建立高层管理团队的时机分析，本文主要内容关键词为：管理团队论文,时机论文,高层论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
许多管理研究和管理实践都证明了建立高层管理团队(Top Management Team,TMT)将给 企业带来巨大的收益，对企业的发展十分有利。但是，成功的背后隐藏着一个必须要解 决的问题——何时应该建立高层管理团队。TMT不是万灵药，它不能解决所有的管理难 题。有效团队的力量大大超过个人的能力，这是不争的事实，但并不是解决任何问题都 需要借助于团队。本文就是在分析高层管理者工作的基础上，提出了应该根据工作的难 易程度和不确定性水平的高低来确定不同的工作模式，而不是盲目地依靠高层管理团队 。
高层管理团队的特征和作用
1、团队及高层管理团队的概念
工作团队(work team)通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员共同 努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。根据团队的存在目的，可以 将团队分为问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队[1]。在对团队的概念有 所了解之后，我们再来看看高层管理团队。通常认为TMT就是由处在组织结构顶端的一 小群最具影响力的高层管理者所组成的团队。明茨伯格认为TMT就是对组织全权负责的 一组高层管理者[2]。简单来说，TMT就是CEO或是总经理以及那些直接向其报告的高层 管理者所组成的团队，通常由3—10个成员组成[3]。可以从以下三个方面理解高层管理 团队：
组成：指团队成员的特征，如：价值观、认知基础和经验。
结构：各个成员所扮演的“角色”以及这些“角色”之间的相互关系，还包括团队的 规模大小(团队中高管的数量)。
过程：指当高层管理团队制定战略决策时，团队成员之间的相互作用。
2、高绩效团队的特征
高绩效团队并不仅是几个人的简单结合。团队成员之间的真诚合作、相互依靠、共同 努力是塑造高绩效团队的关键。通常情况下，高绩效团队应该具备以下几个特征：
团队规模一般比较小，最好是能够完成任务的最小规模[4]。原因在于如果成员较多， 就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感[5]。
成员技能相互补充，有的成员具有技术专长，有的善于发现和解决问题，还有的善于 处理冲突和人际关系。
具有一个所有成员共同追求的、清晰的目标，这个目标能够为团队成员指引方向、提 供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。当然，这一目标还需要被转化成为具体的、 可以衡量的、现实可行的绩效目标[6]。
一致的承诺：高效的团队成员表现出高度的忠诚和承诺，对团队具有认同感。
良好的沟通：高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
责任明确：团队成员很清楚哪些是个人的责任，哪些是共同的责任[7]。适当的绩效评 估[8]和奖酬体系[9]也是高绩效团队的重要特征。
最后从心理学的角度来看，高绩效的团队还具有以下特征：成员相互关心；成员思想 开放而且坦诚；团队内部高度的信任感；共同决策；成员非常投入；从不回避冲突，共 同解决问题；团队成员善于倾听不同的意见；可以自由的发表不同的看法等[10]。
3、建立高层管理团队的原因
为什么企业会花大量的时间和金钱来建立高层管理团队呢?最为主要的原因就在于组织 需要建立团队来完成更为复杂的工作任务，提高业绩水平。在多变的环境中，团队是组 织提高运行效率和决策速度的可行方式，它有助于更好地发挥组织成员的才能[11]。以 团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并可以提高成员的士气[11]。团队在激励方 面的作用也是建立团队的原因之一。团队能够促进员工参与决策过程，增强民主气氛， 提高成员的积极性[1]。
除了以上的几点原因之外还存在其他的原因吗?Bill Critchley和David Casey在调查 中发现：建立TMT也许是基于高层管理者自身的需要和价值观，而不是出于对组织需要 的考虑[12]。高管可能由于以下几点原因而热衷于建立团队：
喜欢冒险；善于建立团队；获得更多的权力；价值观导向；赚取更多的报酬；赢得人 们敬仰的目光。
所有这些原因全都是和团队建立者的需要、技能和价值观相关的，而并没有考虑到组 织是否需要这样的团队。
高层管理者的工作
1、高层管理者工作的事实
自从法国实业家亨利·法约尔于1916年首次提出计划、组织、指挥、协调和控制这五 个管理职能以来，人们就一直认为高层管理者的工作就在于尽力履行这五项职能，但事 实表明情况并非如此。亨利·明茨伯格在总结以往研究的基础之上，通过自身对5位来 自不同公司的高层管理者的密切观察于1973年向人们揭示了高管工作真实的一面[13]。
事实一：高层管理者的工作具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动 而不喜欢思考。明茨伯格研究了5位CEO，他们所从事的活动有一半持续不到9分钟，只 有10%的活动持续时间超过一个小时。另一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究 发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每天只有一次[14]。 高管们总是倾向于对各种刺激做出反应，十分重视自己时间的机会成本，宁愿立刻采取 行动而不愿耽搁时间。
事实二：管理工作涉及许多常规性的职责，其中包括出席仪式和典礼，参加谈判，以 及处理那些把组织及其环境联系起来的只有处在高管地位的人才能得到的信息。会见来 访的要人、赠送礼物、主持晚宴等都是高管份内的工作。一项对小公司总裁的研究发现 ，只要有一个业务员没来，常常就需要总裁去顶替[13]。
事实三：与文件相比，高层管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。在英国的两项研究 中，管理者和其他人口头交流的时间分别平均占总时间的66%和80%[15]。在明茨伯格对 5位美国CEO的研究中，比例是78%。另外一个有趣的发现是高管对小道消息、各种传闻 和猜测情有独钟。原因是这些信息很及时，今天的小道消息也许就是明天的事实。理查 德·诺伊施塔特在研究过罗斯福、杜鲁门和艾森豪威尔三位总统收集信息的习惯后，也 肯定了小道消息对总统的重要性[16]。高管对口头媒介的广泛利用有助于解释他们为什 么不愿意与别人分享信息，因为他们必须花很多时间转储信息，而同时他们又有那么多 其他的工作要完成。
事实四：管理者的计划——安排时间表、处理信息、做出决定等——都深藏在他们的 脑子里。明茨伯格认为现今的CEO同100年前的类似角色没有什么根本性的区别，做出决 定所使用的程序与19世纪的管理者所使用的程序是一样的[13]。
2、高层管理者的角色
要想对我们的研究有所帮助，第一步就是要弄清高管的工作究竟是什么。高管都被授 予负责一个组织的正式权力。正式权力带来地位，由此导致各种人际关系，而这些人际 关系又产生了获得信息的途径。信息又反过来使得高管能够为组织做出决策和制定战略 。高管的工作可以用各种“角色”来描述，如图1所示：
管理者扮演的10种角色各不相同，但却紧密联系、缺一不可。需要注意的是，尽管不 论在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随 组织的等级层次变化的，对于高管而言，传播者、名义首脑、谈判者、联络者和发言人 角色就更为重要。
建立高层管理团队的时机
1、时机分析
由于高效团队可以为组织带来巨大的好处，现在人们普遍认为团队是组织所必需的， 特别是在组织的高层。任何组织的高层管理者都应该组成一个团队，像团队那样工作， 而无需考虑高层管理者所面对的是何种问题。不少人甚至认为建立高层管理团队是企业 成功与否的关键。
但是否应该不加考虑就建立团队呢?我们先来看一下现实中的情况：一家公司的市场部 经理和生产经理需要紧密合作来确保生产计划与销售预期保持同步。与此同时，为了确 保每项经营活动所需的资金，财务经理也要加入其中。但这并不包括所有的高层管理者 ，参与其中的管理者也没有必要为处理这类的运营问题而建立高度的信任与合作。
本文的第二部分通过对高层管理者角色的分析，清楚的说明了高管工作的实质：大多 数情况下高管的工作是短暂、多样和不连续的，他们必须花很大一部分时间履行许多事 务性的职责，几乎没有时间静下心来思考；对小道消息情有独钟，而且他们之间的信息 分享存在很大的障碍。从工作本身来看，高层管理者的绝大多部分工作是不需要通过团 队合作的方式来完成的[12]。Bill Critchley 和 David Casey在与高层管理者的座谈 中发现：高管90%—95%的工作时间实际上都是在处理程序性的问题，大部分的决策都是 在部门内部完成的[12]。同样是在与高管的访谈中，Bill Critchley 和 David Casey 惊奇地发现在大多数情况下高层管理者不需要像团队那样工作，甚至尝试建立一个团队 也会导致更多的迷惑和怀疑，而不是象人们所想的那样会为组织带来更多的激励和投入 [12]。在大多数情况下，依靠高管自身的知识和能力就完全可以解决问题，此时的团队 看上去很有吸引力但并不是企业所需要的，如果在这个时候一味的推行建立团队可能会 使高管在真正需要团队时不知所措。
剩下的一小部分工作虽然只占高管工作时间的5%—10%，但关系到整个企业未来的发展 ，每个高层管理成员的积极参与和全身心投入在此时就成为必须。TMT在战略制定和战 略转变中显得尤其重要[17]，如果要想对公司未来发展做出正确的战略决策，就必须依 靠团队的力量，充分利用每个人的智慧和经验。处理事务性、程序性的问题仅仅需要个 人的知识、能力和经验。制定战略决策时就完全不同，高管必须面对高度的不确定性和 众多的选择，敢于使用非常规的手段、敢于冒险[12]。这时才是建立高层团队的真正时 机。
通过上面的分析，我们可以得出：一方面，对于大多数程序性的工作而言，根本就不 需要建立团队，这时建立团队有大材小用之嫌；另一方面，当面临高度的不确定性和艰 难的战略决策时，就只有通过建立高层管理团队并像真正的团队那样运转，组织才能在 高度不确定的环境中稳步前进[18-23]。
本文认为应当根据问题的困难程度和不确定性水平的高低来确定不同的工作模式，而 不是不加考虑的建立团队。下面将借助图型进行进一步的说明。
图2反映的是不确定性水平的高低和建立团队必要性之间的关系。简单的来说就是“不 确定性水平越高，就越需要建立团队”。日常生活中随处可见这样的例子。人们手拉手 克服恐惧，科学家们利用头脑风暴激发新的创意。无论是情感上的、肉体上的或是智力 上的不确定都可以通过相互支持和帮助来应对。相反，确定性水平越高，越没有必要使 用团队。当一切都安静平和的时候，人们用不着手拉手共度难关。往往当错误发生，困 难突然出现时，就需要人们快速地建立团队，共度难关。图2将帮助高管们认识到什么 时候应该建立团队，而不是从一开始就认为团队是必不可少的。
图2以不确定性水平的高低作为横坐标，建立团队的必要性作为纵坐标。
不同的工作模式：
模式一：模式一代表的是不确定性水平低，没有必要建立团队。每个成员在各自的领 域内都十分得心应手，所处理的问题也是相对独立和程序性的，因此个人完全可以做出 决策，并且保证决策的正确。
模式二：不确定性水平有所提高，达到中级即所面临的问题难度有所增加。为了很好 的解决问题就需要高管中几位成员团结合作。合作、谈判以及信息的传递就变得至关重 要。当然这时的合作仅仅限于需要合作的领域。
模式三：这是一个非常少见的模式。只有当真正困难的问题(如：如何制定战略决策) 出现、不确定性水平达到最高、没有人知道确切的解决办法时，高管才应该进入这一模 式开始工作。在这一阶段，真正意义上的团队是唯一的出路。所有的成员都必须意识到 集体的利益高于个人的利益，所面临的难题远远超过个人的知识水平和能力。
右边的阴影部分表示面临高度的不确定性，人们不依靠团队就无法解决困难问题。顶 部的阴影部分表示在不确定性水平不高时，没有必要建立团队。阴影区域是应该避免进 入的。两根粗的黑线代表界限。为了在高度不确定的环境中稳步前进，就必须同时突破 两条界限，这是解决困难问题的唯一途径。大多数情况下，不确定性水平并不高，因此 选择位于两条界限之内是正确的。
从上图中可以相当清楚地看出模式三对高管的要求是相当高的，因此不少企业的高管 们采取了不少办法来回避高度的不确定性。以下就是他们所采用的一些办法：
通过建立工作小组而将处理难题的重任交给其他人，聘请咨询公司或是咨询专家来解 决问题或是借助于智囊团。为了使上述的办法可以奏效，高管们进一步要求提交的结论 必须简洁明了，最好就是在几种方案之中挑选一个。仅仅是在几种方案之中进行挑选大 大降低了处理问题的难度，实际上是高管们在回避高度的不确定性。在这种情况下，高 管之间缺乏真正的交流，他们害怕暴露自己的恐惧和真实想法。这时的高层管理团队实 际上是没有发挥作用的，相当于处在上图中右方的阴影区域之中。
在图2中，每个模式所占面积的大小可以粗略的反映每个模式在现实情况下出现的频率 。面积越大代表出现的可能性越大。
对角线上的箭头表示面对不同的不确定性水平需要采取相应的模式。真正高效的高层 管理者应该能够根据环境的不同而沿着对角线移动。一种模式不可能适应所有的情况， 当情况有所变化时，模式也应进行相应的调整。只有在进入模式三时，管理者才真正需 要建立高层管理团队。
2、不同模式下管理者的作用
同样的，我们将采用图型来进行说明。图3的结构和图2一样，就是相应的参数发生了 变化。图3的纵坐标为高管间合作程度的高低，横坐标是高管关注的对象，而对角线同 样是代表不同的工作模式。
模式一条件下，高管主要是关注于一些程序性的任务，高管间的合作程度也很低，大 部分的决策在部门内部就可以完成。此时高管只需监管任务的顺利完成。
模式二条件下，不确定性水平上升，高管主要还是关注任务，但此时应该注意和其他 相关的高管协调合作。
模式三条件下，不确定性水平达到最高，建立团队成为必须。高管们应该建立团队并 确保团队的有效运行。
两个阴影区域同样是需要避免进入的。右边的阴影代表处于模式一和模式二的条件下 没有必要过分的关注人的因素。上方的阴影代表处在模式三的条件下，不对人的因素给 予足够的重视就无法解决所面临的难题。
总结
许多高层管理者在建立高层管理团队之前，并没有认识到本文图3中阴影部分的重要性 。他们错误的认为只要建立管理团队就是有益于整个组织的。建立团队的人总是倾向于 使用团队，即使在不确定性水平并不高的情况下也是这样。他们这样做的原因可能是出 于自身的需要，而不是出于对组织的考虑。但事实告诉我们，要想有益于组织必须要在 不确定性水平和工作模式之间实现一种微妙的平衡。只有当同时突破两条界限，进入右 上角的区域时，才是建立团队的真正时机。如果只是突破一条界限，那么将有可能给管 理者带来更多的麻烦。至于如何确立不确定性水平的基准和测量不确定性水平的高低则 依赖于进一步的研究。
收稿日期：2004-09-19