物流企业并购整合研究——以嘉里物流收购大荣货运为例，本文主要内容关键词为：物流论文,为例论文,货运论文,嘉里论文,企业并购论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2009年3月国务院印发了十大产业振兴规划之一的《物流业调整和振兴规划》。该振兴规划力争改善物流企业经营困难的状况，促进企业兼并重组，加快产业整合的步伐，鼓励物流企业通过参股、控股、兼并、联合、合资、合作等多种形式进行资产重组，扩大物流业规模，培育一批服务水平高、国际竞争力强的大型现代物流企业。2011年3月商务部、发改委、全国供销合作总社三部委联合发布了《商贸物流发展专项规划》，从土地、财税、金融三个方面推进物流的规划建设。在各项政策的催化作用下，物流行业“十二五”期间迎来快速发展和全面升级的良机，行业整合的步伐得到提速。
本研究对国内外有关物流企业并购理论研究状况进行检索，所得资料甚少。通过利用清华同方中国学术期刊全文数据库，使用关键词“物流企业”和“并购”对我国相关物流企业并购资料进行检索，仅获得78条记录，逐条查看相关的记录，发现物流企业并购整合研究文献更少，其中王健、李子聪从物流企业并购的三种形式入手，分析三种不同的并购模式所产生的效应①；章萍萍通过对2003-2005物流企业并购前后样本的财务指标进行量化分析并购事件对我国物流业经营绩效的影响进行了论证，并提出了相应建议②；谢红燕提出了物流企业并购的必要性，并指出并购的具体方式以及并购应该注意的问题③；闫嘉有分析了我国物流企业并购的环境、动因、并购的模式以及相对应的效应③；孙钦、王剑峰对我国物流企业并购的动因进行了分析⑤⑥；刘迎春分析了我国物流企业的发展现状，并提出并购物流企业，提出整合策略⑦。
对上述研究成果归类分析，发现国内对物流企业并购研究成果主要存在于研究物流企业并购动机、并购模式以及并购效应等规范研究，缺乏对物流企业并购典型案例的剖析，对物流企业并购后资源怎样进行整合，没有进行深入明确的阐述。因此，本文选择嘉里物流并购大荣货运案例作为研究对象，所选的案例具备典型性和便利性，通过对嘉里物流并购大荣货运后的战略资源、组织资源、财务资源、人力资源以及文化资源等整合关键点以及并购后的效应进行分析，归纳总结对我国物流企业并购整合的启示。
一、案例选择与数据收集
本文主要从案例的典型性和研究便利性两个方面综合考虑，最终选择了嘉里物流并购大荣货运案例作为研究的样本。
1.案例的典型性
本案例的典型性主要体现在：
(1)嘉里物流拥有一系列并购物流企业的成功经验。自从2005年嘉里物流收购大通国际运输有限公司70%股权以来，嘉里物流在不同国家或地区开展了一系列物流企业并购活动，具有丰富的跨行政区域、甚至跨国并购整合物流资源经验，其并购案例具有较高的研究学习价值。
(2)嘉里物流并购大荣货运后开展一系列整合行为具备物流企业并购整合的典型性。嘉里物流并购大荣货运不久随即发生嘉里物流并购厦门嘉玮物流，彰显嘉里物流并购动机与并购战略的连续性，在并购过程中的战略资源、组织资源、财务资源、人力资源以及文化资源等方面整合具备并购整合的典型性。
2.案例研究的便利性
案例研究开展的便利性主要基于两个方面：
(1)公开资料获取的便利性。嘉里物流直属于香港上市公司嘉里建设，可便利地从交易所网站上获得公司年报等公开资料，作为亚太地区知名的第三方物流供应商，嘉里物流经常受到新闻媒体的关注报道，也便于收集多样化的研究资料和相互印证比较。同样，作为被收购方的大荣货运，隶属于台湾物流业泰斗大荣集团旗下，是台湾证券交易所上市公司，也可较方便从网络、媒体报道中获取大量的研究资料。
(2)调研活动便利性。嘉里物流旗下的嘉里大通，以及大荣物流旗下的连运物流在福州市、厦门市设有分(子)公司，便于经常性地开展实地调研。
3.数据来源
本案例数据主要源自嘉里物流与大荣货运上市公司公开的各类报表及公开媒体的相关报道，辅以部分实地观察核实与访谈的资料。
二、并购背景
从嘉里物流近年的发展来看，并购是嘉里物流快速渗透市场和扩展业务主要方式，2008年以来嘉里物流开展了一系列并购活动，2008年12月收购台湾大荣货运，2010年3月收购了越南F.D.I商业代理服务有限公司、收购厦门嘉玮物流并改名为嘉里物流(厦门)有限公司，收购荷兰阿里·董公司控股有限公司，收购indev物流私人有限公司，开拓印度市场。2011年收购了万升集团、上海会成物流、山东递速等。在近年嘉里物流系列的收购案例中，对大荣货运与厦门嘉玮物流的并购是嘉里物流整合战略的重要布局，是嘉里物流“寻求在大中华地区迈开发展步伐，捕捉两岸实现‘三通’所带来的新商机”的重要举措。
1.并购方——嘉里物流
嘉里物流联网有限公司(简称“嘉里物流”)是马来西亚郭鹤年家族集团掌控的香港上市公司嘉里建设有限公司的全资子公司，专门提供供应链管理及综合物流服务。公司成立于1978年，总部设于香港，是亚太地区知名的第三方物流供应商。近年来，嘉里集团也逐步将发展重点转移到物流领域，加快了嘉里物流的迅速发展。2005年嘉里物流抓住时机收购大通国际运输有限公司70%股权进入中国内地市场，并且利用大通广泛的服务网络与自身完善的基础设施相配合，使得大通的业务与嘉里物流在内地的营运完美结合，大通国际正式更名为嘉里大通物流有限公司，嘉里大通近年来不断扩大在中国大陆、香港及台湾的业务覆盖，努力成为大中华地区顶级物流公司。
2.被收购方——大荣货运
大荣汽车货运股份有限公司(简称“大荣货运”或“嘉里大荣”)是台湾一家历史悠久的货运公司。成立于1954年，于台湾经营道路运输事业超过五十年历史，主要提供路线货运、常低温物流仓储、国内外快递运送等服务。在台湾拥有完善的物流配送以及仓储网点，物流服务能力和配送规模在台湾排名靠前，也是较早进入祖国大陆拓展业务的台湾知名物流公司。2011年大荣货运更名为嘉里大荣物流有限公司。
三、并购整合关键点分析
1.整合战略
嘉里物流发展战略是“建基亚洲，专注中国，贯通全球”。嘉里物流瞄准伴随祖国大陆经济快速发展而产生的大量物流服务需求市场，以及两岸三地物流业密切合作广阔的市场前景，在两岸三地有序开展产业布局，完善物流服务网络，并购重组实现资源优势互补。因此，嘉里物流2005年收购大通、2008年收购大荣货运、2010年收购厦门嘉玮等系列并购活动是嘉里物流整合战略的体现。嘉里物流发展战略是嘉里物流选择并购目标企业考虑的首要因素，大荣货运正是符合嘉里物流发展战略的目标企业。
嘉里物流并购大荣货运后，率先根据公司发展战略重点整合市场资源和物流网络资源两大模块。嘉里物流与大荣在原有双方分(子)公司基础上，双方共事仓储、车辆等资源，减少或避免重复建设，重新调整市场定位，牵线客户资源，将原有企业的客户资源和市场资源进行整合，统筹管理、控制和协调服务网络、配送渠道，实现客户之间的协同效应，提高经济效益。
2.组织整合
组织结构总是伴随着企业规模的扩大或者收缩、资源投入的增加或者减少，以及外部的经济环境和社会环境的变化而不断地变化。物流企业在大规模的并购重组后，根据物流企业并购整合战略，构建和调整与战略匹配的组织结构。
嘉里物流与大荣货运在供应链上提供类似的物流服务，为了减少同业竞争，两公司达到并购相乘效应。因此嘉里物流收购大荣18%的股权后，随后两年进一步提高持股比例至2010年的32.12%，大荣货运成为其附属公司，嘉里物流取得大荣货运足够影响力后即考虑组织整合。
嘉里大通与大荣货运于2010年5月11日签署协议，嘉里大通未来将为大荣中国区营运的合资伙伴。大荣货运设立香港大荣作为大荣中国之海外控股公司，并放弃香港大荣增资时之优先认股权供嘉里大通认购之，未来本公司持有香港大荣49%股权，嘉里大通取得香港大荣51%股权，将大荣货运于祖国大陆所有转投资事业(简称中国大荣)进行整并与重组。然而因多种原因，第一年整合并不顺利。并购后，为了尽快实现资源共享和优势互补，实现嘉里物流的并购战略目标，嘉里大荣2011年11月，再次宣布祖国大陆所有转投资事业进行重组。主要表现为北京大荣下设昆明大荣、沈阳大荣、武汉大荣，并将上海连运、广州连运以及成都连运排除在香港大荣—北京大荣—中国大荣的组织架构外，其中为了降低运营成本、避免亏损的持续发生，上海连运、广州连运以及成都连运解散清算，而北京大荣担任中国大荣的控股公司，另设立香港大荣作为大荣中国之海外控股公司。
嘉里物流并购大荣货运所做的各种组织整合努力，说明了物流企业并购欲达到相乘效应，组织整合是一个必然的过程。
3.财务整合
物流企业在并购前由于并购双方的财务制度、财务资源存在差异，因此并购后新成立的物流企业将面临着一系列的财务问题，解决问题的关键就是要明确财务关系以及整合财务资源，以实现股东利益的最大化。2010年嘉里大通注资香港大荣，通过注资的财务整合模式不仅盘活大荣货运营运资金，香港大荣也因此活络营运资金，摆脱困境，并借助嘉里物流在祖国大陆的设施设备、市场网络布局以及成功管理经验和能力打开了祖国大陆市场，提高自己的营运绩效，由亏转盈。
嘉里物流在收购大荣货运之前，大荣货运在祖国大陆市场从2002-2008年6年期间亏损额约为2000万美元。嘉里入股大荣后，掌控大荣货运的财务及营运控制权，2010年7月大荣货运成为嘉里物流的附属公司来入账嘉里建设，并采用嘉里物流的财务制度体系和会计核算体系。从这时起，大荣货运的债务转给嘉里物流，从而优化了大荣货运的负债结构和负债比例，降低大荣货运的财务风险，改善了大荣货运的财务经营状况。此外，嘉里物流并购大荣货运，通过整合双方的财务资源，如固定资产包括场地、物流设施设备等，与大荣货运在资源和业务上优势互补，嘉里物流也利用大荣货运在台湾的网络布局、设施设备以及名声扩展在台湾的业务，从而达到实现资源优势互补以及扩大市场规模等战略发展目标，实现并购价值。
4.人力资源整合与企业文化融合
嘉里物流在收购大荣货运后，就积极地进行了资源整合过程，遵循“由上至下”顺序循序渐进地开展从总部到基层、员工到业务的整合。2008年即拥有3席大荣货运董事，随后的2009年再增加1席董事。嘉里物流指派有30多年物流经验台湾籍物流业知名人士沈宗桂担任大荣董事长，拟定了与嘉里物流资源整合计划，2010年5月，嘉里物流与大荣货运签署合资协议。首先，大荣原本在上海的中国区总部转移至北京，与嘉里物流中国区嘉里大通北京总部进行人事上的整合，其中包括大荣货运法务人员、财务人员与相关行政人员，实现与嘉里物流人力资源上的共同，将上海总部的人员缩减为原来的一半，原台湾干部人员由20人减为2人。另外，大荣货运在中国内地的分公司据点从21个点缩减为18个点，员工也从1300多人精减为1100多人。
面对并购使得企业的规模扩大，管理难度也随之加大，对中高管理者的需求增加，人力资源整合过程难免出现局部企业文化冲突、员工角色模糊等原因会造成人才的流失等问题。因此，嘉里物流与某大学进行人力资源培养方面密切合作，开设专门培养物流人才课程培训，强化中高层管理者素质，加强交流，促进企业文化融合。此外，嘉里大荣物流还成立了薪资报酬委员会，对员工进行激励，以确保并购的战略目标和财务目标的实现。
2011年嘉里物流与大荣货运的人力资源的整合已经从上层管理者扩展到地区的基层整合阶段，双方基层管理人员加强交流、业务方面逐渐磨合、相互学习，并通过专门的人员培训，使两者物流企业文化更好融合。拥有港资企业背景的香港嘉里物流与台资企业大荣的合并，虽有文化差异，但所涉及经营的业务领域都是物流行业，过去就存在业务往来，企业文化交融较为融洽。嘉里物流与大荣货运在并购整合过程中，有望逐渐实现“由上至下”顺利过渡。
四、并购整合成效分析
对嘉里物流收购大荣货运前后5年双方财务数据进行整理分析，根据并购整合以来双方相关财务指标的变化判断并购整合成效是否显著。
1.大荣货运并购整合成效分析
由表1经营财务数据分析来看，自2008年嘉里物流入股大荣货运以来，其营运状况开始逐年好转。大荣营业收入总额整体呈波动上升的趋势，历经2008-2009年金融危机的影响，营业收入总额稳定增长，2011年营业毛利、净利、税后利润等指标均达到近年的最高值。
2008年嘉里物流正式入主大荣货运的前两年，大荣货运的纯损额分别为2006年46，070美元，2007年360，558美元。2008年，即嘉里物流正式入主大荣货运当年开始扭亏为盈。其中主要原因一是大荣在2007年裁撤了亏损的宅配部门，全力专攻核心的路线货运业务；二是大荣在与嘉里物流的货运平台建立后，利用嘉里物流注资以及在大陆的网络布局、机器设备以及优秀的管理经验，实现并购价值，直接体现在营业成本率逐年下降，从购并前2007年的24.9%降到2011年的19.3%。2008-2011年大荣的营业净利实现了大幅度增长，年均增长率高达28.9%，其中2010年净利增长率更是高达71%。
2.嘉里物流并购整合成效分析
从表2可见，2007-2011年嘉里建设物流营运营业额总体上呈递增趋势，仅2009年有所回落，营业额年均增长率高达20.2%。物流营运利润溢利除了在2009年有稍微下降之外，也都保持了较快的增长速度，年均增长率22.3%。其中发生在嘉里并购大荣货运后，2010年7月起大荣货运作为嘉里建设附属公司入账的2010年财务报表反映，当年物流营业额增长41.9%，物流营运利润溢利增长48.2%；其后的2011年物流营业额增长47.4%，物流营运利润溢利增长38.5%。
由于物流业务只是嘉里建设主营业务的一部分，大荣货运为嘉里物流贡献的收入与利润也仅是嘉里物流的一部分，嘉里物流财务指标向好发展不仅是并购大荣货运的贡献，我们目前暂时无法从其公开的财务报表得到详尽的解释，但是嘉里建设2010年财务报表提及“2010年嘉里物流综合物流业务营业额年增长57%至48.11亿港元，经营之净溢利增加16%至4.18亿港元，大荣货运于年度内成为部门旗下之附属公司，部门营业额已包括该公司之贡献”。嘉里建设2011年财务报表提及“在台湾，嘉里大荣为部门两岸三地货品运输联网的关键部分。嘉里大荣结合了全球网络及地方洞悉力两大优势，能协助客户达成增长愿景。随着成功进行企业换标及管理重组，嘉里大荣的扩展计划正稳步迈进，于年度内对部门之盈利贡献取得按年增长逾50%”。这些表述反映了嘉里物流母公司嘉里建设管理层对并购整合大荣物流成效的满意。快速增长的营业额与营运利润溢利也足以令其多数股东及公众对其并购整合成效的认可。
五、结论与启示
1.物流企业开展并购整合需要成熟的资本市场交易平台支持
资本市场主要以股票、债券等有价证券为交易对象，股票是实体资本的证券化形态，而并购市场是以企业产权为交易对象，是具体存在的实体经济资源，所反映的是实体资本的运动规律。通过证券买卖实现企业产权转换，可以使企业所有权不受现实资本形态、地理的限制而实现更大范围的自由转让，促进资源的优化配置。香港和台湾地区发展市场经济早于祖国大陆，资本市场和运作也相对成熟，市场交易机制也较为完善。资本市场的开放性，让嘉里物流消除了行政管辖区域上的限制，无障碍地通过公开的证券市场成功收购大荣货运部分股权。成熟的资本市场上市公司股权分散性使得并购方在选择并购方式上有了更多选择，也大大降低了并购门槛。大荣货运的股东多为股权分散的小股东，股权分散性成就了嘉里物流仅以控制大荣货运18%的股权，即成为其唯一持股超过10%的最大股东，并取得第一经营决策权。随着国内多层次资本市场的形成，沪、深两地股市全流通建设的推进，近百家物流上市公司的存在，物流企业并购整合的条件日益成熟，将来会有更多的物流企业通过资本市场并购成功实现物流资源整合。
大荣货运公告多次提及“大荣中国重组案因大陆地区各地法令规定繁复加以各地主管机关要求各异，故至今尚未能完成相关重组工作”。无论真实原因何在，物流企业并购整合需要成熟的资本市场交易平台支持毋庸置疑，当前我国资本市场已得到长足进展，但仍需完善。
2.并购方需要具备雄厚的资金实力与丰富的资本市场运作经验
嘉里物流隶属于郭氏集团，是其重要的集团组成部分。郭氏集团拥有强大的实力，资金雄厚，为嘉里物流的发展提供充足的资金支持。近年来，嘉里集团更是加大了物流领域的投资，到2006年，嘉里集团在内地的投资超过了6亿元。2010年，与厦门市政府签署了股份转让协议，收购嘉玮物流股权，建设嘉里物流厦门物流中心；2011年，在内地投资的重庆和昆山两大物流中心正式投入运营；并计划投资1.5亿元建设嘉里物流(郑州)中部物流基地。这一系列大规模的投资性行动都彰显了嘉里集团致力打造“物流王国”的实力和决心。近年来依靠并购迅速壮大的嘉里物流在国内外的并购活动中积累了丰富的并购经验，这些宝贵的经验也为嘉里物流成功并购大荣提供了重要借鉴。
3.明确、持续的企业并购战略是物流企业并购成功的前提条件
纵观嘉里物流2005年收购大通、2008年收购台湾大荣、2010年收购厦门嘉玮等一系列的并购活动可以发现，嘉里物流收购台湾大荣是实现其长期以来一直坚持的“建基亚洲，专注中国，贯通全球”的企业发展战略的一部分。因此，嘉里物流在选择台湾大荣为并购战略目标时，已做好充分前期调查准备，通过调查获取台湾大荣的所处市场环境、经营状况、财务以及优势资源等信息，利用调查的信息对台湾大荣进行战略匹配和战略协同性分析，预期和估计并购大荣货运后能给嘉里物流带来的价值或者是潜在的价值，看中大荣货运在台湾的公路运输资源以及市场资源，明确大荣货运是符合并购的目标后才瞄准机会果断出手实施并购行为。因此，明确的企业战略，谋定而动是物流企业并购成功的前提条件。
4.把握合适的并购时机有利于实现低成本并购
大荣货运作为台湾地区经营历史悠久的龙头物流企业，拥有丰富的公路运输资源以及物流网络，2008年前后正值国际经济环境处于低谷期，台湾地区“空心化”导致物流需求不足，大荣货运经营处于困境，股价低迷，当时大荣货运的发展目标是怎样摆脱发展困境、改善经营状况以及扩大市场覆盖范围。嘉里物流谋定而动，抓住机遇以近乎最低成本的方式收购大荣货运。这给我国物流企业并购的启示是并购企业可以利用物流企业发展的周期性特点，在目标企业处于低谷时期来实施并购战略，或者是在全球经济衰退的经济环境下，来收购濒临危机的国际优秀品牌或者是重新定位那些廉价的品牌，一旦经济危机得到解除，这些品牌的价值就会上涨，因此，我国物流企业并购必须抓住这一机遇来低价收购一些处于低谷时期或者是业务转型时期的企业来进行市场业务的扩张。
5.有序推进整合流程是确保并购整合成效的关键
物流企业并购后，各种资源要素发生改变，要使得并购后的企业快速进入正常生产经营轨道，就必须高度重视并购后的整合工作，包括战略整合、组织整合、财务整合、人力资源以及企业文化整合等。战略整合需将并购后的企业战略重新定位或根据既定的战略整合业务层面上的市场资源或者物流服务能力。嘉里物流并购大荣后，重点整合市场资源和物流设施设备资源两大模块。嘉里物流与大荣货运在原有双方分(子)公司基础上，双方共享仓储、车辆等资源，减少或避免重复建设，重新调整市场定位，牵线客户资源，将原有企业的客户资源和市场资源进行整合，实现客户之间的协同效应，提高经济效益。在战略整合后，紧接着进行组织整合和财务整合，这是企业并购后整合的基础工作。在上述整合工作完成后，重点需要整合人力资源和企业文化，这是企业并购整合成功与否的关键。缘于各种原因，并购后被并购方的核心员工流失是常有的现象，而物流人才的紧缺是我国整个物流市场的发展瓶颈之一，因此获得目标企业优秀的物流管理人才也常是并购的重要原因。为此，嘉里物流为了做好人力资源整合和企业文化整合工作，除了开展与高校合作培训员工、企业内部员工培训外，还承诺让核心员工入股，这些整合举措对嘉里物流人力资源整合和企业文化整合有着重要作用，同时也可以为其他物流企业并购整合提供相应的借鉴。
感谢硕士生余朋林在案例收集与整理过程做出的贡献。
注释：
①李子聪、王健：《浅谈我国物流企业并购形式以及效应》，《商业时代》2006年第30期。
②章萍萍、何民：《中国物流业并购绩效的实证研究》，《技术经济和管理研究》2008年第6期。
③谢红燕：《第三方物流企业并购分析》，《黑龙江科技信息》2009年第36期。
④闫嘉有：《论我国第三方物流企业并购问题》，《商业经济研究》2009年第11期。
⑤孙钦：《我国物流企业并购的动因研究》，《现代企业文化》2008年第2期。
⑥王剑峰：《我国物流企业并购的动因研究》，《大科技》2010年第9期。
⑦刘迎春：《物流企业跨越式发展的整合战略初探》，《经营与管理》2010年第5期。
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