恒源煤电股份有限公司钱营孜煤矿 234000
摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司采用。处于去产能关键时期的中大型煤炭企业，正确认识和把握绩效管理的内涵，透视煤炭企业职工需求的根本性变化，发挥以人为本的能动作用，企业战略的有效执行和企业核心竞争力的塑造将起到积极地促进作用。
关键词：关键绩效考评；绩效体系；实施效果
近十年来，皖北地区新建煤矿均采用现代化企业管理新模式。例如钱营孜煤矿是皖北煤电集团公司在集团本部投入生产的最新矿井。目前设置科级机构二十余个，全矿员工少于二千人，其中科级管理人员及机关、后勤人员少于一百人；平均年产原煤四百万吨，安全生产、经营管理等各项工作的全面报捷，得益于煤矿管理新模式的落地生根、高效运行，也离不开与之匹配的绩效管理体系的及时跟进。
2009年，正值新矿投产前夕，煤矿管理新模式也进入了全
新植入阶段，短时间内，组织机构、管理编制、管理流程、管理模式全面变革；与之相对应的是，作为基建转生产矿井，存在外委托管队伍与公司自有队伍管理不同步，理念有冲突的过渡期。内部管理流程与新模式还存在一定的实施距离；同时，煤炭黄金十年其间，员工队伍急剧增加，管理干部、员工队伍认识不同、理念不同、习惯不同，通过什么样的有效手段，快速整合队伍、大力推进“去产能”政策实施是一道难题。新模式的引入必定带来变革，为了避免“引入容易植入难”、“穿新鞋走老路”的怪圈，绩效管理体系的推进实施势在必行。
绩效管理是通过对现有岗位，特别是管理岗位的分析、职责界定、考核指标提取、考核流程设计、考核考评、激励等一系列工作的完善，有效的保障新模式中的管理岗位、管理机构、管理流程能按设计进行。
一、具体的做法
（一）对岗位进行科学的分析评价
明确岗位职责。基建时期，中层管理人员的职责不明确，岗位界定不清晰，经常出现互相推诿的现象发生。通过对岗位的科学分析，明确各岗位责、权、利之间的关系，将三者合理的统一。
明确岗位与职责关系。岗位职责要明确本岗位需要岗位技能和行为标准，把岗位划分为不同的类型，使得在编制绩效考核办法时能够有所依据，有的放矢，设计出符合具体岗位的绩效考核指标体系。达到减员增效，人尽其才，适才适从，适才适岗，增强组织活力的目的。在中层管理人员有限的情况下顺利完成集团公司下达的各项任务。
利用关键绩效指标（KPI）进行分类。工作业绩指标主要来源于KPI的层层分解和具体的岗位职责，它通过被考核者完成工作量、工作效果、成本费用指标，以及在本职工作中努力改进和提高的创造性成果来体现。工作业绩指标由考核主体和被考核者协商确定。防范性指标是描述由于工作失误给企业造成巨大损失（如重大工程质量事故、安全事故等）的指标。当防范性指标所描述的情况发生时，将此次考核记为零分。
（二）构建“22310”绩效考核指标体系
绩效管理实施以来通过不断实践、完善，逐渐形成“22130”绩效管理体系。
“22310”即二个级别二个层次三大类别十个子项。两个级别分别为矿对部门的考核与部门对员工的考核。两个层次分别从部门层次与干部个人层次进行考核。三大类别是将考核部门分为三类即生产一线单位：采煤事业部、采煤预备区、掘进事业部、开拓事业部。辅助单位及职能科室：安全监察部、生产技术部、调度指挥中心、产品事业部、动力物资保障部、机运事业部、通防事业部、钻修准备队、西风井。地面单位：财务部、人力资源部、经营管理部、政治工作部、群团工作部、综合办公室、后勤服务部。十个子项是指将考核项目划分为安全质量管理、技术管理、生产管理、经营管理、可控性成本管理、培训工作、党建工作、群众工作、精细化工作、企业文化十个考核类别。
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绩效考核结果的操作过程与结果运用。KPI考核强调全员参与管理、全员自主管理，强调共识、共担、共享、共赢。各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可。各部门主要领导及负责人填写绩效考核基层评议表对其他部门领导进行打分，然后以部门为单位计算班子建设得分并最终运用到中层干部个人评分。每月月初由各考核单位将上月考核结果报送绩效管理办公室统一汇总整理，结果及时挂网通报。
由职能主管部门依据其自成体系的考核制度平台对全矿基层部门进行考核。例如：安全监察部对全矿基层单位进行安全质量管理考核。每月总分为100分只减不加，考核分为四项。一是对三违情况的考核。经安监查处的轻微三违每人次扣0.1分，一般三违每人次扣0.5分。各基层单位自查的每人次加0.5分。二是对员工培训的考核，主要方式是培训中心进行抽考，以不合格人数为扣分标准不及格每人次扣一分。三是安全隐患排查，每查处安全隐患一条扣0.1分。四是双述考核，不及格每人次扣0.5分。
KPI各项权重的确定依据。各项考核权重遵循常规KPI的权重大于改进KPI的权重。子项与最终经营成果关系越密切的权重越高。子项能够反映企业经营管理总体部署的权重越高。子项能够反映企业战略KPI、管理要项和行为指标的权重越高。子项综合性强的权重高。子项权重不小于5%。例如采煤事业部部长职位的考核权重分配为：安全质量管理占比重30%，生产管理20%，经营管理，技术管理占比重为10%，、员工培训、党建工作、群众工作、精细化工作、企业文化、文明创建7项占比重为5%。
中层干部考核的最终结果经过权重换算之后的部门考核分加上绩效考核基层评议表的成绩汇总而成。根据部门类型不同而分为三类的中层干部再进行成绩排序，每季度进行一次考核兑现。对一、二线个人季度考核结果前三名分别进行奖励。绩效考核属于日常管理，实行月度考核，年度总评，作为职务调整、评先表彰的依据之一。年度总结评定结果为第一名被评为年度管理之星，与其他年度先进一同表彰；年度内出现两个季度以上最后一名实施警告处理，并进行诫勉谈话。
（三）建立完善绩效考核运行体系
指标确立后运行的效果直接决定绩效考核的成效。我们着力从绩效计划、绩效评价、绩效监督、绩效反馈4个方面建立完善的绩效考核体系。
1、绩效计划。管理人员共同商讨制定以确定考核期内应该完成哪些工作和达到怎样绩效水平的过程，我矿通过制定三个步骤：准备、沟通和确定来确保绩效计划的可操作性。首先矿组织相关生产单位及职能科室的干部进行讨论，确保被考核主体的绩效计划能够与公司的目标相结合。注重绩效计划的沟通，绩效管理办公室在经过管理人员的充分交流对工作目标及计划达成共识之后，出台具有钱营孜特色行之有效，言之有物的考核办法。
2、绩效评价。我们在绩效考核体系的要求下对考核者的工作能力，工作业绩进行定期的考核评价。每月考评分析会上通过绩效评价发现工作中的不足之处，各部门关键绩效水平进行总体概括。监测战略和目标的执行情况通过每月的分析会可以清楚看出工作的执行情况，发现问题找到绩效考核的改进点，建立沟通与反馈的平台。为矿党政快速、全面了解生产现状提供重要依据。通过绩效评价促进了矿山激励与约束机制的建立。
3、绩效监督。监督方面能够做到绩效结果及时挂网公布，不是单纯的公布最终考核结果，而是将每一个考核单项进行挂网公示，让被考核者知道哪个方面工作没做到位被扣分，在下一步的工作安排中知道哪方面需要进一步加强，促进了工作效率的良性提高。让考核者重视考核过程严格按照绩效管理考核办法进行考核打分，提高了绩效考核的严肃性与公正性。
4、绩效反馈。绩效评价的结果反馈给被考核者，并对被考核者的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。采取在每月召开绩效考核分析会，每季度召开绩效考核兑现会之后，以面谈的方式将被考核者的绩效情况进行详细的剖析，指出被考核者的优缺点并提出改进建议。做到让被考核者在分析会中了解考核结果的由来，分析会之后知道该怎样改进。
二、实施效果
（一）了解被考核者对部门的业绩贡献。被考核者通过各项考核的结果，可以进一步认识到自己为部门所做的业绩贡献，再通过考核的横向对比，可以更清楚的了解自己与本部门其他人员的对比，找出差距，提高自己，起到了鞭策的作用。
（二）确保工作任务的完成。绩效管理是一个持续动态的过程，时刻监督着被考核者的工作动态，起到了提醒督促的作用，确保工作任务按时完成。
作为被考核者晋升、降职、调职和离职提供依据。实行月考核，季度兑现，年度考核，根据真实可靠、客观公正的考核结果综合评价个人表现，为个人的晋升、降职、调职和离职提供依据，真正做到重用优秀者、培养有潜力者、鞭策后进者，激励被考核者在工作中积极的表现。
（四）为被考核者的薪酬决策提供依据。考核结果运用在薪酬、培训、调职的全面性为工作不断进步提供动力。绩效考评的结果，是调整绩效工资的依据，达到了薪酬激励的目的。
（五）提高了被考核者执行力。督促和指导中层管理人员提高工作绩效，提高执行力。通过考核工作的开展与考核结果的合理运用使各基层部门主要职能工作力得到提升，
（六）给予被考核者有关工作情况的反馈，考核不是为了考核而考核，是为了改善，绩效考核关键在于过程的监控。能定期得到工作情况的反馈，才能探讨改进之道，通过不断的监督检查来发现问题、解决问题，在问题发生前解决问题，提高工作效率。
（七）通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
论文作者:刘立
论文发表刊物:《基层建设》2016年24期8月下
论文发表时间:2016/12/5
标签：绩效论文; 工作论文; 权重论文; 绩效考核论文; 部门论文; 岗位论文; 绩效管理论文; 《基层建设》2016年24期8月下论文;