现代西方公司组织机制变革与未来企业轮廓，本文主要内容关键词为：轮廓论文,机制论文,未来论文,组织论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内容提要 本文依循过去一百多年中西方企业组织机制两次大变革的线索，分析了近二十年来资本市场、劳工市场和消费市场对于现代企业制度的新挑战，揭示了新挑战赋予近年竞争态势、规模经济、行为科学和劳资关系等问题的新蕴涵和第三次变革的必然性，考察了企业“金字塔”结构网络化的现实动向，并就信息化进程对未来企业基本组织的重组特征作了较系统探索。
关键词 企业 公司 组织 机制 信息 网络 未来
现代公司企业内部基本上是一个以等级为基础、以命令控制为特征的金字塔结构，横向分工始终处在以“直线组织”为支柱的纵向型分工的框架内，“参谋制”、“委员会制”和“矩阵制”都是些从属形态。90年代以来，长期居主流地位的企业“金字塔”式组织结构正在逐步转向更加适应信息时代和更加民主的“网络型”结构。本文拟就美、日、欧大公司近年来的组织调整与变革动向，勾画未来信息型公司组织的轮廓。
一、西方企业组织结构的两次变革与传统构架
过去一百年中，西方企业管理方式经过两次大变革后形成了现代企业制度。第一次大变革发生在19世纪后半叶和本世纪初，企业的管理权和所有权开始得以分开。股份公司的发展和管理科学的出现使得企业管理成为一个相对独立的体系。当时德国企业家奥尔格·西门子的表亲维尔纳创立的电器公司因继承人管理不善而濒于破产，西门子出面挽救了该公司。他以停止银行贷款相威胁，迫使其表亲将该公司的管理权转交给专业人员。接着美国的摩根、卡内基和洛克菲勒等家族公司也加以效仿。
本世纪20年代西方企业管理体制又发生了一次变革：管理权进一步被分解成决策权和行政权。企业开始注重决策人员和管理人员的分工，产生了命令控制型企业。在新的组织结构中企业既侧重集权也注意分权，既注重作业也强调人事。皮埃尔·杜邦就这样改组了他的公司。几年后艾尔弗雷德·斯隆随之重建通用汽车公司，引入了延至今日的“命令和控制型结构”。这类公司重视中心业务部门和完整的预算控制体制，加强人事管理和具体经营职责，并且将决策权与行政权区分开来。企业内部一般都设有决策机构、行政机构和职能机构，一般采用“直线制”和“直线参谋制”。这一变革到50年代初美国通用电气公司改组时达到高潮。该公司的改组使得上述模式趋于完善，以致世界各国的大公司直到80年代（我国企业至今）仍在效仿。
二、市场新挑战呼唤企业组织结构的“第三次变革”
近年来西方一些专家中流行着一种观点，认为80年代是金融大改组的十年，而90年代则是企业大改组的年代，企业的内部组织结构和外部竞争合作方式都在进行一场大调整。个别地看，所发生的变化可谓已相当惊人；综合地看，则更可以说已经“形成了一个组织、管理和策略上的新纪元”〔1〕。
70年代后期以来，企业生产的技术基础和成长环境发生了巨大变化。就资本市场和公司所有权而言，西方企业面临一系列非常严峻的新问题：银行业、证券业的电子化；银行业与证券业半个多世纪以来的破镜重圆；退休金、年金和各种信托投资基金融资能力的膨胀；垃圾债券的泛滥；借债兼并和跨国兼并的盛行等。这些变革使得公司股东作为企业所有者的长期责任感较多地让位于作为金融团体投资人的短期利润感，加上国内外市场一体化进程的冲击和国家宏观经济干预战略的调整，企业面临巨大的短期利润压力，不得不小心翼翼地开足马力前进。公司所有人虽然还是众多的股东，但是层出不穷的规模巨大的年金和各种共同基金，已经使独立、分散的股东的意志在相当程度上变得统一、集中与步调一致。这也是各种“不友好兼并”和金融投机性兼并活动通行无忌的重要条件。团体投资人，如一些经济专家所言，是投资人而不是所有人。
在劳工市场和民主管理方面，新问题也在不断出现。微电子技术不仅使蓝领、白领工人的分野变得模糊，而且使得在电脑编程生产线上的工人和接近市场与消费者的经销、开发与设计人员所拥有的资源的重要性极大地上升。这一发展必然冲击公司官僚阶层和各种纵向等级机制及其观念。为一线员工“让权”和给以“充分的掌握程序的知识”已经日益成为关键。因为企业的“成功正越来越取决于职工们积累起来的知识”和高度的“职业”意识。由于信息技术的进步，以往需要一大批职员埋头计算若干天的数据分析工作，现在利用计算机和管理分析表格的电脑程序，任何稍加训练的人都能在几个小时内完成同样的工作。因此，采用新技术后管理层次和管理人员的数量几乎立刻就会大幅度下降。因为传统管理层中很大一部分人的主要工作是既不决策也不领导，而只是负责那些含糊而分散的情况交流，这种功能在信息技术中只相当于一个“中继站”。信息不过是有目的和有关联的数据，而将数据变成信息首先需要的是专业知识。因此，为适应新技术，企业需要更多主动型的处在生产第一线的专家，而不是像过去那样需要很多被动型的集中在总部的熟练职员。
消费市场对企业的新挑战更是直观。第一，盛行六十多年的“自来水哲学”（即追求价廉物美）已开始过时。其鼻祖松下幸之助先生的公司近年已提出了一反该公司传统的“高附加值经营”新战略。丰田公司也在改变“社是”（即基本方针），因为“物质已经非常丰富，消费者已经很富有”。第二，传统的“成本加成”定价原则已需要修正。美国通用汽车、西尔斯、IBM、AT&T 等大公司近些年频遭败绩的根源之一在于未能及时改变强调利润和追求“溢价”的传统经营思想，而杜邦公司却因此获得成功。又如，传真机市场是美国公司所创，但却为技术上落后三年的日本公司所占领。原因之一在于日本人用40%成本的低价进行了期初市场争夺。新的定价原则如“目标成本法”等已开始流行。第三，产品中“资信密度”的急剧上升要求企业的市场反应空前灵敏。“市场空隙”和“潜伏多年”却被熟视无睹的机会往往稍纵即逝。“想法变商品”速度之快，常使“申请专利”成为不必。德国格尔斯公司用微芯片制成世界上最小的助听器，从研制到推出产品仅仅花费9个月的时间。如果格尔斯公司申请美国的权利，单是专利审批时间就需要24个月。第四，“制造”有必要向“服务”倾斜，长期受称道的“质量管理”已经不够。因为“耐用、规格、及时、周到”已应当不言而喻，而消费者的独特性才是一块大有作为的新天地。“艺术化经营”、“色彩战略”、“裸体浴场”和各种“超迪斯尼”的度假观光产业已经在萌动和兴起。IBM曾不断公开声明自己“不是制造商，而是提供全面解决的服务业”；AT&T一半以上的营业收入来自服务。
三、新技术条件下企业机制转型势在必行
面对新挑战，企业必须从全球竞争态势出发并以最新技术为后盾去寻求一种重人性、讲团队、灵活、机动，而又能实现“分众式批量”的规模经济优势的新体制。〔2〕然而传统管理体制却臃肿笨拙， 如美国前五百家大公司所设的经理阶层平均多达11－14个。〔3 〕这不仅意味着一项指令由金字塔顶部传到生产线上的工人要经过漫长路途，而且意味着人浮于事的“公司官僚”的土壤相当厚实。美国前五百家大公司的经理秘书之比高达2:1，经理工人之比为1:3:4。〔4〕这些问题到80 年代后期已经变得非常严重，前五百家大公司的生产人员开销比重仅占公司全部开销的20%！80年代美国产品的成本比60年代以前要增长20倍，而同期劳工实际工资仅增长2.2倍。〔5〕因此企业必须首先革除“传统的带有官僚主义气息的指挥和命令式”的美国经营方式。〔6〕
新挑战也迫使企业重新认识“规模经济”。批量生产、工序分解的时代正在成为过去，按顾客需要同步灵活生产正导致另一种规模经济。新的规模经济与其说是对“块状”市场同一产品的长期批量生产，毋宁说是对全球“分众”市场的同类技术产品和服务的同时生产与提供。近年来西方厂商正加紧在灵活生产线上大量投资，如安装被称为灵活制造系统（FMS）的先进机床，推行“计算机一体化管理”等。此外， “厂随人走”、“无国界实验室”等也日益流行。日产公司的一位工程设计经理曾预言：“总有一天可能会做到，在日本建立的数据通过电话或卫星传送出去，在世界各地的工厂同时开始生产某一种新型汽车。”
新挑战还要求企业重新认识“劳资关系”和“行为科学”。首先，由于灵活生产系统第一线上的工人和接近市场的经销、开发与设计人员所拥有的产出资源的重要性已极大地上升，企业内部的民主意识正迅速增强。加速发展的微电子技术不仅使得体力、脑力劳动的分工变得模糊，而且使得经理职工的上下级关系开始变得蹊跷。索尼公司领导人工资常比部下低；美国卡里尔公司的工人面试他们未来的上司，工厂里没有人需要搬动5公斤以上的东西； 在许多公司抓住身边的女工“请把这份东西复印一下”的情况已开始被“严格禁止”。其次，信息技术的发展也使得中间管理阶层日益成为多余，因为生产指令将一步到位，在乐队指挥和乐师们之间只应该需要乐谱和手势。此外，工人参与管理已蔚然成风，并成为提高劳动生产率的新手段。
四、企业组织金字塔的“非纵”、“重基”和“求精”动向
上述变革与挑战正在震撼西方公司企业的“金字塔”组织结构。一千家大公司中几乎有一半已经拟好彻底改变传统的“命令控制型”体制的计划。日本的丰田、本田、索尼、日产等著名大公司也都在进行大刀阔斧的改革。德国、法国的中型企业的竞争优势也已经迫使像西门子这样的世界级大公司正视严峻的现实。英国残存的罗弗汽车公司和国际电子公司，早在几年前便通过跨国兼并和借助日本公司的管理优势进行了伤筋动骨的改建。最近，波音和麦道两大世界级飞机公司的合并，则是继IBM、苹果机联合和可口可乐、百事可乐结盟之后又一大轰动性事件。
企业“金字塔”转型过程中值得注意的新动向包括：第一，形形色色的纵向结构正在被拆卸，“公司官僚”正在被革除。美国公司在90年代的上半期已经迅速地将其中间管理阶层削减了三分之一。总部设在东京的美国A&I体系废除了营业、系统、管理等部门的“部长”、 “副部长”、“科长”等普通管理头街；本田公司废除了属于中间阶层的“课级”组织；日本电器公司创设“自由职衔制”，如“建设工程项目专任部长”、“通信系统专任部长”等具体灵活的职务；日本电气公司普通管理人员已由85%降到70%。
第二，为了“加强公司的根基”，西方公司的总部正在收缩。后勤服务工作，如发工资、法律事务、文书和保健等，正在尽可能地被甩给日益完善的社会服务业。这些工种在公司内纵向动力不足、官吏性强、效率低。美国的珀金－埃尔默公司和帕尔公司在世界各地都有6 千名雇员，销售额分别高达10亿和7亿美元，但是他们的总部如今却都只有 50名雇员左右。总部缩小势必要求人员素质提高，“任人唯贤”正愈显重要。跨国公司高层经理由多达16国人才组成的案例已不算新闻；“白色骑士”和“空降部队”〔7〕也已经不再鲜见。
第三，公司规模正在向适度或精干的方向调整。近年来，美国通用汽车公司已经关闭了它所属的22家大厂。A&I体系形成了250人左右的若干个平等的产业单位。帕尔公司的总裁曾公开表示他喜欢使他的工厂的员工人数不超过500名，以确保他们都能够受到良好的管理。 这种组织既有小企业容易发挥每一位“小萝卜头”才干的灵活机动能力，又不失大企业科研开发实力雄厚的优势。因为如今这类“小企业”一般地说只是本公司大网络上的一个“结”。号称“日不落”帝国的IBM 公司每一个产出单位的人数现在都非常有限，但是它们在全世界105 个国家却拥有20多万雇员。欧洲的电子工程巨头ABB 公司将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区，每区设一个领导小组独立经营。而总裁先生则乘飞机穿梭奔波，最容易与他对话的场地是他的“空中办公室”。
美国公司数量增加，平均企业规模缩小的趋势已经持续很长时期。1980年美国的公司数是271.1万个，而90年代前夕已经超过342.9万个。〔9〕近几年西方“小巨人公司”已经引起了专家的关注。 同大公司相比，这些公司的销售额很有限，仅在2—10亿美元； 但同小出口商相比，其活力却非常惊人。就企业组织结构而言，这些小巨人公司的真正抱负是“真心消灭公司官僚”。上述珀金－埃而默公司的法律、税务、外币管理等工作已统统被甩给社会。这样设置的目的就是“为了避免出现垂直结构”，“在公司达到二十亿美元销售额时就必须拆散”。
五、未来信息型企业网络结构的轮廓
上述动向表明：90年代以来西方企业组织结构正由“金字塔”转向“网络型”。哈佛大学的一位教授就此指出：美国企业的内部结构正在重组，垂直型企业正在让位于网络型企业。如果说前者是制造业时代企业组织的典型，那么后者则是信息服务业时代的代表。
二十年以后，大企业的管理层次将会比今天减少一半以上，管理人员将不会超过今天的三分之一，企业结构和管理领域内的问题也将不同于50年代以来一般的制造业公司。〔11〕将来的企业可能会很像医院、大学、交响乐团。这类组织的信息主要是“病历”、“教材”和“乐谱”，所需要的劳工基本上是专家，中层经理往往多余。信息型组织中的“指令”基本上是专门技术，载体主要是电子脉冲之类。信息传输的效率将淘汰非技术人员和否定非生产性劳动。那时企业组织的一般形式将和上述的交响乐队等组织形式一样，主要由专家组成。专家们从同事、顾客和总部获得系统性反馈以指导自己。这是信息型组织运作的基本的机理。
现代企业尤其是大公司除了逐步成为信息型组织之外将别无选择。因为劳工需求重心正迅速地从普通劳工和办公人员向知识型人才转化，而后者本能地会反对命令与控制型管理方式。更重要的是，信息技术势必会使公司王国更加透明和民主管理程度提高。与传统组织一样，信息型组织也需要许多中心管理部门，如法律顾问处、公共关系处和劳工关系处。但是，对于服务性职员的需求将大幅度下降。信息型组织的中心管理部门即使需要管理专家，数量也是很有限的。
由于信息型企业结构较为简单，因此，这种组织很可能更像一百年前的企业，而与今天的大公司大不相同。当时的企业只有最高层领导才懂得经营业务，其余的人只是助手和劳力，不过是按照命令行事和重复相同的工作。未来信息型组织中，懂得经营业务的人则将主要是基层工作人员，这些专家各自从事技术性质不同的工作，并由于技术经验的独占性而势必拥有较大的自主权。而在当今的一般企业中，中层服务性职员掌管着业务知识，只是从上往下传递信息，而不是从下往上收集并直接处理信息。
信息型企业内部各职能部门的作用也与传统企业不同。它的职能部门将负责制定标准、检验质量、培训专家等工作；而生产将主要由专门工作组去完成。所谓的专门工作组，很可能类似如今的“委员会组织”，或者类似“矩阵组织”中的各种项目。由于企业内部平等和民主观念的强化，横向分工势必替代纵向分工而成为主导。企业内部网络将不仅会包括类似交响乐团的单协调中心的辐射式网络和扇型网络，而且包括多协调中心的矩阵制网络。近一二十年来，在美国制药、电信和造纸业中，传统上先后继起的开发、制造和销售环节的工作进度现已趋向同步。
信息型组织还有其独特的管理问题：制定规则对专业人员提供报酬，进行表扬并给予发展机会；在专业人员组织中达成统一见解；制订特别工作组的管理体制；确保高层主管人员的接替和培养。
当今企业中个人的追求目标和提升途径主要集中在经理或其他高级主管、董事之类的职位方面。而在未来信息型组织中，专家的心愿将是在本领域有所建树：第二小提琴手的愿望可能是成为第一小提琴手，或是被更有名的乐团聘用；大夫的目标可能在于对某不治之症的突破从而提高威望。对这些专家，很难继续用乐团团长、医院院长等头衔来进行激励，而若以各专业的特殊系列职称作为替代，也可能会出现问题，因为毕竟缺少可比性。美国通用电气公司曾试行向“有贡献的专业人员”提供各种“平行机会”，美国其他许多企业也曾效仿，但执行效果并不佳。主要原因无非是在于当今的功利原则，而将来这些也许不是最主要的问题。
在专家之间达成共识也将是一个难题。在没有或很少有权威的条件下，在各专业语言不能很好通约的气氛中，保证集体选择比较正确本身就将是一个非常专业的问题。特别工作组的领导是谁？是短期的还是长期的？是一项任务还是一个职位？是否意味着一个级别？特别工作但将如何具体工作？诸如此类的问题很可能都是困难的。最后一个问题也很重要。由于中层管理阶层消失，信息型组织很可能会使高层领导（协调中心人物）失去锻炼培养的机会。
注释：
〔1〕如美国专家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）等。
〔2〕萧琛执行主编：《效率、公平与深化改革开放》， 北京大学出版社1993，第1—13页。
〔3〕Palph Lobdell:American Manufacturing in a GlobalMarket.Kluwer Academic Pubilishers,1990,p.130—131.
〔4〕〔5〕萧琛：《美国企业第四次兼并浪潮》，《世界经济》杂志1991第12期，第57—62页。
〔6〕美国铝业公司的董事长奥尼尔语。
〔7〕指“担当部长”、“代理”和“准”一类的头衔。
〔8 〕萧琛：《美国微观经济运行机制—成熟的市场与现代企业制度考察》，北京大学出版社，1995年，第350页。
〔9〕Bureau of the Census:Statistical Abstract of theUnited States 1990.U.S Government Printing Office,p.521.
〔10〕美国阿兰特克公司的专家布兰克利语。
〔11〕Cf:Norman Frumkin,Tracking American Economy,M.E.Sharpe.Inc,2nd edition,1992.,etc.