平衡计分卡（Balanced Scorecard）——新的效绩评价和战略管理系统，本文主要内容关键词为：管理系统论文,评价论文,战略论文,计分卡论文,Scorecard论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F224文献标识码：A文章编号：1008-2395（2003）01-0071-03
一、平衡计分卡的产生
平衡计分卡的起源可一直追溯到1990年，美国马萨诸塞州的—个企业战略研究所——诺顿研究所（Norton Instule），当时该研究所承接了一项课题“如何评价未来组织的效绩”。
所长戴维·诺顿（David Norton）担任这项研究的带头人，哈佛工商管理学院财会学教授罗伯特·卡普兰（Robert S·Kaplan）担任学术顾问。他们召集12个公司的代表们每两个月集会一次，共同制定一个新的效绩评价模式。并于1992年1月在《哈佛工商评论》（Havard Business Review）上发表其第一篇论文（平衡计分卡——提升经营效绩的测评方法）中总结了小组的研究成果。
之后，分别于1993年9月—1997年5月在《哈佛工商评论》上陆续发表了几篇论文《平衡计分卡的应用》、《把平衡计分卡用作战略管理系统》、《为什么公司需要平衡计分卡》，总结阶段的研究成果。
1998年3月，诺顿和卡普兰合作出版了一本书《Balanced Scorecard》，较系统的介绍了平衡计分卡的思想。
二、平衡计分卡与传统效绩评价方法的比较
1.传统的效绩衡量系统建立在传统会计数据的基础上，以财务衡量为主。这些数据对有形资产的管理已很充分，但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面却显得很不足。而恰恰是无形资产和智力资产（包括员工技能、员工干劲和灵活性、顾客满意程度、专利权和商标权、专有技术、商誉等等）对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用。平衡计分卡增加了对无形资产的评价。
2.传统的效绩衡量系统注重企业内部管理，这在卖方市场的情况下的确有效。但在买方市场条件下，厂商之间存在着激烈的竞争。在效绩衡量系统中，除了把视野投向内部经营过程外，还必须投向外部利益相关者，关注如何吸引顾客、如何令股东满意、如何获得政府的支持和如何赢得公众的赞誉。平衡计分卡将视野投向外部利益相关者。
3.传统的效绩衡量系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务结果。这导致公司急功近利，在短期效绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是在有助于企业成长的无形资产方面投资过少，甚至削减这方面的投资，以至抑制企业创造未来价值的能力。而今天的企业面临的是快速多变的经营环境，因此需要主动把握未来，提高未来绩效。平衡计分卡提供长期发展能力的评价指标。
三、平衡计分卡的构成
平衡计分卡从四个方面衡量企业经营效绩，如图示
图2-1 平衡效绩卡的结构图
一份精心制作的平衡计分卡不仅仅是重要效绩指标和重要成功驱动要素的集合，它应当是一系列具有因果联系的目标和方法。这些目标和方法不仅是一致的，而且还是相互补充的。
图2-2 平衡计分卡的因果关系链
可见，在财务方面为了获得较高的投资回报率，我们必须得到较高的客户满意度。如何才能得到较高的客户满意度呢？在客户方面我们要努力做到提高准时交付率；如何提高准时交货率呢？这就要求在内部作业方面一要保证产品质量，二要控制生产周期，实现敏捷生产。如何能实现敏捷生产呢？在学习和成长方面，我们要做到不断提高员工的技能，只有高水平的员工才能创造出高水准的效绩。
因此，好的平衡计分卡应当能全面的反映出企业的战略思想，被选中列入平衡计分卡的每项评价指标都应当是实现企业战略的因果关系链的一部分。
四、平衡计分卡的应用
为了把企业战略转化成平衡计分卡的评价指标，卡普兰和诺顿等人建立了三项原则。
1.建立因果关系。企业的一整套战略实际上是把有关企业长期健康发展的各方面因素，用因果链条形成一个运动的评估与管理网络。比如说要扩大市场份额，就必须留住老窖户、争取新客户，是否能做到留住老客户争取新客户，又看顾客的满意程度，而顾客的满意程度又取决于企业提供产品和服务，企业提供产品和服务的质量高低又在很大程度上取决于雇员对工作的满意程度。因此，平衡计分卡的评估系统将追本溯源，通过类似的一系列因果关系来展示公司的战略，明确各个方面的因果关系，从而管理这些因果关系。每一种评价指标体系都是一系列的因果关系链中的一环，并且把本部门的战略同企业的总体战略连在一起。
2.确定效绩的驱动因素。在企业整个战略的关系中建立了因果关系后，平衡计分卡便以效绩为核心目标，评价公司战略的实施结果，具体指标有：利润率、市场份额、客户的满意程度、保留客户以及雇员的技能等，不同的业务单位有不同的指数来反映其不同的特点。在评价这些效绩时，一项良好的平衡计分卡评价结果的同时，也评价原因，即这些效绩是如何取得的，来真正考核公司战略是否实现。
3.同财务指标挂钩。企业经营的最终目标是最大限度地获取利润，使股东价值最大。所以，企业进行的各式各样的改革，如提高产品和服务质量，让顾客满意，改革机构给雇员授权等等。都不要忘记的一点是，这些改革的最终目标是为了改善企业经营效绩，增加企业利润。
平衡计分卡必须强调经营成果，特别应同财务目标联系在一起，如资本回报率和产品增值情况等。因此，每一项的改革措施，如总体质量控制、缩短生产周期和提高雇员的满意程度等，改善工作表现的计划都要同改善客户结构和最终改善公司财务状况相关，这是平衡计分制度的灵魂。
以贝利尔公司为例，简要介绍平衡计分卡的运作过程。
贝利尔公司平衡计分卡运作分四个步骤、十个过程：
步骤一 说明远景
这一步骤要实现的目标是：在高级管理层就企业的战略目标达成共识，并将该战略转化成一套完整的目标和测评体系，该体系能描述企业取得成功的长期驱动因素。
步骤二 沟通和联系
这一步骤要实现的目标是：确保组织中各个层次都能理解长期战略，而且是各部门及个人的目标与之保持一致。
步骤三 业务规划
这一步骤要实现的目标是：实现业务规划与财务规划的一体化。把平衡计分卡作为分配资源和确定优先次序的依据，保证长期战略目标的实施。
步骤四 反馈与学习
这一步骤要实现的目标是：在实际工作中不断完善平衡计分卡系统。
图 2-6平衡计分卡的运作的四个步骤
具体运作过程如表2-2：
表2-2 平衡计分卡运作的十个过程
由此可见，平衡计分卡的建立并不是件容易的事情。它涉及到整个公司的战略性改组，并要和奖励机制挂钩，没有公司首席行政官的参与是行不通的。
五、平衡计分卡在我国的应用
平衡计分卡的思想虽然在20世纪90年代起，就已经在西方理论界和企业的实践中获得了一定的认可，但对于我国企业来说仍然是全新的，甚至是陌生的。
平衡计分卡评价系统对企业和市场的要求很高。该系统注重市场的变化，对企业的外部环境反馈信息的要求很高。而我国企业外部市场信息的获得途径却非常有限，企业很难收集到市场变动和行业竞争状况的有关资料。如果企业内部再没有完善的管理信息系统（MIS），就很难及时地获取市场上的有关信息并迅速地传递给销售部门、研究开发部门和财务部门。所以，笔者认为可以在一些管理信息系统相对完善的高技术企业试推行这套效绩评价系统，帮助这些管理基础较为雄厚的企业或集团有效的实现战略管理。
对于那些管理信息系统不健全或管理基础薄弱，企业内部管理控制还不太完善的企业，笔者建议首先完善传统管理会计体系。因为没有传统管理会计体系为基础，新型评价系统只是空中楼阁。
新评价体系属于企业战略管理体系的一部分，它同经营战略方法一样，必然要经过一段较长的过程才能在我国的企业管理中有效的使用并发挥作用。我们现在要做的就是，实现BSC效绩评价方法在企业管理思想中的渗透。随着企业管理人员的管理意识的改变、自身素质的提高，在逐步推行经营战略管理，利用BSC效绩评价系统协助经营战略的实施，才会成为可能。