论大企业集团发展与战略管理，本文主要内容关键词为：战略管理论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、大企业集团与现代国际竞争
进入90年代以来，西方经济发达国家企业集团化发展掀起的新一轮企业购并热潮仍在进行中，来势之猛，规模之大前所未有，其最显著特征是，带有明显的国际竞争色彩，虽发端于美国，却以世界市场为舞台，以国际跨国公司为对手，以提高企业国际竞争力为目的，特别强调强强联合，强手联体，甚至一些被兼并企业本来就是全美及全世界著名大企业，出现涉及金额上百亿至近千亿美元大型合并。通过近几年的大购并，资源配置优化，资本、技术、人才和市场份额迅速向优势企业集中，大大提高了竞争能力，使美国大企业在国际竞争格局中的位置和角度很快得到调整，一跃超过日本，名列世界第一。日本企业界在“泡沫经济”破灭与美国大企业强大竞争压力下，纷纷要求政府放松限制，鼓励企业兼并与联合，以增强竞争力与美国抗衡。而欧盟无论在广度还是深度上，一刻也没停止一体化进程。
新一轮各经济发达国家大企业、大公司扩张都得到政府有力支持，它们也都在本国居于经济主导地位。国际经济竞争实际上已不是在国家之间，而是在大跨国公司之间进行，因而，大企业成为一个国家的象征，代表了一个国家的实力。
大企业、大公司的生成与发展，是现代社会化大生产不断适应新的市场竞争的产物。大企业集团在市场竞争中最突出的表现是它强大的规模经济效益和技术创新能力，综合表现为强大的市场竞争能力。纵观西方经济发达国家大企业成长史，伴随大企业集团的发展，资本、技术、人才不断向优势企业集中，促进了社会大生产与专业化协作分工相辅相成，大中小企业有机结合，社会资源优化配置，产生了规模生产效益、规模投资效益、规模技术创新效益、规模管理效益，大幅度提高了劳动生产率。
大企业所具有的另一个突出竞争优势是极大提高了企业技术创新能力。现代科技发展已进入大科学、高技术时代，科技进步必须要以高投入为支撑，高投入、高风险、高效益为其显著特征，这是中小企业经济实力根本无法承担的。资本的垄断和集中形成的大企业，成为现代高技术开发创新的重要基地，是推动技术进步的主体，是战后产业革命与技术革命的先锋。国际著名大企业也正是在不断抢占技术制高点的过程中发展壮大。
值得我们特别重视的是，国际著名大公司开始挟其强大竞争优势抢滩我国大陆市场，世界500强已有200多家进入我国，并呈现出新的特征：规模越来越大，数亿至数10亿大项目屡屡出现，有些外资企业已在其所进入的产业中具有举足轻重的地位；领域越来越宽，过去主要进入加工工业，而现在几乎覆盖我国所有工业领域，甚至渗透商业、金融业等；手段越来越多，从过去合资、独资、委托加工，到现在收购、兼并、控股、技术控制权、注入巨额广告资金、购买我国著名商标、品牌等，大有从根本上挤垮我国企业之势；越来越体现出明确的经营战略，越来越多的大公司把其在亚洲的总部设在中国，全面布置协调在亚洲的投资，着眼点不是一时之利润，而是抢滩占地。国内市场国际化加快，我国民族工业已感到强大的压力，不少著名企业和著名商标已被吃掉或挤垮，加入世贸组织之后，我国企业势必遭受更大冲击。我国的大企业往往是资本密集、技术密集的产业，这些产业往往是我国正在发展的、处于幼稚状态的产业，在新一轮国际竞争中，首当其冲直面外来冲击。而目前我国国有最大500家工业企业，是我国国民经济命脉， 资产总额占全国7万多家国有企业的1/3强，但利润总额占2/3左右，所以， 如果我国大型企业集团不迅速壮大和提高竞争力，入关冲击波有可能对我国国民经济发展造成极大损害。
二、我国大型企业集团成长与管理创新
我国大型企业集团在扩张中最感缺乏的不是资金，而是大量高素质管理人才，各层次、各类别管理人才都缺乏，其中最为缺乏的是高层次管理人才。
随着市场竞争的加剧和大企业、大公司的成长，从国际上来看，企业管理层次不断分化升级。早期的（本世纪初以前）企业管理，由于生产规模不大，完全由资本家根据自己的经验积累，直接管理自己的企业；进入大规模生产阶段，需导入科学管理，管理工作职业化，但整个管理型态仍以生产为导向；随着整个社会生产能力的提高，出现供过于求，管理的重点从生产向推销转移，形成以推销为导向的生产型管理；二次大战后，市场竞争愈加激烈，促使企业牢固树立起以市场为导向，企业管理由生产型转向经营型管理；60年代以来，企业国际化加快，企业竞争从国内走向国际，企业的外部环境反复无常，复杂多变，技术进步加速，产品市场周期缩短，需求市场细化，企业所面对的压力越来越大，一着不慎，全盘皆输，战略管理理念逐渐形成，特别在大公司、大企业中，层次分明地呈现出生产经营、资本经营、战略经营三个管理层次。
我国大型企业，特别是一些著名企业，一般来讲，生产经营水平已经比较高，开始进入资产经营阶段，我国工业500 强部分企业在资本经营方面颇为成功，如仪征化纤、春兰集团等，但总体来讲尚处于起步阶段。最为薄弱的、也是从内部而言阻碍大企业大踏步发展关键性因素之一的是：战略经营管理严重欠缺，面对外资企业的冲击，这个缺陷日益突出。国外跨国公司与我国企业的竞争已不仅仅是产品质量、营销方式层面上的竞争，而是战略高度上的竞争，比如外资企业采取牺牲短期利益，注重长远利益的战略，通过扩大和占领市场份额，以挤跨中国企业为最终目的。因此，我国大型企业必须加强发展战略研究与战略管理才能与其抗衡。
我国大型企业战略管理层次的水平与国外大型企业相比，差距显著。普遍来讲，我国大企业管理重心仍在经营型阶段，甚至把促进企业发展的主要手段放在营销上，已有资本经营的意识，但大部分企业战略管理意识淡薄。在制定发展规划时，往往缺乏全面、长远的眼光，只是制定一些浅层次的生产营销发展计划，缺乏对未来机会空间、市场份额、技术、消费者构成、组织适应、人才结构等全面审视，缺乏对外部环境、竞争对手、自身优劣的深入研究，大公司、大企业集团内部管理层次分工不明，类似于国外那种母公司（或总公司）为战略管理核心；子公司（或事业部、或分公司）为资本经营中心；工厂为生产中心的管理体制尚未确立，企业发展上的重大决策往往仅凭总经理个人的经验与智慧而作出，没有科学的决策系统作支撑，因此，这些大企业在今后残酷的国内外市场竞争中，从战略经营层次上来看，潜伏着严重的危机。
现代市场竞争对现代企业管理提出了更高的战略管理的要求，管理学界认为，从本世纪60年代中期以来，战略管理在市场经济发达国家普遍导入企业管理，中间经历起伏，但是进入90年代，再度受到高度重视，被广泛运用于许多国家的政府机构、非政府组织、企业、研究所、学校等领域，各国著名大学均将战略管理这门课程确定为必修或选修课程。
三、大企业集团的战略管理
战略管理是指一个企业为谋求长期的、相对平稳的发展，对企业战略的制定、实施和控制进行管理，分为三大块，即战略制定、战略实施和战略控制。
战略制定，是指明确企业的事业使命，提出企业业务的主体任务，确认企业的外部环境和机会空间，分析竞争对手，确定企业自身的强项与弱项，建立一个长远目标，形成可供选择的数种战略方案，然后确定各个事业单位，以便分别进行经营管理。最高层次的企业战略方案的设计着眼于企业发展的重大问题，诸如什么业务要拓展或放弃，要不要实行多角化经营以及进入哪个行业，投资取向，是否要实施跨国经营等。
一般认为，企业有四个层次的战略，企业综合战略，事业战略，次战略，战术。企业综合战略是一个企业最高层次的战略，无论企业大小，企业综合战略都是由企业的最高领导层亲自负责，对数个方案作出最后的选择或综合。可以说，这是一项对企业生死攸关的大事，这是最高层领导的首要任务。事业战略是战略事业单位所制定的战略，次战略，也称之为实施事业战略的战略，即为完成事业战略的战略目标而制订的事业单位下层各职能部门的战略。以此类推，战术则是为实施次战略而制定的具体行为步骤。
战略方案的内容通常包括：战略环境的分析与评价；战略思想或战略哲学；战略目标；战略重点；战略阶段；战略措施。不同层次的战略制定，应有不同侧重点，比如企业综合战略应将侧重点放在：企业使命的确定；战略事业单位的划分及战略事业的拓宽和收缩；最主要的关键的战略事业单位的战略目标。而事业战略的制定，出发点在如何贯彻企业使命，根据各战略事业单位的职能划分，首先进行外在的机会与威胁分析和内在条件分析，确定本事业单位的目标及如何实现这些目标。
战略实施是战略管理的第二阶段，也称之为战略管理的行动阶段。战略确定以后，战略的实施就成为企业管理成败的关键。在大量的实践中，往往战略的实施比战略的制定更艰难复杂。战略实施要求战略事业单位确定战略实施年度目标，制定相应政策，有效调配资源，激励全体员工为目标实现而努力。包括选择战略实施模型，调整与创造有效的管理体制和组织机构，制定战略支撑文化等等。
美国哈佛大学商学院教授提出五种选择战略实施模式，（1 ）指挥型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略，而在执行上具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳战略和有权威的指挥。该模式在战略中较易实施。（2）转化型。 这种模式从指挥型转变而来。该模式特点是总经理注视焦点在如何实施企业战略，十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。（3 ）合作型。该模式的特点是，从一开始企业高层管理人员均参与战略决策，这既可充分调动各个高层管理人员的积极性与创造性，从而提高战略实施方案的可行性，又由于他们对战略决策有深入的理解，保证正确贯彻执行。（4）文化型。 这种模式把参与战略决策的人员扩大到企业的较低层次，以求调动激发更多企业员工的积极性与创造性。（5 ）增长型。这一模式把参与企业战略的范围扩大到基层单位甚至全体员工，发挥企业每一个员工的积极性与创造性，投入企业战略的实施，为企业效益的增长而奋斗。
确定实施战略的模式之后，首先应将战略方案进行分解，使每一个基层单位、每一个企业员工都明晰自己在战略中的地位、任务和职责。然后调整组织机构与管理体制，从组织与制度上保证战略目标的实现。企业组织机构与管理体制的确立与调整，必须符合战略实施的需要，随着外部环境与战略任务的变化而动态适应。
战略控制管理是战略管理中的最后一个阶段。在战略实施过程中，由于各种主客观因素和内外环境变化，时常会出现行为结果与预定目标的偏差，或者原战略方案制定的不周密，甚至有某些缺陷，均需在战略控制管理中加以解决。战略控制的目的主要有两个方面：一是通过预定目标与执行中反馈信息比较，及时发现问题并解决，以保证战略方案的正确实施；二是及时检验、修订、优化或由于出现意想不到的重大变故而停止执行原定战略方案。
战略控制是一个不断调节过程，其程序分为：
—确定目标，包括明确而具体的总体目标和阶段目标；
—制定衡量标准，用以反映是否达到战略目标以及如何达到战略目标；
—建立信息网络系统，用以及时发布指令与收集信息，实现控制；
—审查结果，将反馈信息与预定目标比较，及时发现问题与问题成因；
—采取措施，实现企业稳步发展。
变幻莫测的市场风云和优胜劣汰的市场竞争，将迫使我国企业特别是管理复杂、决策难度大的大型企业愈加重视战略经营。我省大型企业集团在战略管理方面应先行一步。
四、战略管理与江苏的大企业发展
目前，全省上下已逐渐理解，产业结构调整是江苏省经济发展第三次机遇。向优势企业集中，扶持大企业集团发展是一重要举措。我省已确定重点扶持16家大型工业企业，它们各具优势，经多年拼搏而成长为优势企业，这些企业生产经营水平较高，不少名牌产品市场占有率全国第一，资本经营总体水平较低，最为薄弱的是战略经营。虽然一般发展规律是生产经营、资本经营、战略经营逐级生成，资本经营以生产经营为基础，而战略经营是建立在生产经营、资本经营较充分发展之上，但是从目前国内外市场竞争态势及江苏实际来看，我们认为，当前江苏大型企业要特别重视提高战略经营水平，以实现跨跃式发展。
首先，这是迅速提高江苏大型企业集团国际竞争力的需要。从进入中国工业500强企业个数来看，我省处于前列， 但是这些大企业无一建立起有一定水平的战略咨询机构，日本、美国大企业的战略咨询机构，往往是本国著名的思想库。我省这些大企业集团发展到今天，在战略管理层面上，象全国绝大多数大企业一样，主要凭老总们个人的智慧与经验，战略的制定、实施、控制均未规范化。而随着企业规模扩张、多角化经营、管理层次增加、市场竞争日趋激烈，大企业管理亦复杂化，难度大幅度增加，对企业老总管理水平，主要是战略管理水平提出更高要求，已有老总渐感力不从心，因而在战略决策上，部分企业过于强调稳步发展，甚至趋于保守，已影响企业发展速度与竞争力提高。诚如有的老总已深刻意识到，虽然企业骄人业绩的取得与自己的努力不可分割，但是自身也有可能成为企业今后迅速发展的最大障碍。这些老总们能否自我超越，这些大企业能否建立起战略制定、实施、控制新机制，从而迅速提高企业战略管理水平，将成为我省大企业集团能否高速发展与竞争力进一步提高的关键因素之一。
其次，面对国内外市场竞争，特别是压力越来越大的外国大跨国公司的冲击，我省大企业集团生存与发展的关键在，今后几年里能否以企业规模超常规发展带动竞争力的提高，以强大实力与外资企业抗衡。实现企业超常规发展，就必须在生产、资本、战略三个管理层面提升上，打破常规，实现跳跃式发展，不能等资本经营达到一定水平再重视战略经营，现实逼迫我们在继续提高生产经营水平的基础上，同步提升资本经营与战略经营，而战略管理是制约企业超常规发展的“瓶颈”，因而需要特别重视。
再次，江苏是全国经济最为发达的省份之一，江苏大型企业集团发展规模与水平处于前列，又地处改革开放之前沿，外向型经济发达，经济国际化已定为我省经济发展三大战略之一，因而加强江苏大型企业集团战略管理水平的理论研究与实践探索具有特殊意义。江苏大型企业集团所处的特定环境条件与发展水平，使我们有可能在探讨与实践大型企业提高战略管理方面领先全国、先走一步。