麦当劳VS肯德基 速度与质量的争锋，本文主要内容关键词为：麦当劳论文,肯德基论文,速度论文,质量论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、逐鹿中国的争锋落差
上世纪90年代以来，中国经济全球化进程加速，中国市场也成为了诸多在全球范围内的“老冤家”、“死对头”的跨国寡头企业之间比拼厮杀的新大陆。
作为全球快餐第一品牌的绝对老大——麦当劳，其在中国市场的整体发展现状却一反常态，不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场的老三、老四的肯德基，两者之间的业绩相去甚远：
比照
中国市场
项目
麦当劳
肯德基
营业收入（2000年）
＞人民币30亿
＞人民币60亿
餐厅数量（2004年）
约600家
1200家
单店平均营收（2002年）
约人民币600万
约人民币800万
年均扩张速度
25%左右
＞70%
(2002-2004)
(1997-2004)
综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，在中国市场，麦当劳均大大逊色于老对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，业已形成了不容争辩的悬殊落差。
客观地说，对形成这种落差的原委，笔者不妨在此作番大胆的分析，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。
二、连锁经营落差之两大真相
众所周知，无论肯德基抑或麦当劳，均为“连锁经营”。所谓“连锁经营业态”，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（既连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式，我们从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的两大真相作番比较：
核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与发展数量
麦当劳：
1.1990年在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展：1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业。1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开业；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业。
附图表1：2002年度中国餐饮业10强
企业名称
营业额（千元） 排序 2001年排序
上海肯德基有限公司
804110
1
2
北京麦当劳有限公司
781638
2
1
北京肯德基有限公司
76927733
杭州肯德基有限公司
650000
4
26
深圳麦当劳有限公司 482720
5
4
广东三元麦当劳公司 468890
6
5
天津肯德基有限公司 399960
7
8
西安饮食服务股份395272
8
11
上海必胜客有限公司 373270
9
不明
深圳肯德基有限公司 305650
10
12
资料来源：中国饭店协会
2.截至到2002年第一季度总数达460多家餐厅。进入中国市场的14年间，截至2004年底连锁店的总数约为600家。但在2002～2004年最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25%左右。
肯德基：
1.1987～1996年：自1987年11月进入中国市场，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京的成立，成为肯德基在中国发展的里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
2.1997～2004年：2000年肯德基的业务发展有了飞跃，2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中已领先同业，第一个突破400家，继续保持餐饮连锁业中的中国第一。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，2003年1月总数达800家，2004年超过1000家。
3.进入中国市场的17年间，从无到有，截至2004年底连锁店的总数突破1200家，尤其是在1997～2004年的黄金发展期，从216家快速增至1200家，年均新增店140家以上，其年均增长速度高达70%。
对比结果
除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基，尤其是在2002～2004年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
附图表2：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比
附图表3：中国肯德基餐厅的增长
核心对标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量
麦当劳：
据中国连锁经营协会2003年资料统计，截止到2002年，麦当劳在中国店铺数543个，销售规模为32亿元人民币。依此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万／年。
肯德基：
据中国连锁经营协会2003年资料统计，截止到2002年，百胜（其中90%以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万／年。
附图表4：2002年麦当劳与肯德基经营业绩对比
三、中国市场落差之检讨
同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以在中国市场形成如此悬殊的反差？
战略为纲，速度至上
麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，正是源自于彼此的战略起点与战略定势的不同。
肯德基：
1.先知先觉，起点本土。
早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对中国市场产生了浓厚的兴趣。他深刻地认识到在这个古老大陆的发展，首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。
1986年的4月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。
同年的9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，为其在中国发展注入了本土化的血液。王大东出生于中国，在美国求学，曾是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化。这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展，尤其是初期本土生根和发展至关重要。
经过一年多的考察，1987年的11月12日北京前门第一家肯德基餐厅开业，正式启动了中国区战略的步伐。
2.追求卓越，速度制胜。
肯德基进入中国市场之初，就设立了远景目标：把肯德基(KFC)做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。
为了达到这个目标，肯德基在中国经过6年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自1996年开始，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港地区，后迁至上海），开始了稳健的“加速扩张”战略：
——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”齐头并进的提速战略；
——引进必胜客、塔可钟等多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等实施战略协同，通过多品牌协同效应增强肯德基的竞争优势。
——整合供应链，充分利用中国是农业大国的便利条件，供应的本土化就保证了利润的最大化。
麦当劳：
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。麦当劳计划在2006年开出10家左右特许加盟连锁店。
1.后知后觉，后劲不足。在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，1992～2002年的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002～2004年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
2.庞然大物，决策迟缓：麦当劳在经历12年市场残酷的竞争之后，至2005年初才考虑将总部由香港地区迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。
小结：
中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，充分发挥了决策的自主性和灵活性，因地制宜地在中国市场实施了差异化的三大竞争战略（瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张）、多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式互补（“直营”与“特许”）。这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。
通过麦当劳在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现其在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征。受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（至2003年8月麦当劳方在中国实施“特许连锁”模式）。另从麦当劳的全球市场来看，中国市场成了其支持在全球其它市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其业额的17%～23%作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均影响了各店经营绩效。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
资金为势 体系支持
客观地说，肯德基虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第三年（即1990年），其连锁店铺数也仅仅是的4家，并未形成明显的优势。但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近三年形成如此悬殊的市场落差呢？就此，我们不能无视“麦当劳之困”：
——麦当劳全球经营环境明显恶化。自20世纪90年代起，麦当劳的扩张并没有为自己带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊。自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。“9·11”事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。更有甚者，将每年的10月16日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。
不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力度的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。
——单一的直营连锁模式，更加加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，截至2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿（人民币）以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。
2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟，中国的投资者需要花费200至300万元人民币便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。
而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重将加盟店买回来。
——体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效地区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。
“结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略，漂亮地打一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。
资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。而从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素：
1.人群定位之毫厘之差
两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力。麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。
2.产品定位之大同小异
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
2000年肯德基诚挚邀请了40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口昧的产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。2000年以来，开发了为满足中国消费者口味的长短期系列产品：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱。
而麦当劳由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。
3.成本价格上之居高起伏
众所周之，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下，在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商，加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
4.选址策略上之执行高下
实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经，无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾宣称：麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。但在实际执行过程中，其中高下却可见一斑：令人不解的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件。
小结：
客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。
品牌之扰 胜者为王
分析了导致两者差别的战略与营销层面的因素之后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌并名列榜首。
从调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产傲居全球前10强，但在中国市场却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作水平高低，但却可从其应对危机的公关行为一比高低。
附图表3：2002年中国人对快餐品牌认知度调查
——麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”，被指责为“狭隘美国文化侵蚀其它文明的一个工具”，成了愤怒人们的“出气筒”。全球针对麦当劳的负面事件屡屡发生，这无疑直接损伤了麦当劳的品牌与形象，从而间接地影响了其餐厅的经营发展。另一方面，麦当劳处理危机的态度和效率也成为人们非议的焦点，诸多因素影响其经营发展。
——而肯德基则屡屡“化险为夷”乃至常有“绝处逢生”、“妙手回春”之举。如2004年2月，一场禽流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬，值此非常时刻，肯德基提前启动“危机公关”，在全国务大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺：“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的。”并采取一系列完善的应急措施，从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐管到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。
小结：
品牌与形象是企业赖以长治久安的保障，也是产品“长销”与“畅销”的驱动器。综观上述两者在中国市场的品牌形象表现，我们不能不说，麦当劳在品牌与形象上的缺失，也间接地影响了其在中国市场的长期发展。
致胜中国的觉悟检讨
正是基于其在中国市场整体经营绩效上的落差，2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声，在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划(Plan to Win)”：一方面开始大力推行特许连锁加盟；另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张计划（1年时间从600家扩张到800家），并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢(I'm lovin'it)”的全新品牌活动。通过此次重大决策调整其品牌战略，将目标消费者人群从先前的“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，以期重塑昔日辉煌。
细观麦当劳在中国市场的最新举措，不可谓不是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”。但以前笑眯眯如今改跳街舞的麦叔叔，在中国市场上真的能如愿以偿吗？也许答案真要让笑到最后的人来回答。
在研究肯德基与麦当劳的过程中，我们还发现了这样一个事实：虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但没有陷入同质化，进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
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