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许多制造公司在其产品开始同质化时，常常试图通过提供增值服务来获得竞争优势。这种战略一旦奏效，会给公司带来巨大收益。公司甚至可能会发现，提供服务比产品本身更赚钱。但是，与每个成功故事相伴的是，至少有5个警示性的事例发生，提醒我们制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事。
即使最优秀的公司也会犯错。我们来看一家大型科技公司的例子。该公司在医疗设备、信息技术、汽车装备和运输系统领域居于全球领先地位。早在2003年，该公司旗下销售收入达50亿欧元的信息技术事业部就意识到，自己的产品日益同质化，净利润率仅为3％到4％。相比之下，它提供的安装和培训等与产品相关的服务，虽然营业量不大，但净利润率却要高出一倍。因此，该部门决定斥巨资发展为大客户服务的能力。管理人员估计，这种定制化服务的利润率很快会达到15％。
然而，管理人员的估计与实际结果相差甚远。2005年，该部门报告的净利润率为-10％以下。新服务业务亏损严重，仅此一年给整个集团造成的损失就高达2.6亿欧元左右。造成巨亏的原因主要有以下几点：首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决策权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。该公司负责服务业务的董事坦率地承认了这些问题：“我们太急于求成，其实一切都还没准备好。”
过去3年，我们调查了制造公司在企业市场中如何能够开发出有利可图的服务。我们对20家工业公司进行了深入研究，这些公司涉及的产品市场很广，包括黏合剂、汽车涂料和玻璃、轴承、电缆和布线系统、能源发电和输配送、民用和军用飞机的机载电子设备、印刷压平机，以及特殊化学品。每家公司均位列行业前三甲，而且接受我们采访的管理人员都是公司里的关键决策者，多为执行董事。在整个研究过程中，我们采访了不同业务部门和不同国家市场中的许多人员。接着，我们还在一系列高管研讨会上与500多位从事B2B业务的管理者展开了讨论，从而进一步补充了我们在访谈中得到的认识。
随着研究工作的展开，我们发现不同公司获取的服务收入和利润相差很大。其中一组公司有一半的销售收入来自服务，服务利润率高达产品利润率的8倍。另一组公司的情况则截然不同：尽管它们投入大量资金开发服务业务，但结果证明，客户不愿支付服务费用，服务收入很少，公司几乎无法保本。通过对这两组公司进行比较，我们发现了它们在开发服务业务的方式上存在明显差异。
正如上述这家大型科技公司的例子所示(该公司后来在服务业务上扭亏为盈)，许多公司未能成功开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司则是有步骤地完成转型。一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户的兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所需具备的新能力上来。如副栏“通向工业服务利润之路”所示，这一过程分为4个步骤。
1认识到你已经是一家服务公司
许多制造公司都有服务业务，它们只是尚未意识到这一点。这些公司只需对它们提供的服务收费就能实现收入，可它们并没有这么做，白白流失了一笔收入。要拓展服务能力，公司首先要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。
以德国制药业巨头默克公司(Merck)为例。在该公司销售的一个产品类别中，它的法国子公司长期以来一直将发货费用包含在产品定价中。作为一种特殊的化学品，该产品价格高但体积小，其运输和保险成本在发票价格中仅占很小的比例，默克公司从未对自己承担这部分成本的做法产生过疑问。而且在给客户的报价中，由于没有将运输成本单独列出来，客户并没有意识到默克公司提供的这种价值。几年前，默克公司做了一个试验，对这一传统做法进行了检验：管理人员随机挑选了100个客户，将发货条款从“运费和保险费已付”改为“工厂交货”(不过最终定价变化不大)。其中90％的客户心甘情愿地支付了这笔额外费用，它们似乎没有注意到这一变化。10％的客户意识到了这一变化，但其中只有一半客户坚持要求公司恢复以前的支付条款。默克公司答应了这部分客户的要求，但对其他95％的客户，它成功地实现了“从免费到收费”的转变。当公司向法国的所有客户全面推出这种新的计费方式后，默克在此类产品上的利润率显著提升，尽管客户因此增加的成本很小。
服务从免费改为收费，也是向管理人员和客户明确了公司为提供服务所投入资产的价值。法国工业气体巨头液化空气公司(Air Liquide)就遵循了这一思路。该公司以前一直是自购数百万个钢瓶，装上小批量气体运送给工业客户。它只向客户收取气体费用，钢瓶则免费供应。因此，客户并不特别在意自己积存了多少钢瓶，而液化空气公司则无法解决大量浮动库存的问题。但是，从1990年代中期起，该公司开始向客户收取小额钢瓶租金，每月每瓶5到7欧元。这不仅使免费提供钢瓶的服务由赔钱变为赚钱，每年给公司带来数亿欧元的租金收入，而且也使客户意识到这项服务的价值。一旦使用钢瓶需要付费，客户就会尽量优化其库存。因此，液化空气公司得以大幅削减浮动库存，将部分客户多出来的钢瓶提供给其他有需要的客户。
对于大公司来说，它们只需比较旗下各个运营部门采用的计费方式，就能弄清目前提供的哪些服务是能够赢利的。以世界著名的电缆制造商耐克森公司(Nexans)为例。我们发现，它在某些国家的子公司向客户收取电缆盘的费用，而另一些国家的子公司则不收取这项费用。为了确保快速交货，耐克森公司置存了大量高压电缆。如果在整个公司中都采取电缆盘收费的做法，公司就有机会收回一部分营运资金。
精明的公司会委派一位高管查看各业务领域的做法，找出其中未被发现的服务。在取得初步成效后，这位高管就可以着手设计前瞻性的服务战略。这种在初期阶段就指定专人负责开发服务业务的做法，能够确保服务举措不仅仅是单个业务部门的偶然性创意，而是成为公司整体战略的一部分，并可以将某个业务领域的最佳实践推广至整个公司。法国电气设备公司施耐德电气(Schneider Electric)就选择了这一方法。早在向服务领域进军之初，它就创建了一个战略部署和服务事业部，该事业部的执行副总裁负责核查整个公司已经存在的服务，然后就提供新服务制定协调一致的战略。该职务由一位在公司有20年工作经验的执行董事担任。
2实现后台运营的工业化
制造商习惯于稳定与可控制的生产流程。当它们开展增值服务时，可能会发现定制化服务带给它们的是一场成本奇高的噩梦。如果它们不能够防止这种情况发生，增值服务就很难赢利。接受我们采访的一位管理人员解释说：“要在服务上赚钱，你需要实现后台运营的工业化。通用电气和IBM等公司在流程方面的确有独到之处。”
海德堡印刷机械有限公司(Heidelberger Druckmaschinen)是德国的一家印刷设备制造商，它就遭遇了制造公司开展服务业务时可能出现的后台运营问题。目前，其法国的客户在维护印刷设备时有两种方式可供选择：一种是现收现付式(pay-as-you-go)，即每当服务技师应客户要求提供现场服务后，海德堡公司就向客户开票收取零部件和劳务费用；另一种是订立全套服务合同(fullservice contract)，为客户提供即时技术支持、远程监控和预防性维护服务。公司遇到的问题是，选择第二种服务的客户寻求帮助的频率常常是第一种客户的两倍。而且，由于第二种客户无须为服务费用操心，海德堡公司的服务技师会更勤快地为它们更换印刷机部件，更频繁地造访它们，也更可能在制订上门服务计划时过于草率，甚至忘记维护主要设备，造成造访次数无谓增多。(服务技师们往往认为公司收取的全套服务费已涵盖了全部成本)所有这些都会侵蚀海德堡公司全套服务合同的利润，导致这种服务方式不如现收现付方式赚钱。
公司有三种方法可以防止服务成本侵蚀服务利润。首先，它们可以基于通用的服务流程，构建灵活的服务平台，满足客户的不同需求——就像出色的制造商基于标准的产品平台创建出不同的产品模型一样。一位被采访者解释说：“我们提供6种不同类型的维修合同。这些合同可以满足80％的客户的需求。客户可以查看这些合同，看看其中哪一种最适合它们。”
其次，我们研究的许多成功公司都持续监控它们的服务流程成本，找出导致利润流失的因素。比如，法国液化空气公司委派了一位高管，专门负责组织中所有服务的标准化工作。在最高管理层的支持和内部专职小组的协助下，这位高管指导各个运营部门的经理和一线员工系统地削减服务生产和交付流程中的成本，同时确保客户仍然能够得到符合期望的服务。例如，该公司定期向客户寄送燃气用量单。但是，当公司的标准化小组审视这一做法时，它们发现某些客户根本就不看用量单。于是，公司决定停止向这些客户提供该服务，由此削减了服务成本，同时又没有让客户觉得服务的价值下降。
第三，成功的公司会迅速利用新技术可能带来的流程创新。瑞典轴承制造商SKF公司通过一种安全可靠的互联网浏览器，实现了远程电子监控，帮助客户延长其设备的使用寿命。例如，振动分析数据能够及早提醒客户机器可能发生的故障。这类智能服务使得公司不必派技师到现场，就能为客户提供良好的维修保养服务。
3建立一支精通服务的销售队伍
如果公司只是把服务作为现有产品的附带品，那么销售队伍只要经过一定的培训，基本上就既能胜任产品销售，也能胜任服务销售的工作。但如果公司准备从提供简单的产品相关服务变为提供更复杂的客户解决方案，管理人员就必须重新审视销售管理战略了。服务销售的周期更长，而且销售过程往往更加复杂、更有战略性，这意味着客户方通常会让职位较高的人来做决策。
海德堡公司由于没有认识到这一挑战而陷入了困境。21世纪初，它开始向客户提供远程监控印刷机的附加收费服务，由于这项服务能够帮助客户大大减少故障停机时间，因而可以节约可观的成本。印刷车间故障停机一小时的平均成本可能为数百欧元，由于向印刷厂供应部件的前置期(lead time)一般为24小时，客户一次停工的成本可能高达数千欧元。尽管海德堡公司对这项新服务的定价远低于这一数额，但客户并不感兴趣。问题出在向客户的解释工作上。虽然公司的销售队伍和现场服务技师完全有能力推销标准服务合同，但还不能对更复杂的客户解决方案做出很好的解释——这主要是因为他们商谈合同的对象往往是客户公司的采购人员或内部维修负责人，前者关注的是每个部件或每项服务的成本，而后者可能认为这些服务会威胁到自己的工作。海德堡公司需要建立一支善于和客户公司的生产经理打交道的销售队伍，因为这些经理能够看到新服务对公司总体成本削减的意义。
产品销售人员常常极力反对这种销售战略的变化。当法国液化空气公司开始向客户提供服务时，很快就遇到了这种情况。资深销售人员称，公司的传统产品业务已经有足够高的利润率，而且公司在目前的产品市场仍然有增长的空间。服务业务则具有劳动力密集的特点，将会占用大量的财务资源，而且如果公司没有兑现服务承诺，可能会对产品销售产生不利影响。
我们研究的所有成功的制造公司都花大力气重新培训销售队伍。施耐德电气彻底改造了销售组织，让销售人员在推销服务时不再抱着成本加成定价的传统思维，而是转向价值定价的新思路。这就包括要让销售人员了解客户方管理人员的决策依据。这样，他们就能够帮助客户方管理人员承担更多的决策职责。但是，即使经过了广泛培训，公司也可能会发现自己不得不解雇一批销售人员再招一批新人。我们研究的公司中有几家更换了80％的销售人员。有些公司即便设法保留了大部分销售人员，但它们也仍然需要招募一些新的专业销售人员。例如，法国液化空气公司招聘了几名食品工程师，专门开展对欧洲食品加工企业的服务推销工作。法国叉车制造商芬威克公司(Fenwick)在其总部和每个地区销售办事处都招聘了专业人员，负责向客户推销三向叉车的配套服务。如果公司要从内部找到这样的人才，考虑服务支持人员是一种比较好的做法。
我们研究的大多数成功公司都对产品和服务销售人员进行了一定的区分。例如，在通用电气医疗服务公司(GE Medical Services)，产品销售人员都是“猎手”，需要找客户，获取新设备订单。服务销售人员则被称为“农夫”，任务是发展与客户的关系，向它们推销后续服务。不过，这种划分方式有时也不尽如人意。施乐公司(Xerox)建立的客户解决方案业务原本非常成功，该业务的重点不是销售办公设备，而是帮助客户管理它们的文件流。不过，与此同时，施乐的大量业务仍是继续沿用传统方式：向客户销售复印机，并在合同中附带简单服务的条款。最终，这两个部门相互争夺中等规模的客户。无论哪个部门先获得销售线索，都会紧追不放，生怕另一个部门插手进来——即使从整个公司的角度来看，这个机会可能更适合另一部门。
不用说我们都知道，公司只有给销售人员以物质激励，他们才会积极地向客户推销服务，而不仅仅是注重产品销售。如果不这样做的话，公司发展服务业务的举措必将失败。当产品收入远高于服务收入时，销售人员就更难改变他们的关注重点。比方说，法国液化空气公司向某客户供应价值50万欧元的工业气体，收取的相关服务费用可能只有几千欧元。如果公司没有协调好服务与产品销售的目标，销售人员甚至可能会相互竞争。当法国液化空气公司开始向客户推销库存管理服务，帮助客户尽可能减少置存钢瓶时，就遭到了产品销售人员的抵制，因为他们担心这会对传统销售收入产生不利影响。管理层不得不向他们解释道，新服务的确会使客户减少现场库存，但这有助于长期锁定客户，并总体上增加客户向本公司采购的比例。为了减少服务销售人员与产品销售人员之间的冲突，法国液化空气公司建立了一种双积分系统(double credit system)：每达成一笔交易，产品和服务销售人员将获得相同的佣金。
最后，要向客户销售服务，公司需要开发一些工具，证明这些服务为客户创造的价值，并让客户了解其价值。这些工具包括客户案例研究、权威报告，以及高级模拟软件等。SKF公司在过去15年里开发的Documented Solutions就是这样一种工具。它是由SKF的美国分公司设计出来的，能够帮助SKF全球的销售人员确定本公司的服务将为客户节省多少成本，并让客户也清楚地看到这一价值。此外，该工具还与一个数据库相连，将SKF全球客户的最佳实践进行比较。客户还能利用这个工具计算自己的投资回报率。
4注重客户流程
一旦制造公司学会了以低成本、高效益的方式销售和提供服务，它们就可以开始全面地解决客户的问题、优化其流程。这意味着它们要将重点从自身转向客户，全力关注客户的流程、激励机制和组织结构。
芬威克公司在这方面找到了一个不错的办法：它在叉车上安装了数据收集传感器，并采用了射频识别(RFID)技术，收集到客户如何使用设备的宝贵信息。它利用这方面的知识为客户开发新服务，包括远程控制与监控、资产管理、创建客户专用内部网——芬威克在线(Fenwick Online)，甚至还建立了一个叉车司机学校。目前，在芬威克公司5亿欧元的收入中，有一半来自它过去15年开发的服务项目。
当制造公司不再局限于提供与产品相关的辅助性服务，还向客户提供一些复杂服务时，它们就需要重新审视定价的依据和衡量成功的方式。以产品为导向的公司注重的衡量指标一般以投入要素为基础——如设备使用小时数和销售量。只要它们提供的服务比较独立，与产品相似，而且出问题的风险有限，注重这类衡量指标就没有问题。在这种情况下，无论是公司的前台还是后台，都将服务视为产品，这就意味着投入成本是重点关注对象。
但是，如果服务更加复杂的话，公司就需要从客户的角度出发关注如何解决问题。当公司承诺为客户解决问题时，它承担的风险要大得多——因为其目标是要达到一定的结果，服务价格主要取决于最后的结果。我们研究的所有成功的公司都是如此。显然，这也导致定价变得更加复杂。以法国的喷气发动机维修公司斯奈克玛服务公司(Snecma Services)为例。它在服务合同中向航空公司保证其喷气发动机将达到的飞行小时数，并且不论提供服务的时间有多长。同样，总部位于列支敦士登(Liechtenstein)的喜利得公司(Hilti)对租借给建筑公司的电动工具推出了“综合无忧”服务举措。该公司的客户不必购买钻孔机用于作业施工，它们“按孔付费”(pay by the hole)，喜利得公司就保证为它们的建筑工地提供钻孔机。
一旦公司高管以解决客户问题为中心重新界定了价值主张，他们可能很快就会发现自己缺少处理相关流程所需要的专业知识。位于匹兹堡(Pittsburgh)的工业涂料专业生产商PPG公司提出接管菲亚特公司(Fiat)都灵汽车厂的喷漆车间。在这项交易发生后，菲亚特将按照PPG完成的无缺陷喷漆的轿车数量，而不是自己购买的工业涂料量，向PPG支付费用。为了控制喷漆流程的结果，PPG就必须懂得喷漆机器人是如何工作的。同样，当SKF公司开始围绕其核心产品——轴承——开发服务时，它研究了可能导致客户设备中的轴承发生故障的原因，然后设法获得了有关专业知识帮助客户控制这类故障。在过去10年里，SKF通过内部开发和收购，在设备状态监测、工业密封、润滑系统和振动分析方面取得了世界领先地位。
向客户提供服务，可以成为公司锁定客户、提高客户转换成本的一种有效途径。正如法国液化空气公司的一位管理人员所说：“我们参与客户业务的程度越深，客户就越容易忘记很多工作是怎么完成的。”同时，服务是公司获取新产品业务的一个极佳途径。芬威克公司的管理人员告诉我们说：“每当我们不能成功地向客户直接销售产品，我们就提出为它们购买的竞争对手的产品提供服务。”最终，与客户建立的服务关系，将使制造公司有机会获得未来业务。但这种种好处不可能一夜之间就实现，本文提出的4个步骤将有助于加速这一过程，并增加公司利润。
②为何开展服务业务？
产品中心型公司实施服务战略的原因很多。其中，在B2B服务市场中，有三大增长驱动因素尤其值得关注：
外包趋势 近几年，资产优化已经成为许多企业客户日益关注的问题。随着预期资产回报率的提高，生产部门更加灵活以及技术的稳定进步，客户更加重视其核心业务，更愿意把非战略性的流程外包出去。
现有市场饱和 许多设备制造商发现，扩大客户群的难度越来越大。例如，奥的斯电梯公司(Otis)2005年的全球销售收入为96亿美元，出售了大约10万台新的升降电梯和自动扶梯，全球客户数超过150万。像奥的斯这类的公司要维持增长，除了进行规模较大的收购或开发服务业务外，几乎别无选择。
产品市场同质化 同质化趋势的日益增强导致产品利润进一步受到侵蚀。大多数供应商——甚至新兴经济体中的供应商——都能达到产品标准要求，制造商们因此纷纷转向服务领域，以远离激烈的竞争。