我国国有企业业务流程重组中存在的问题，本文主要内容关键词为：国有企业论文,业务流程论文,组中论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
业务流程重组（Business Process Reengineering BPR）于20世纪90年代诞生于美国，改变了200 年来遵循亚当·斯密劳动分工思想建立和管理企业的观念。BPR作为一种重新设计工作方式、 设计工作流程的管理思想是具有普遍意义的，并能给企业带来巨大收益。作为管理理念，管理者依照企业的实际情况和具体问题会做出多种多样的流程设计。业务流程重组的概念引进我国后已成为一种十分流行的组织管理理念，我国的企业还把福特公司北美货款支付处的重组案例奉为经典（注：福特公司北美货款支付处通过业务流程重组将500名雇员缩减到120名，把原来从接受采购部门定单、有关文件和供应商发票到确认付款所需要审查的14项不同数据再造成通过定货单和发票输入计算机系统并进行自动核对，把人工审查的数据项减至3个。）。然而， 根据对国有企业的调查研究，我们发现国有企业在实施BPR过程中常遇到以下几方面的问题。
1.片面理解业务流程重组的高收益，忽视风险控制
实施业务流程重组虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，据国外统计，70%的BPR项目5年后均归于失败。BPR在中国兴起后， 同样也会面临这样的问题。BPR的实施会消耗大量的企业资源， 而没有足够资源去应付外部市场的变化，企业必然会在竞争中处于不利地位，这是失败的主要原因。在流程重组过程中的开销主要包括：企业聘请专业咨询公司进行BPR流程设计费用、进行信息化改造费用、 在实施过程中的调整给业务造成的损失，以及企业为实施BPR所投入员工的成本等。 作为一个大中型生产型企业，仅信息化改造所需的资金就需上百万元。
在实践中，国有企业在实施BPR时， 常因以下几种误解造成实施效果不好，甚至失败。
（1）当企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降， 产生严重亏损时，虽然员工愿意为重建承担额外的工作负担，但企业的资金实力已经难以维持企业的正常生存。在这种情况下把实施BPR 作为强心剂，无疑是雪上加霜，会加速企业的衰败。
（2）企业跟风。由于BPR是目前流行的管理思想，有些企业看到同行业企业进行重组，便盲目上马，强调“你有的，我也要有，不能在行业中丢脸”，并不考虑企业的实际情况，以及BPR 所带来的支出和收益的关系。没有明确目标的业务流程，重组不可能给企业带来任何收益。
（3）认为业务流程重组是灵丹妙药，可以解决企业的一切问题， 故全线出击。企业领导层过分强调其他企业实施BPR的成功案例， 没有理解业务流程重组中的管理思想，没有分析全部作业流程，没有选择问题最突出的环节或核心环节而胡子眉毛一把抓，进行战役式的重建。这样无疑会消耗大量的企业资源，给企业的发展带来不良影响。
2.国有企业的双重角色，是顺利实施BPR的主要障碍
一般来说，企业的社会责任是为社会提供有益于社会的产品和劳务并依法经营和纳税，而社会福利则是由国家向社会成员提供的某种生活利益。目前，而国有企业却承担了相当一部分本应由国家承担的义务。国有企业的员工常有一种想法：“不患少，而患不均”，所以如果是一个倒闭的企业，连厂长也要没有饭吃，职工下岗的阻力则小，但如果是一个效益不错的企业，为了发展的需要，进行裁员，则是行不通的。以至于某国有企业在引进全套高技术生产线后，将最后的自动包装工序的设备全部停下来，改用人工作业，其根本出发点是“不能有下岗”。产生这种非经济阻力的原因主要有以下几点：
（1）在知识爆炸的年代，首先面临被裁员的是40 岁左右的中年员工，他们为国有企业的发展奠定了基础，但由于种种原因，他们失去了继续深造和提高的机会。从经营理论上讲，企业应该卸下包袱，轻装前进，但由于国有体制，企业不可能裁去这部分员工，因为他们从思想观念和生存能力上都不能接受这一事实。他们会为此向企业领导层，乃至地方政府施压以争取个人利益。
（2）地方政府为了保证地方的稳定，反对效益好的企业裁员。 从地方政府角度讲，一方面，国家对其有安置下岗职工、稳定一方的要求，另一方面，地方政府对接受安置下岗工人的能力有限。为此，地方政府会反对企业裁员。
（3）企业领导层的双重身份。国有企业，尤其是大中型企业， 普遍还是处于企业办社会状态，一个企业能养一方父老乡亲的现象十分严重。企业的领导往往会在地方政府某部门担任领导，如某国有企业的厂长同时任当地的人大委员。因此，企业的领导不仅是一个独立经营的法人，而是带有维护社会福利责任的双重领导者。同时，这种企业往往有许多附属企业，没有独立的竞争能力。他们给企业带来服务支持的同时，也带来了服务质量和效率的低下。企业领导者因自己的双重身份不便也不能坚定的实施BPR。
3.BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变
国有企业，尤其是老国有企业，往往面临人浮于事的现象，对于企业来说是不经济的。鉴于业务流程重组可以提高企业的工作效率，企业领导层自然希望通过业务流程重组提高业绩。为此，企业领导会下很大决心进行这项工作，并为推动重组制造强有力的声势。
国有企业的组织框架是基于其基本职能建立起来的，其特点是按职能进行分工，由专业的技术人员完成相应的技术工作，如图1所示。 这种结构是一个通行的做法，不论在生产车间还是在办公室，均被长期采用，没有人对此提出质疑。由此形成广泛采用的科层制组织结构，而业务流程重组将改变这种格局。业务流程重组从“功能”方面提出疑问，强调组织应以“流程”为核心。这样整个的管理理念将着重从如何完成顾客定单、如何开发新产品、如何营销以及如何进行售后服务方面考虑问题，而不仅限于职能和分工的界限，如图2所示。 对于领导层来说，领导不再是员工惟一的老板，客户成为员工关心的核心，这样势必在业务流程重组过程中造成部分领导实权得到削弱，没有实权的领导会首先反对流程重组。在这种情况下，领导层为了维持企业内部、企业与企业以及企业与政府之间的一种平衡，往往采取相互妥协的办法，于是工作便流于形式，草草收场。
4.业务流程重组不是一蹴而就的，它是一个系统工程
业务流程重组是一个系统工程，其参与人员不仅包括外部的咨询顾问，而且包括企业内部的大量员工。通常情况下，企业内部重组小组的专职成员不仅包括至少一名企业的高级管理者，而且包括多名的中层管理者和一线员工，历时1年甚至更长时间， 其调整的范围包括涉及该业务流程的所有单位和个人，从某种意义上来说，将调整每一个单位（或个人）的利益。在流程重组过程中，员工的心态变化往往经历4 个阶段，如图3所示。
图3 员工在业务流程重组过程中的4个阶段的表现图
第一是积极支持阶段。因为受效率低下影响最深的是员工本身，比如员工常常抱怨申领1支笔需要申请、批准、领取等多个环节， 十分不便。为此，员工支持企业进行业务流程重组，以提高效率。这个阶段，虽然没有实质上的改变，但员工似乎看到了希望，工作效率相对有所提高。
第二是抵触阶段。业务流程重组进入实质性工作，许多员工的切身利益受到冲击，一部分员工面临下岗、转岗。这时，流程设计触及到哪个部门，员工便反映“这个部门是必要的，它的存在不会影响效率”，甚至部分员工推翻上一阶段的意见，以保证原有结构的稳定。
第三是抱怨和磨合阶段。员工不适应新的变化，往往强调原有结构的好处，对新流程抱怨不绝。同时，新组织结构和流程的实施会产生或多或少的问题需要调整，所以，一部分在流程重组中利益受到冲击的员工们会以此为借口，反对业务流程重组工程的实施。
第四是形成团队，通过磨合和调整，员工队伍相对稳定，员工从心理和工作上已经接受和习惯新的工作方法，业务流程重组的效果开始体现出来。
通过上面4个阶段的分析， 企业管理层应该清楚地认识到业务流程重组不是一朝一夕的工作，是一个长期的系统工程。员工的抵触和抱怨会使国有企业领导层产生两方面的压力，其一是上层主管部门的压力，其二是企业内部的压力。这两个压力如果在第一阶段以前考虑不足，就会使整个项目难以顺利进行。
5.实施BPR不同于企业信息化建设，信息技术是BPR实施的手段
将BPR等同于信息技术是错误的， 而忽视信息技术的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。信息技术是业务流程重组中的基本元素，在流程重组过程中必须采用最先进的信息技术，以保证信息传递的及时性、准确性和完整性。因此，应用信息技术是改变内部的工作模式，而不是原有的工作自动化。
从1994年开始的“金”字工程到现在短短6年时间中， 信息技术在中国得到了迅速的发展，网络不再是金融、电信、民航等部门的专利，已经开始走进企业的日常经营活动中。部分国有企业往往认为财务部门已经实现了电算化，并且已经实现了企业的内部连网，所以财务部门的流程已经没有问题了，不需要重组了。其实不然，现代的财务部门应是财务管理部门，为领导决策、业务发展提供支持，所以它包括预算、决算体系，项目管理体系，投资分析体系等多方面的内容。其他部门也存在同样的问题。信息技术市场上的各软件厂商根据企业的各种要求，推出针对不同企业供给链（Supply Chain）信息集成的软件包（其中大型的公司有SAP， Oracle， J.D. Edwards， Baan， 中小型的公司有Sunsystem，Platinum，Scala，Fourth Shift等）。面对纷繁的IT市场，采用先进的社会技术成果，是企业的明智选择，但是一定要明确IT产品，仅是一个工具，其强大功能的发挥有赖于对企业流程的深入分析和判断。
6.强调企业内部效率，忽视客户关系（注：这里的客户包括企业的上游企业、下游企业、协作企业以及最终用户。）
通过流程重组提高企业的工作效率，这是企业进行流程重组的目标。许多企业流程重组失败的原因在于过分强调企业内部的工作效率，而忽视了企业最重要的战略资源——客户关系（见图4）。 企业的生存和发展的根基在于满足客户的需求，随着社会生产力的提高和市场竞争的加剧，客户不再限于得到功能上的满足，而更加注重效率上的满足。同时，企业效率的提高需要客户的认可，没有客户的认可，企业的一切活动都是徒劳的。所以，提高客户的效率是提高客户满意度的根本出路。比如，某企业在流程重组时，采用了可以实现个性化打印的IP4000，帮助销售部门按客户的不同需求打印不同的账单。企业不仅为客户提供了一项良好的服务，而且提高了客户了解账单信息的效率，从而大大加强了客户的满意度。
图4 企业效率与客户效率分析图
总之，BPR是管理的时尚，实施它可以改进工作，提高工作效率， 也可以激发和增进企业的竞争力。作为国有企业，在流程重组中应充分理解BPR的实质和概念， 并且依据企业的内部和外部环境的特点采取相应的方案。在流程重组时，国有企业还应采取柔性整合的原则，即企业在进行业务流程重组时，进行人力资源规划是企业柔性整合的突出特点。其主要内容是在BPR开始之初或者早于BPR就对企业员工进行职业生涯设计，为每一位员工找到一个发展的目标或方向，通过一段时间的工作使职工从身心上充分接受新的观念，在流程实施过程中，通过再培训上岗、转岗、赎买等多种方式分流多余职工。这样做的好处在于，充分降低企业内部的反对压力，并为企业业务流程重组的岗位设计和招聘提供充分依据。