我的市场战争观——沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼CEO吴瑜章访谈，本文主要内容关键词为：沃尔沃论文,卡车论文,中国论文,总裁兼论文,战争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场如战场，在市场上竞争，如何才能制胜？沃尔沃卡车公司提供的答案是——把自己打造成一个市场战争型的企业。在进入中国市场之初，该公司营销资源捉襟见肘，业绩也平平，但在吴瑜章担任大中国区总裁兼CEO之后， 该公司在中国市场上刮起了一次又一次改变行业规则的旋风。2004年沃尔沃卡车中国公司的销售收入达到10亿人民币，与7年前的1，000万相比增长近100倍，并连续7年名列欧美进口卡车的冠军。在本刊编辑王晓红对吴瑜章采访中，吴瑜章讲述了他的市场战争学理论，阐述了他的谋略之术与管理之道。
1997年你接手沃尔沃卡车中国公司后，采用了哪些策略在销售上突破？
由于之前沃尔沃卡车在中国的销售额很小，当时我可以用的资源非常有限，最开始的一年营销推广费用只有87万人民币。在这种情况下，最关键的策略就是要躲开对手所掌控的区域，所谓“避实而击虚”，并把资源集中运用在我们的重点地区。比如当时我们一个对手在新疆的势力很强，我们在那里和它们打了一仗，只取得了非常有限的成果，但是我们赢得的这一点点胜利给对方造成了心理上的紧张。此时我们并没有乘胜追击，而是去了深圳，一个我们的几家对手都不重视的地区，或者说因为它们的资源不够而暂时放弃的地区。经过之前的研究，我们认为深圳很有潜力，因为它的经济水平在全国领先，而且一岸之隔的香港在长途运输方面早就采用了欧美进口的重型卡车。98年、99年我把公司的资源大部分投在了深圳，结果，这段时间该地区销售量占到了我们全国总销售量的50％以上。
在深圳打开局面的一单，客户是台湾最大的船运公司与中国外运（Sinotrans）合资办的一家运输公司，我们的竞争对手已经和它的台湾总公司有15年的关系了，一般人看来牢不可破。但是我却想试试。一方面我们和深圳这边进行深度沟通，另一方面我飞到了台北，直攻其总部的投资部。我把我们对中国大陆市场的研究讲给他们听，告诉他们应该怎么赚钱，由于我们所提供的信息很有价值，他们开始对我们的车感兴趣了。但我知道对手毕竟占有很大的优势，而这一单对我们来说又太重要，于是在竞标的最后关头我主动降低了报价，进而逼迫对手以同样价格接受此单，结果我们中标的数量比对手还多。在商战中，根据所处的局势采取“机动灵活”的行动非常重要，机会来临时要敢于牺牲短期的利益。
你们在采取每个行动之前，是否都拟定了明确的策略？
对，事实上，这两件事还体现了我们在竞争时运用的另一个策略——为了有效攻击强大的对手，要在对手的强处当中找出其弱点，在那一点上把它攻破，就可以极大地打击对手的自信，进而达到事半功倍的效果。前面讲过，新疆当时是我们一个对手的大本营，但我们发现，虽然它的车销量不错，服务却远远没有跟上，而且车卖得越多，客户意见越大，于是我们抓住这一点猛攻，击败了它。在深圳的这一单我们之所以敢于尝试，是因为我们了解到虽然客户的最高管理层很认同与我们对手的关系，但下面的人却并非如此，这样我们就有了“挤”进去的空间；而且我们知道一旦我们能取得胜利，就会让对手在面对沃尔沃的信心上受到极大的打击，因此我们全力以赴。后来这个对手在中国大陆再也没有赢过我们。他们对沃尔沃从6比1的优势降低到今天的1比20。
中国市场的特点是变化比较快，在这种市场环境下，沃尔沃卡车公司是怎样做决策的？
经过这么些年在商场上的摸索，我们总结出了像沃尔沃卡车这样的市场战争型公司的决策体系。决策的做出，首先是通过市场调查，分析对手的情况，分析有哪些机会；然后看我们的资源、能力与机会之间是否存在差距，我们是否能增加资源、提高能力，由此再选择我们的定位、战略决策、战术决策和执行的方式。随着执行的展开，如果感觉到有可能出现与我们的决策相背离的东西，就要立刻反馈，这种反馈不同于组织内传统的反馈，它跨越了组织层级。比如说如果在执行末端发现问题，不是一级一级往上走找问题，而是直接跳回到我们当初所做的立论，看看是不是立论有问题，是否需要重新做决策。这种反应方式给最高管理层增加了压力，但是能够在快速变化的市场环境下，尽可能保证决策的有效性。
我们的任何决策，一定是基于市场信息，基于全面分析做出的。市场信息很重要，它决定了方向。当初我们在深圳取得了立足之地后，没有去上海，也没有去广州设立办事处，而是在分析了国家高速公路网的建设规划后，于1999年在这个公路网的枢纽——武汉设立办事处，建立客户服务中心；然后我们又了解到国家对西南铁路建设的总体规划，并意识到这对我们是一个很大的机会，因为那边许多地区的自然条件特别恶劣，只能用特别好的车。于是我们做出的决策是调配兵力，总攻西南铁路建设，在一年时间内青藏线上就有我们的300多台车在运营。在做决策的时候，我一直坚持运用一个理念——“不是客户到哪儿我们到哪儿，而是客户要到哪儿我们先到哪儿”——也就是“主动前瞻”的思维模式。
这种“主动前瞻”的思维模式对公司间的竞争产生了怎样的影响？
如果把市场竞争看成是一场战争的话，那么战争的中心指导思想就是要主动前瞻，一定不能被动反应，可以说我们的许多决策都是在这种思维模式的指导下做出的。比如当初我接手沃尔沃的时候，虽然高速公路上跑的都是价格低廉的卡车，我们的车很难卖，但是我看到的是国家每年投资约2，000亿元人民币的资金进行公路建设，中国的高速公路网络正以惊人的速度向全国铺开，中国运输业“粗放”的运作模式必然要逐渐向发达国家看齐，这就是我们的机会，也是我们制定长远规划的依据。
这种思维模式也常常用在具体的行动上，《孙子兵法》开篇便提到了“夫未战而庙算胜者，得算多也”，如果你在战前的准备做得充分，看得远，你就拥有了在战场上领先于对手的优势。你还要根据环境的变化，技术的变革，客户的反应来调整行动，从而成为市场的领导者。我认为市场战真正的战斗是在我们客户的大脑里进行的，对手之间的较量更多的是智力、经验和知识的较量。
如果说商场如战场，那么你认为赢得这场战斗的关键是什么？你们又是如何做的？
关键就是增加我们提供给客户的价值。我总是说市场战争是价值的战争，而不是价格的战争，改善客户所得到的价值是你赢得营销之战的关键。在沃尔沃，我们所做的一切都是围绕着这个核心来开展的。
在接手沃尔沃卡车之初，针对我们的车因价格高而不容易卖的问题，我们提出了“卡车不是车，而是赚钱赢利的工具”这一营销理念，把我们的车定义为生产资料，而非像轿车这样的消费品，从而把客户买车时考虑的重点从车的价格引到了通过这种车所能获取的价值上。此外，我们又逐步在全国建立起快速响应的“全动感”服务体系和“全金程”物流解决方案体系，向客户提供完整的物流解决方案，并联合战略合作伙伴为客户提供量身定制的一体化服务。
在这样做的时候，必须确保我们的每个行动都能提高客户可以获得的价值。例如物流方案的提供，是运用我们在物流方面拥有的专业知识，帮助客户找他们的最佳赢利点。我们的分析将客户的客户也包括了进去，对5 年内客户每个月的业务运转量进行了完整测算，并对不同阶段每个月的费用做了预测。
联合战略合作伙伴是为了让客户价值达到最大化。我们联合沃尔沃的全球战略伙伴，如美孚、米其林等，并与国内的中集集团等合作，用户在购买沃尔沃卡车后，就可享受供应商联盟提供的优质油品、轮胎、半挂车、GPS 定位系统等全方位的产品或服务。我们还是首家与中国本土商业银行合作的外资卡车公司，为沃尔沃的客户量身定制相关金融服务，尽可能地让客户以较低的成本投入获得较高的收益产出。
目前，“卡车不是车，是赚钱赢利的工具”这一理念以及完善的服务体系等已被越来越多的同行应用学习，你是如何来应对各种模仿行为的？
其实这对于我们来说，并不是什么问题。原因有两点，一是因为它们模仿的只是一些做法，而我们的成功是建立在组织文化、组织结构等体系之上的。我们所提供的整体价值服务是经过多年发展所形成的一个体系，这些体系它们是模仿不全的。因此它们仅仅是复制到了某些活动，学到了一些表面的东西。有的时候对行业领导者有用的东西未必对跟随者也有用；在模仿时，跟随者也很难有自己的突破性的东西来吸引顾客，所以它们这样做的收效并不是很大。
另外一点是我们自己一直在变，就像加里·哈梅尔（Gary Hamel）所说的“成功的竞争者从来不会原地踏步”。我们不断地提高组织各方面的能力，如推出新的服务手段、改变一些市场策略等。当我们是行业里最好的时候，我们就走出去看看，把组织里的各项职能分解开来，看看谁在全球做得最好。比如GE的金融服务、财务管理分析是最好的，IBM做投资和全面解决方案是最好的， 丰田的制造体系以及服务是最好的，海尔的客户关系是最好的，我们就会把它们的东西进行解析，看看如何能为我们所用。几乎每隔一年多我们就会改变自己原来的模式。由于我们不断地改变，跟随者可能还没弄透我们前面一个做法时，我们就又推出新的东西了。
沃尔沃能够持续7年在中国获得成功，其内在的因素是否在于这种不断的变化，以及这种变化催生的组织进步？
这是很重要的一个因素。我们奉行一个理念——“打碎已有的成功”。当你作为行业的领先者时，取得进步的最好做法就是攻击自己。而当你进攻自己的时候，同时可以达到削弱敌人力量的目的。“打碎已有的成功”意味着要放弃一些短期的利润，但它能让你的根本利益得到保证。当然，也并不是说所有的成功都要被打碎，基本的、核心的东西我们会保留。在选择哪些成功的做法需要被推翻时，我们会看看自己是不是还可以做得更好，是不是通过创新可以与对手拉开距离并不断将距离扩大。
比如我们曾经推出“全动感”服务体系，也就是由特约维修服务中心及专业配置的服务维修车辆构成一个服务体系，保证沃尔沃的客户在500 公里以内可以得到“全天候”24小时的高速公路沿线紧急救援服务。经过这么多年的运行，这个服务体系已经非常成熟，在行业内已经成为家喻户晓的做法。于是今年我们又开始了“全动感”服务体系的全面升级行动，在新的服务体系下，我们的服务要达到要求更高的“八全”标准[*]，同时我们还启动了有技术升级支持的“全动感体验中心”的全面运营。我们这样做的原因，都是为了让客户的车能够更高效地运营，为客户创造最高营运价值，同时也为我们自己赢得竞争优势。
从你介绍的沃尔沃的各种做法来看，员工要有很强的学习能力，你们是怎样培养员工这种能力的？
在沃尔沃，我们很早就意识到，面对中国这样一个快速变化的市场环境，员工能力提高的速度一定要等于或大于外界环境变化的速度，才能让企业的竞争力保持下去，而这只能通过建立一个学习型组织来实现。作为领导者，我们的责任就是要创造一个有利于学习的环境。当我们只有40个人的时候，培训部门就有7个人。这7个人有从内部挑选出来的，也有我们从外面专门招进来的，包括从竞争对手、专门的培训公司，还有其他行业的领先公司招来的，以及从我们的国外总部调过来的。这些经过我们精心挑选的人互为补充，组成了一个很好的团队，然后他们再与人力资源部一起配合，让员工的培训、相互沟通成为富有成效的活动，而不是走走过场。
“这种学习性的模仿为我们节约了很多时间，是一种可以让组织比较快速地成长的方法。”
当时一个主要做法是向其他企业借鉴，也就是杰克·韦尔奇所说的合理合法的“剽窃”，然后结合我们自己的实际情况有取舍地加以吸收。这种学习性的模仿为我们节约了很多时间，是一种可以让组织比较快速地成长的方法。组织的学习文化建立起来以后，我们培训部门的运转就越来越高效，现在整个公司人数增长到130多人，而培训部门只有10个人。当然我们的设施越来越先进，员工的学习也变得更为主动，而且这种学习的气氛还延伸到了作为我们整个服务体系支柱的经销商：我们根据经销商在KPI上的表现，实行了晋级制度， 并与它们可以从沃尔沃获得的优惠政策挂钩，这样就有效地推动了经销商通过学习和实践不断成长，同时让我们的顾客得到不断提高的服务水平。
我们知道你坚持认为市场学就是战争学，商场上的竞争就是战争，但也有另一种“竞合”的观点，认为竞争对手可以在竞争的同时进行合作，进而创造出行业最大的价值，对这种观点你怎么看？
我认为在商场上没有永远的敌人，只有永远的利益。我承认竞合的存在，但关键是我们要弄清什么时候该采取竞合的策略。一般来说，是当几家竞争对手处在同一个价值链上，联合起来可以起到互相增加价值的时候。从实质上说，这是一个相对的问题，所谓竞合，只是在一个相对的时期、相对的地域，相对层面上的一种联合。在我看来，企业之间的竞争，是一场不宣而战的经济战争。几乎没有哪一个行业能在一个长期发展的情况下以竞合的方式来竞争。
比如，微软和IBM开始在软件开发上进行合作的时候，微软对IBM说我们是合作，是一种竞合的关系；可是当微软发展起来以后，有谁还会认为它们是在竞合呢？有的时候即便是在竞合的状态下，其实各方还是有着不同的想法，它需要决定是合纵还是连横。竞合的概念可能是今天和一个对手联合，形成强大的力量后去攻另一方，这其实就是一个远交近攻的合作联盟，最终目的是跟合作方攻打第三方，打下第三方之后双方的联合还会有新的变化，所以竞合只是一种暂时的状态。