服装产业国际竞争力——基于全球价值链的深层透视，本文主要内容关键词为：国际竞争力论文,透视论文,价值链论文,产业论文,服装论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
2008年上半年长三角、珠三角劳动密集型产业遭遇寒冬，出口额下降、外商撤资逃离、数以万计的企业倒闭或面临倒闭，服装产业首当其冲。这一事实折射了我国劳动密集型产业的脆弱，也挑战了学术界所乐观持有的“服装产业是我国最具竞争产业之一”（赵文丁，2003；常亚平，2005；张小蒂，2006；李创，2007）的论断。我们不得不思考：改革开放以来我国服装产业竞争力究竟如何？中国服装企业真的在制造环节占据了竞争力优势吗？同时也要看到，服装产业在我国目前的处境并非特例。20世纪80年代东亚新兴国家和地区都曾遭遇国内供给的限制（劳工短缺、工资上涨和土地成本升高）与外部环境的恶化（货币升值、关税和配额调整）。日韩早年通过“技术引进—技术模仿—自主创新”进行产业升级，发展自有品牌；（中国）港台地区则选择了以代工切入全球分工，“OEM-ODM-OBM”的升级道路。东南亚新兴国家与地区的升级模式都取得了一些成效，迄今是否仍可拿来作为我国产业升级的主要方式呢？由于初始条件和切入全球价值链的时间不同，该问题需要具体分析。
二、文献评述
1.我国服装产业国际竞争力评价
对我国制造业、出口产业等整体产业的分析有的细化到各个具体产业，往往也包括服装产业。相关实证论文所采用的方法主要是进出口数据法和多因素法，普遍的观点是我国服装业具有很强的国际竞争力。比如，赵文丁(2003)根据比较优势指数指出，我国劳动密集型产品具有最高的RCA（显示性比较优势指数）值，服装产业显示出很强的国际竞争优势。这一观点得到了张小蒂(2006)以显性比较优势指数、张其仔(2003)以市场份额和劳动生产效率分析的实证支持。需要指出的是，仅以市场份额作为标准有时不能很好的反映产业竞争力，尤其是在服装产业。因为发达国家的歧视性贸易政策和发展中国家的主动配额都会影响出口产品在某国的市场份额，甚至导致一国服装产业全球市场份额的下降①。专门针对我国服装产业国际竞争力的研究，也主要采用进出口数据法和多因素法。张宏性(2005)、余为丽(2006)等运用贸易竞争力指数、显示性比较优势指数等指出我国纺织业已具有很高的国际竞争力。李创(2007)则构建了三层级80个指标的评价体系，以多因素法分析得出我国是纺织大国，但并非纺织强国。常亚平(2005)运用多个进出口数据指标和波特钻石模型六要素，指出我国服装产业具有强的竞争力，同时经验性地指出，我国服装产业没有世界品牌，在全球服装链中仅占居了增值较低的一个环节。不难发现，进出口数据法总能给出“服装产业竞争力强”的结论；多因素法能发现服装产业存在不乐观因素，但不能说明其微观机理。
综上，基于比较优势和竞争优势的评价在现阶段服装产业竞争力的运用中凸现了两个问题：一是方法本身的缺陷。进出口数据法在两种情形下会和实际情形相背离：在大国的产业中，原因是忽略了大国重要的国内市场份额；在以加工贸易为主的产业中，原因是夸大了加工贸易对出口额的虚增。显然，该方法与我国服装产业的实际相背离。另外，它和多因素法还有一个共同的问题。二是不能辨认企业的“国籍”。世界上所有国家都不会忽视本土企业与外国企业、本土产业和外国产业的区别（裴长洪，1998）。尽管波特认为在评价一个国家产业国际竞争力时企业的国籍是次要的，在其实证中又设置了原则二“检查该项产业的出口是否被国内的外商所主导”而将外商投资企业的作用扣除（刘林青，谭力文，2006）。为什么这些评价方法受到了挑战？究其原因，进入21世纪，这些评价方法的假设基础发生了根本性的变化。国际分工从产业间水平分工向价值链分工的转变使得国家参与国际分工的性质发生了根本改变，产业范围超越了国家边界，以最终产品为基础、“国家”为单位的产业竞争力评价体系逐渐失效。价值链分工使不同生产环节企业的所有权归属和中间产品所有权归属发生了变化。如果以最终产品的原产地来界定产品的国籍，在此基础上来评定发展中国家该产业的国际竞争力显然不符合实际。不同国家产业国际竞争力的比较不应基于国家指标来衡量，应该基于价值环节。
Gereffi提出的全球价值链立足全球，直接以价值创造为研究对象，跨越传统的产业边界和国家边界，为产业竞争力评价提供了新的思路。按照全球价值链理论的分析思路，我们不仅可以发现本国某一产业在国际化生产链条上的定位，即现有的国际竞争力状态；而且，可以发现距离本国该产业竞争力水平最近的高一级的分工定位，进而找到和积累具备进入这种生产经营活动领域的竞争优势的途径和方法，为国际竞争力的递进跃迁指明新的目标。
2.服装产业升级
产业升级的定义尽管国内外学者界定不尽相同，但都反映了共同的特点：产业由低技术水平、低附加价值状态向高技术、高附加价值状态演变（张向阳，朱有为，2005)。从微观层面讨论产业升级问题的代表人物之一是Hobday。Hobday(1995)总结的后进企业发展共同路径“OEM-ODM-OIM/OBM”普遍为国内外学者所接受。他认为这种模式在亚洲的IT行业中最为常见，许多PC企业最开始从事OEM，即原始设备制造商，采购方提供详细产品设计，企业按图生产。这样企业有机会学习上游的产品设计能力，逐步参与产品设计而成长为ODM制造商。OEM和ODM都是贴牌，根据领导买主的要求生产，贴上品牌商的标签。在此基础上，部分ODM企业，开始生产自主想法的产品(OIM)或者自创品牌和销售渠道。在这个过程中，技术能力的发展是从获取制造能力开始的，然后扩展到产品设计能力，最后是新产品创造能力和品牌营销能力。Mathews & Cho(2000)所提出的两条升级轨迹追随了Hobday的观点，他们认为对于市场开拓能力较强的发展中国家和地区，可能开始于OEM，再发展到全球物流契约(Global Logistics Contracting，GLC)模式，从而使发展中国家的生产纳入全球物流体系，以实现市场扩张，最后发展到OBM。对于技术能力相对较强的发展中国家和地区，则从发展技术能力开始，从OEM逐渐发展到ODM，等自行设计能力达到一定水平以后再提高市场开拓能力，最终实现OBM。Gereffi、Humphrey & Schmitz、Mathews and Cho et al.的观点也极具代表性。Gereffi(1991)总结了亚洲服装产业升级的典型轨迹：从OEA(Original Equipment Assembling)-OEM-OBM。Humphrey and Schmitz(2001)提出了以企业为中心、由低级到高级的四层次升级分类方法：过程升级、产品升级、功能升级和链条升级，过程升级是提高企业内部流程的效率，产品升级是引进新产品或者改进旧产品；功能升级是改变企业的活动组合以提高附加值，链条升级则是转换到更高附加值的价值链。在不同层次的升级方式中，已有的国际经验提供了一个普遍认可的升级路径，从过程升级到产品升级，再到功能升级，进而达到链条升级。该升级路径与东亚企业从OEM-ODM-OBM一脉相承(Kaplinsky，Morris，2002)。对服装产业升级的研究(Bair，J.& Gereffi，2002；Tokatil.N，2003，2004，RantisiN.M，2002；Gereffi，G.，Memedov et al.，2004)都是以OEM-ODM-OBM为主要升级路径和升级的检验标准。国内学者（黄永明，何伟，聂鸣，2006；卜国琴，刘德学，2006）对服装产业升级的建议都是基于以上国外学者的思路。鉴于我国劳动密集型产业（尤其是沿海地区的）当前所面临的严峻挑战，强调从OEM-ODM-OBM的呼声也不断高涨。问题是：这一模式对现阶段的以服装业为代表的我国劳动密集型产业仍然走得通吗？或者，这是唯一的途径吗？
三、全球价值链与我国服装产业国际竞争力
不同国家众多企业所参与的全球价值链，并不是每个环节都创造价值。真正创造价值的经营活动是链上的“战略环节”。在全球价值链中领导企业掌握着战略环节的控制权，拥有对全球价值链的协调和管理力量，而供应商则处于被领导的地位，整个链中参与企业的力量是不对称的，整个价值链呈现出金字塔形的力量和治理结构(Sacchetti，Sugden，2003)。说一国服装产业占据竞争优势，具有很强的国际竞争力，也就是这个国家的服装产业在全球服装价值链的战略环节具有优势。
1.全球价值链视角：产业国际竞争力分析思路
立足全球价值链视角的产业国际竞争力分析要先识别价值链的战略环节，从而为全球价值链各环节进行优势等级排序，再按不同优势等级环节的国籍归属来排定不同国家该产业的国际竞争力顺序。即这一问题转化为对全球价值链战略环节的识别和企业的国籍归属两个问题（参见表1）。怎么辨别哪些环节是战略环节呢？这可以从全球价值链的形成过程来推理。全球价值链的形成过程是按照两个维度展开的(Feenstra，1998)：一是产品生产的垂直解构，是全球价值链分工在环节和功能上不断深化的过程，是产品生产按资源要素禀赋在全球重新布局的过程，这从根本上是由创新和创新的梯度转移所推动的。谁创新能力强，谁就会在这个分工过程中占据战略性环节而掌握主导权。二是贸易的整合，是全球价值链在全球范围形成统一市场的过程，这从根本上是由市场推动的，谁拥有了市场力量，谁就会在这个整合过程中掌握主导权，即垄断优势的拥有是关键（刘林青等，2008）。两者结合来看，创新能力最终必然会被企业转为在市场上击败竞争对手的垄断优势。所以，对服装产业拥有竞争优势，关键是掌握服装全球价值链中战略环节的垄断优势。而垄断优势的取得往往以高附加值来反映。因此，产业国际竞争力在全球价值链中是按照附加值的高低来安排的。
价值链各环节的价值包括基本价值与附加值，前者是由生产和销售某产品所付出物化劳动和活劳动的消耗所决定，后者则由技术附加、营销或服务附加和企业文化与品牌附加三部分所构成。从当代发展趋势来分析，围绕产品物耗和社会必要劳动时间的活劳动消耗在价值构成中的比重将逐步下降；而附加价值在价值构成中的比重显著而且将进一步上升。目前广泛采用的附加值是德鲁克(P.F.Drucker)提出的，他将其量化定义为企业生产的产品或提供的服务所得之总额与由外部买进的原材料或服务的采购额之间的差值（莫涛，2007）。一般来说，在产业内分工和贸易的情况下，附加值是加工后出口物品金额与进口原料金额之差。国内环节的增值指标与国外某一环节或其他环节的增值指标相比较，就可以体现一国的产业国际竞争力水平或它所处的国际分工位次。
对于企业的国籍归属问题，在我国的经济统计中，把港澳台地区投资归属于外商投资，这种分类可以反映不同关税区的产业竞争力和不同经济体制和宏观决策环境下的产业竞争力水平。仅从产业竞争力的意义上说，目前这样的分类是可行的（裴长洪，1998）。另外，在企业的国籍归属中，很难考虑到外国非资本控制的情形，比如经营管理控制、技术掌控和品牌控制等。所以，统计上的“三资企业”缩小了实际外资企业的比例。
表1 全球价值链视角：产业国际竞争力分析
2.中国服装产业国际竞争力基本判断
服装全球价值链大体可划分为原料、生产和销售三大部分（详见图1）。原料部分包括纺纱、织布、染印等环节；服装生产过程程序繁多，包括打样、裁剪、车线、缝合、锁钮、钉扣、修线、查补、整理、熨烫、检查、包装等，所以，生产过程难以完全自动化生产，必须依赖大量的劳动力。劳动力成本占到服装成本的50%以上，如果是低廉的服装劳动成本甚至要占总成本的70%；设计环节包括款式和概念设计、面料及辅料的开发和选择、样板设计、大规模生产的试验等。营销环节由批发和零售组成。全球领导买主凭借资本力量和管理能力等掌握着设计和营销环节的主动权，所以，研发设计成本往往被计入营销商的成本。作为典型的买方驱动价值链，服装产业的领导买主包括三类：一是大型零售商，比如德国五大服装零售商C&A，Ouelle，Metro/Kaufhof，Kardstadt，Otto；英国两大服装零售商M&S，Burton Group。二是品牌营销商，这些往往是“没有工厂的制造商”，比如Nike，Reebok。三是大型品牌服装制造商，它们拥有大订单，提供中间投入品到海外，通过广泛的海外供应商加工组装之后销售给买主，其角色主要在于组织和管理整个制造过程。总体而言，目前服装全球价值链的设计研发中心和营销中心在欧美，生产制造中心在亚洲。
在服装全球价值链中，设计和销售环节附加值高，制造环节的附加值低。据日本的一份资料显示，服装业的附加值构成是加工19%，批发15%，零售36%（徐钟，2003），加工环节附加值约占生产环节1/2。由于日本20世纪70年代之后并不是主要的生产基地，国内劳动力成本高于中国等因素，加工费用高于一般中低档服装，拉高了它生产环节的附加值。发展中国家服装产业所处的全球价值链状况还没有这么乐观。以浙江一家制衣厂给日本服装品牌XIMAGI（按日语音译）生产的一件含棉60%、涤纶35%的低档女上衣为例，按日方要求制衣厂在当地采购原料在本企业生产，该厂购料价格为19元，卖给日本批发商28元，批发商给一级代理的价格为55元，标签上标明的超市零售价格为1890日元（据交易时期的汇率100日元=6.42元），约121元人民币，可以计算出各环节的附加值（参见图2），生产环节9元(28-19)，批发商27元(55-28)，零售商为66元(121-55)。不同材质和档次的服装，其附加值是不同的。西服的制作有100多道工序，男士西服可谓服装业加工难度最大的品种，再以一件顶级男士西服为例，成本500元，如果贴上本土品牌.售价为1500-2000元，贴上世界级标签在纽约第五大道的售价为2000美元以上（中国对外贸易专题，2003)，生产附加值不变，零售附加值与国内就相差8倍之多，仅仅多出来的差额（按2007年1月汇率100元=7.23美元）就有12460-12960元人民币。这意味着，即便制造商原料购入额为0元，卖给批发商或者直接卖给零售商的价格为国内市场的最高价格2000元，也只能拿到2000元的附加值，仅为购买方附加值的15%。
横向比较，在这个附加值最低的制造环节中，中国的国际市场占有率自1994年以来一直位居世界第一。如表2所示，1994年中国服装市场占有率为16.7%，比排在第二位的意大利高出7.8%。1990-2006年的16年间，中国服装市场份额上升了21.7个百分点，2006年甚至高出欧盟25国总和。多年来，中国服装产业国际竞争力不断提升，在附加值最低的生产环节显示出很强的竞争优势。这能否说我国服装产业在服装全球价值链附加值最低环节具有最强的国际竞争力呢？为此，必须进行企业的国籍归属分析。
由于在服装面料、辅料及配件上常常不能满足高档服装生产要求的条件，我国服装出口是以量取胜，长期以来中低档服装占主体（常亚平，2005）；来料加工、来样加工、来牌加工的比例占据出口服装总量的绝对多数。2007年我国50%的服装为来料加工，30%以上由进口商提供商标、款式、纸样，进行来图来样加工，自主品牌只占10%左右。我国服装产业发展至今，OEM、ODM、OBM比例还高达7:2:1，贴牌比率为90%。
在90%贴牌企业的构成中，三资企业出口额占总出口额的1/3（见表3）。《中国产业地图》的资料表明，近年来，在服装产业的企业工业总产值构成中，三资企业占有将近一半的比重。民营企业虽然在出口额上高于三资企业，但其企业总数却是三资企业的1.5倍左右。民营企业不仅规模小，而且相当比重的民营企业是围绕三资企业的离岸工厂而设，比如，当地引入一家外资服装企业，民营的染印厂、面料厂很快就在附近建立起来。因此，一旦一家外资企业逃离，一批民营企业就会应声倒下。所以，从国籍归属看，说三资企业并不多的企业总数占据了中国服装出口额1/3的比重还是保守的结论。反之，如果不考虑企业国籍，则夸大了中国服装产业的国际竞争力。
简言之，我国服装产业所处的环节、贴牌的比例和该环节三资企业比重说明我国服装产业生产环节显示出的巨大优势（很大比例）是由三资企业贡献的，我国服装产业实际的竞争力是脆弱的。
其实，附加值是企业的商业秘密。高档服装企业附加值的相关数据难以获得。再者，中低档服装加工厂和订单为中低档服装的服装贸易公司往往只知道其负责的、制作了价格标签的进入国外超市的产成品零售价格，而不关注进入专卖店的零售价格。鉴于数据的可获得性和真实性，本文再选择有明确公布数据的服装全球价值链进行案例分析与验证。
四、案例分析：来自Nike的实证
Pettigrew(1990)一再强调案例研究要选取典型和极端的情形更为合适（周长辉，2005）。Nike毫无疑问可以称之为全球价值链分工的典型代表(Gereffi，1991)。耐克公司1972年成立，1978年第一条Nike服装生产线开始上马。时至今日，这家主要生产运动鞋、运动服装、体育器材的国际知名公司在全球拥有667家供应商，其中服装供应商有437家，占供应商总数的66%，超过运动鞋和体育器材供应商之和（Nike年报，2007）。近年来，中国一直占据Nike全球供应商名单榜首。
1.竞争力评价
(1)我国服装企业在Nike全球价值链中的位次。Nike的国际生产布局从日本—东亚新兴国家／地区—中国等地的演变正是全球服装生产基地转移的缩影。从国家单位看，Nike 20世纪70年代开始在亚洲生产时，日本代表了生产核心，其余国家则构成了边陲；80年代以来，Nike以配额、劳工成本和生产弹性为标准，中国台湾和韩国成为了生产核心，中国内地、泰国、马来西亚等则是边陲。日本的工资与美国相当，它们是材料的供给者，但已经不再是Nike的生产线。90年代中国台湾、韩国等供应商应Nike要求到中国内地、越南、印尼等地投资设厂；中国内地的企业也积极要求加入Nike全球生产网络，中国内地上升为Nike生产基地核心。低工资是Nike选择供应商的初始动机，而且继续影响生产的地里空间分配。除此之外，国际规范、币值变动、配额、关税、政治安定、劳动力成本以及市场潜力都是影响其地理版图的原因。
在Nike全球价值链的竞争地位并不是生产基地的地位排序，而是我国供应商在Nike链中所处环节和该环节的附加值。从环节分布看，随着国际分工的重组，Nike控制领域从进口、分配发展到设计、分配渠道、市场营销、广告等领域。东亚新兴国家／地区的供应商职能领域也随之改变，逐渐从生产领域延伸到了原材料供应，参与了设计、配送等环节。中国内地大多数的服装企业供应商还处于“制衣”的生产环节。表4呈现了核心、半边陲和边陲国家／地区的企业组织所支配的价值链环节的变化。
对于Nike全球价值链各环节的价值分布，可依据Nike公司网站以零售价为100美元的产品为例来分析。该公司年报将其价值链环节分为生产、批发、零售和仓储。生产、批发、零售这三个环节的成本、利润和附加值占主要比例。其中，品牌商的纯利润4美元，制造商的纯利润为1.9美元。原材料价格为15.67美元，F.O.B价格为24.71美元，批发商的价格为52.03美元，零售价格为100美元。生产商的附加值是F.O.B价格与进料价格差额，为9.04美元；批发商和零售商的附加值分别为27.32美元(52.03-24.71)和47.97(100-52.03)美元。服装供应商属于生产环节，增值率为9.04%，处于整个环节附加值最低的位次（见图3）。
(2)企业的国籍归属。中国的Nike供应商在增值率为9.04%的生产环节中又处于什么样的位次呢？在2007年Nike供应商的名单中，中国（内地）以132家位居第一，其次是泰国63家，中国台湾和香港地区分别是15家和12家。132家供应商分布中国12个省，广东54家，山东16家，江苏15家，福建15家，上海14家，浙江10家，辽宁3家，天津、内蒙古、江西、安徽和湖北各1家。这基本反映了我国服装生产的布局。其中，能够翻译成相对应的中文企业名，且网络和各地黄页上有相关信息的可以整理出103家。在这103家供应商名单里，共有90家三资企业（独资、合资、合作），投资主体以中国台湾和香港地区、韩国、日本为主，本土企业比例为13%。这103家供应商中，服装企业有50家，占据了几乎一半的比重；其中12家是本土企业，本土比例为24%。可见，Nike中国供应商市场是多国籍的代工市场；较之于运动鞋、球类和运动器械，服装企业境况稍好，但也明显处于从属地位。或者说，数据显示，中国本土企业实际上并没有真正意义上的切入主流的全球价值链。
在整个全球价值链空间架构中，Nike拥有生产空间的支配权，将订单下给紧密合作的新兴工业国家／地区的供应商，后者则把订单转给其余低工资相近的境外制造厂。品牌商、中间商、中国生产商三者呈现金字塔的层层控制局势（参见图4）。中国台湾、香港地区和韩国等虽然已不是生产基地核心，却并未被Nike全球布局所抛弃，而是上升成为制造服务商，成为负责接单和安排海外生产的半边陲组织。因此，从企业的“国籍”角度出发可揭示出：如果以“国家”为单位来看服装生产基地的转移将会掩盖先行者并没有退出市场、仍然掌控市场的事实。
图4 Nike全球价值链金字塔结构
另外，Nike名单中的很多供应商同时代工多家国际知名品牌，这些全球领导买主都要求供应商的产品质量、生产环境、员工福利、消防安全、人权保护和工会组织等各项指标均达到国际标准，这也在一定程度上说明了我国大多数本土企业还不具备这样的标准。
2.Nike代工企业的升级
为了规避风险，提高讨价议价能力和保证产品质量，Nike一方面下单越来越集中于少数大规模供应商，另一方面积极开发足够的替代供应商来源。这就使得主要供应商形成了“大者恒大”的趋势，以低成本为主要优势的供应商之间的竞争则更为激烈。如果按照生产要素优势来看，在20世纪90年代初（中国）港台供应商就应该被后来生产者，比如中国内地、印尼、越南等所取代；如果（中国）港台厂商在代工过程中学到了他们所有应该学到的，他们应该取代握有品牌的先行者Nike。可事实并非如此。尽管（中国）港台供应商在与Nike等国际品牌商的长期合作中积累了在全球价值链中生存和发展的经验，地区政府也适时倡导OBM升级，但是，（中国）港台大型服装企业的定位和实际行动表明OBM攀升是艰难的，它们的升级之路也不再是简单的OEM-ODM-OBM。比如，香港联泰集团，它是Nike中国名单中东莞联泰制衣厂的背后主导者。这是一家有30年历史、以服装制造为主的多元化跨国集团。联泰拥有约20000名员工和超过5亿美元的资产，在世界各地拥有多处服装生产基地。每年生产4000万件上衣，800万条裤子，150万件外套，以及13万套套装。其中，78%进入美国市场，13%投入亚太地区，还有9%供应给欧洲地区。据统计，在美国售出的每八件男式衬衫就有一件出自联泰集团。可联泰并没有创建自有服装品牌，而是将自己定位为“服装供应链合作伙伴”。相似的还有，作为全球最大的衬衫OEM厂商——香港溢达集团，Nike供应商名单中有三家都是该集团投资所建。溢达没有自创品牌，而是拓展价值链制造环节，从棉花种植开始，业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、配送等各个环节。
走向OBM是中国台湾和香港20世纪90年代升级的目标，但目前成功自创品牌的很少，很多试图OBM的企业又退回到OEM（瞿宛文，2006）。如Appelbaum(2000)所言，以往的升级轨迹从简单组装—OEM-ODM-OBM的道路越来越艰难，即使厂商在升级阶梯的底层获得必要的知识，也将发现往上爬升的路线封闭起来了。另一方面也说明，如果能够像联泰、溢达等提高制造能力和整合能力，也不那么容易被取代。
早期Nike的一些小规模供应商如今在全球名单中已经消失。对于小规模的服装企业而言，要想成功保持全球价值链OEM的地位已属困难，想进军需要大量资金和全方位人才支撑的OBM就更显艰难。可是，为什么中国台湾、香港的大规模服装企业也没有选择扩大OBM，而是选择了强化贴牌呢？其中原因很多：大规模代工企业的优势在于生产和整合，并不是创新和经营品牌；高端品牌的大规模代工企业，所获得的附加值并不低；Nike等这些大型买主依仗资本实力，强调品牌差异、流行和产品品质等，一方面使得代工企业要满足其订单就要集中人财物各种投入，无暇顾及自有品牌的培育；另一方面代工企业创建的自有品牌往往遭遇来自品牌商的封锁，有失去订单的危险。
五、结论和进一步的思考
通过以上分析可以看出，我国服装业整体上处于全球价值链附加值最低的环节，竞争力位次最低；大量外资企业的幕后主导营造了我国服装产业的表面繁荣，大多数本土企业还没有切入主流的全球价值链，国际竞争力非常脆弱。所以，服装产业不能再以出口数量多少论英雄。尽管中国服装出口额位居世界前列，尽管拥有国际知名的自主品牌是未来需要着重投资的目标，但是，需要加强认识的是，由于OEM-ODM-OBM升级通道越来越窄，从微观层次看OBM的意义是空洞的。全然从这条道路来谈产业升级可能过于随意，甚至是一厢情愿。
我国服装产业升级需要思考的基本问题是：服装产业在哪个环节可以提高话语权？制造环节是服装全球价值链中附加值最低的环节，目前，本土企业切入全球价值链这个最低环节的能力还存在明显的不足。遵循我国服装企业的比较优势，制造环节是切入全球价值链的最佳突破点。如果像中国台湾、香港的企业那样晋升到这个环节档次价位高的细分市场仍然能获得不错的附加值。制造环节是替人做嫁衣，更是连接上下游最好的桥梁。制造能力的加强有益于进一步延伸到设计环节和配销环节中相对标准化的部分，进而能扩大制造领域的优势，加强与领导买主的交易关系。因此，提高制造环节的话语权是翘起品牌商杠杆可行的切入点。如何提高生产环节的优势是我国目前服装企业生存和升级的当务之急。要实现OBM的长远目标，企业在代工时就要开始准备。OBM不同于代工的经营模式，它侧重“创新研发”与“品牌营销”这两项活动，它与贴牌生产管理者的既有能力差异比较大。在贴牌模式下成长的管理者，自创品牌所面临的挑战不只是要掌握包括创新研发、品牌营销以及市场机会等新活动，同时必须改变经营模式。贴牌时期，积极主动地进行超越代工所需的额外学习，有助于降低模式转换的限制。所以，中国服装企业要坚持同时走两条路：做强OEM和准备OBM。
领导买方与服装供应商理想的合作状态是对等互利的战略联盟。这要求服装供应商具有生产能力支撑的“快速反应系统”，目的是促进服装供应商与零售商的合作，使得合适的产品在需要的时间出现在需要的地方，减少库存风险，加速存货销售。这个快速反应系统有时是跨国的，需要企业产品品质、款式、数量、时间的保证和全方位的协调能力。随着制造供应商整体水平的提高和竞争的日益激烈，制造供应商需要能够提供消费者需求信息、参与设计到参与配销的一站式全方位服务。既要能在不同时间向不同国家订购不同产品，又要能应对订单交期缩短压力。所以，营建信息管理系统是服装制造刻不容缓的任务。可见，做强OEM需要人才、管理、现代化的信息手段和技术设备更新等方面与国际接轨。根据我国服装企业的现状，仅凭企业的力量是不够的。政府要推动产业整合，提高产业集中度，压缩落后的生产能力和企业，重点培养和扶持中高档、大规模的服装生产企业。另外，受我国长期出口体制的影响，外贸企业与生产企业分离，使得多数生产企业与国际市场处于隔离状态；而且，多一层外贸企业的运作，生产企业出口所得就会有所减少，出口的积极性受挫；外贸企业与国际市场挂钩紧密，其专业化运作限于接单。这些订单往往来自长期以来形成的老顾客，外贸企业也没有提升其设计和销售能力的动力。从政府角度看，一方面可以通过授予出口企业和外贸企业享受平等的出口配额权，刺激外贸企业与生产企业的竞争性整合，以提升服装企业整体的设计和营销能力；另一方面政府要对国内自主品牌予以大力支持，比如通过政府采购，以政府姿态认可并宣传本土品牌的优势，引领外贸人才、设计人才和管理人才逐渐流向国内品牌建设，壮大国内自主品牌的建设实力。
全球价值链的OBM所有者也不是天生形成、固定不变的，像Converse的破产与被购买，Nike与Addidas、Reebook的市场竞夺此起彼伏说明价值链的最高端所有者也是动态更迭的。即便我国服装产业在设计和营销环节还很薄弱，但也有拥有国际知名品牌的机会。这无疑需要企业在代工时期就要有意识地补充设计、营销环节的知识和经验。目前，具有一定影响力的品牌企业的发展之路有可供借鉴之处：中国台湾地区大型服装企业——台南企业用7年打造一个英文品牌Tony Wear在内地称雄；雅戈尔是在成功占据国内市场份额、发展为国内知名品牌之后于2005年通过认证加入Nike全球价值链的，同时它以进入房地产业来支持服装产业的资金需求；广东红珏高级时装公司在先后成功代理了华伦天奴、皮尔卡丹之后，控股了意大利品牌GIADA，并逐步在国内开拓国际奢侈品牌市场；江苏阳光集团为国际奢侈品牌提供面料，成为面料的名牌。这些个例表明：针对更为边缘地区比如非洲的市场，打造边缘国家服装市场的强势品牌是可行的；发挥中国的大国优势、发展基于本土市场的自主品牌，然后进军国际市场也存在可行性；具有一定资本积累和营销经验的企业控股国际知名品牌，再延伸到设计研发和国际营销领域是拥有自主品牌的模式之一；在最贴近生产环节的上下游营造自身品牌可以为服装品牌的创建打下基础；谨慎地开拓多元化战略可以为品牌创建提供支持。
我国服装产业具体采用怎样的升级方式还需综合考虑多种因素。因为一国的产业升级，尤其是服装等劳动密集型产业的升级，是该国的社会经济基础、政府的政策、国家的技术能力以及国有企业、外资企业与民营企业的战略等因素复杂作用的结果，仅观察和强调某个方面都无法把握整体情况。因此，当我们积极借鉴韩国、中国台湾等东亚新兴国家和地区产业升级的经验时，需要结合以上各要素进行全方位考量。面对当前服装产业所面临的困境，需要强调的是，不能贸然追逐设计、营销等其他环节的投资，更不要盲目地扩充。就现价段我国经济发展程度与目标来说，所谓产业升级，1990年底中国台湾公布的《促进产业升级条例》具有参考意义：兴凡藉由研究发展、技术输入、技术合作、技术购买、专利授权、自动化生产技术或设备，达到技术水准提升、产品质量改良、新产品出现、产品附加价值增加、工业污染减少等目的，以促进产业结构之调整、经营规模及生产方式改善、皆谓之“产业升级”。现有企业的普遍现状和外部环境的日益严峻，更为贴近中国产业竞争力实际的升级方式才有意义。
注释：
①加入WTO之后，中国服装产业一直备受市场配额和歧视性条款的制约。2005年之前是《纺织品与服装协议》配额约束，借“市场扰乱”之名，发达国家将配额制度延续到2007年底，2008年发达国家又借“特定产品过渡性保障机制”等歧视性条款对我国服装产业实施制约。