遍适用的最佳管理宽度，而要探析具体情况下对管理宽度起限制作用的诸多因素。
影响管理宽度的因素
对于管理宽度具有影响的因素众多，其集中体现在实质影响管理者与下级各类关系的数目和频率方面。具体而言，可分为下述6 个主要因素：
1.职权的授予。如果管理者把权明确地授予下级，让他们执行某一项具体的任务，那么能够胜任的下级无需占用管理者过多的时间和精力就能按要求完成任务，如此减少管理者与下级交往频率和时间将使管理宽度得以拓宽。反之，如果授权不当，则必定耗用管理者大量的时间去监督和指导下级的活动。
2.管理的方式。管理者持有X理论，还是Y理论，直接决定着管理宽度的大小。如果管理者信奉Y理论，推行相应的管理方式， 则可极大地提高下级的工作热情，这样，不仅促使下级承担更为艰巨的任务，而且实际上增强了他们的工作能力，管理宽度自然得以加大。若管理者实行X理论管理方式，结果必然相反。
3.人员的培训。下级所受的培训越好，管理者处理上下级关系所需要的时间和接触的频率就越少。训练有素、能力不凡的下级出现失误的概率下降，从而要求管理者对其指导和咨询的时间也同样减少。因此，对于经过正规的、全面的培训的下级，管理宽度可相应加宽。与此同理，受过良好教育的专业技术人员，如工程师、设计师等无需过多地监督，管理宽度相对更为宽大。相反，则适得其反。
4.企业稳定性。企业变化的速度对于决定所制订政策的详尽程度和保持既定政策的持续性都具有重要意义。若管理者在一个变革或发展相对缓慢的环境下工作，则比在一个起伏震荡的动态环境中，允许具有更大的管理宽度。
5.控制客观性。下级的工作一般是由计划规定并依据计划来实施和控制的。如果计划制定明确，控制标准客观化程度高，不但下级容易理解和执行，而且宜于管理者及时发现偏差，采取相应措施；那么，管理者就可以避免将许多时间耗费在亲临现场观察和控制上，自然管理宽度就可以适当放宽。倘若控制标准客观性差，那么一切就大相径庭。
6.沟通的方法。所采用的信息沟通方法也是影响管理宽度的因素之一。如果所有的计划、指示、命令和协调都要管理者亲自传达，如果所有组织调动和人事问题都需管理者亲自解决，那么管理者显然要占用大量时间。管理者如具备简明扼要地下达计划和指示的才能，也有助于扩大管理宽度。管理者不拘小节、随随便便的宽容作风固然可使下级愉快，可是其后果必然是极大地缩小管理宽度。
此外，企业的规模、工作复杂性、职能相似性、助手的配备、上下级能力、目标和谐性，等等，也是管理者抉择管理宽度不容忽视的因素。
管理宽度适宜的抉择
抉择现代企业适宜管理宽度，不仅要溶合现代企业特征，系统分析各个影响因素，而且要统筹权衡管理宽度大与小的优劣势。
管理宽度小的基本优势是，为管理者与下级迅速沟通、对下级严密监督、严格控制提供了便利，各种情况下均有利于管理者的有效领导。管理宽度小的劣势则是，随着管理层次的增加，管理费用明显加大；管理层次增多使企业信息沟通复杂化，层次是信息的“过滤器”，信息上下级逐级传递发生扭曲，结果容易使企业失去时间与机会；管理者过度干预下级的工作，无疑将使下级工作热情和创造力的发挥受到严重阻碍。
与此相对应，管理宽度大的优势是，管理者必须制订明确的方针和政策；注重下级的品行与能力；充分调动下级的积极性和创造性。事实上，伴随管理宽度增大，下级的工作态度和行为将呈现正面效应，因为随着权责下放，下级的工作更加丰富充实、富于挑战，并且为下级提供了更多的发展机会。而管理宽度大的劣势突出表现为，管理者难以控制局势的危险性剧增；负荷超载的管理者成为决策瓶颈。
毋庸赘言，管理宽度大与小各有千秋。然而，大与小为相对概念，古典学派将管理宽度限制为4人，对现代企业而言则过于窄小。 面对瞬息万变的环境，现代企业要求富有更大的弹性及应变能力，因此，为了缩短决策者与行动者之间的距离，保持信息畅通无阻，使企业目标更为清晰与和谐，降低巨额管理成本，充分意识与捕捉到发展机遇，扁平型组织结构应运而生，并呈现为现代企业管理体制变革的主流。
全球最大零售商——西尔斯·罗巴克公司曾就企业管理宽度的问题进行过研究和改革试验。结果表明，无论是管理者能力、下级工作热情方面，还是销售额、利润方面，扁平型组织结构的商店都要优于传统型组织结构的商店。
现代西方企业实践表明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管理者将有很大的管理宽度，管理宽度扩展到50至70人将不足为奇。除特大型和超复杂型企业外，一般企业适宜管理层次将为3至5级。企业为临时需要，可增设附加层次，但不设对应机构。近年来，拥有近14万员工的伊斯曼——柯达公司将其管理层次由12级压缩到4级， 而生产并未受到影响，就是一个最好的佐证。诺尔国际控股有限公司资产达20亿美元，而其只有不到10位最高层管理者，则是另一个有力的例证。
美国著名管理学家彼得·德鲁克（Peter Ducker）对未来企业组织结构变化的预测是：“未来企业主要特征将是以知识为基石，因此企业成员将由知识专家代替工人和办事员，他们应用从同事、顾客及偶尔从上级那里得到的信息，对自己的绩效进行控制与负责。他们坚决反对传统的指挥—控制管理模式。鉴于此，未来20年内，一般大型企业都将比目前缩减至少50%的管理层次，以及近70%的管理人员。管理者的管理宽度将显著拓宽。”