后转制时代大学出版社发展模式的探讨，本文主要内容关键词为：大学出版社论文,模式论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据报道，大学出版社至2010年8月已基本完成了转企改制。[1]但转企改制不是目的，真正的重头戏是后转制时代的出版业改革[2]，要完成“按照现代企业制度的要求，建立和完善出版单位法人治理结构，建设产权清晰、权责明确、管理科学的现代出版企业”的总体目标，“后转制时代如何发展”的议题应当、并已经引起了业内外人士的关注与重视，本文仅就其发展模式作一探讨。
一、整合校内资源，成立书刊出版公司
所谓“校内资源”，是指校内的图书、音像、期刊等各种出版资源，这些资源的整合对于培育、宣传本校的优势及特色学科，巩固、扩大其在国内外同行中的影响，具有十分重要的作用。我国几乎所有高校都办有数量不等的各类期刊，其中有相当数量的期刊在国内外享有较高的声誉。以上海交通大学、复旦大学为例，由交大（含二级学院、医学院及其附属医院）单独主办或与其他单位联合主办的期刊共24种，复旦也有19种。这些期刊与图书虽同属出版，但二者基本上处于“互不相干”的状态，其运作模式也各不相同，除少数出版社兼有一种或几种期刊外，多数期刊以下列模式运作：或以编辑部为单位独立运作——“刊自为战”；或以几个期刊编辑部组成杂志（总）社——“社自为战”；或以“挂靠”的方式与图书出版社实行“两块牌子一套班子”的松散型结合。凡此种种，均与当前转企改制的要求相差甚远，根据新闻出版总署的总体部署，以体制创新为抓手、以提高核心竞争能力为目的的期刊改革，正在全国各地广泛深入地开展着。[3]可以预见，“后转制时代期刊社怎样发展”将很快成为期刊主办、主管部门及从业人员的一个热门话题。
鉴于上述原因，笔者以为，综合考虑书刊出版“后转制时代”的发展，“整合校内资源，成立书刊出版公司”不失为一种可供选择的模式。即将本校主办的所有期刊整合进出版社，成立“××大学书刊出版有限公司”，以出版事业部的方式，同时兼营图书、音像、期刊等的出版。尽管图书、音像、期刊出版的视角及特点等要素不尽相同，但两者之间还是存在着诸多相同之处，如：均以为教育教学服务为基本宗旨，以学术性强、“书卷”气浓为基本特点，以本校及与本校相关的科研院所的教师、科研人员为基本的作者队伍，加之转制前后面临的情况也基本相似。两者的整合重组虽在规模上不一定能做大，但能做强、做专、做特，因为整合重组较其他模式有明显的优势。一是资源共享，即可以充分利用“书刊互动”的优势，在期刊作者中发掘、寻找、培养图书作者，使“肥水不外流”。复旦大学出版社《名家专题精讲》（以下简称《精讲》）丛书的成功案例告诉我们，在期刊佳作及其作者中可以找到很好的图书选题；这个案例还启示我们，可以利用期刊培育、打造优质图书作者与选题。同时，一个好的图书选题（尤其是丛书），也可以作为专业期刊设立专栏的依据。仍以《精讲》为例，这是复旦大学出版社一个文科图书的丛书名，以一位名家精讲一个专题为特色，将其“移植”到期刊，完全有可能成为一个品牌栏目，且有很强的通用性，如将它设在该校附属华山医院主办的《中国临床神经科学》（以下简称《神经科学》）上，就一种疾病的一个方面，请一位或几位国内外著名专家讲述，其收效可能不亚于图书。当然，这种可能的成功，是在借鉴丛书经验后取得的。但如果贺圣遂社长在策划该套书时，复旦大学（包括大学附属医院）旗下的期刊全部归他领导的话，书、刊（也不限于《神经科学》）同时提出同一命题，《精讲》就完全可能成为复旦大学与复旦大学出版社的一个品牌，也就凸显出了书刊整合的强势。二是“牌子”不变。在高校，无论是校领导，还是专家教授乃至全体师生，对于大学出版社的牌子是很看重的，而校内书刊出版的整合不涉及出版社、期刊社（编辑部）的改名，领导、专家乐意举手，主管部门容易审批。对于原独立运作的期刊来说，因为是归属本校出版社，一般也能够接受。广西师范大学出版社以图书加五种期刊为基础组建出版集团的成功经验，即印证了组建校内书刊出版公司的可行性。三是大学出版社姓“大学”[4]的属性不变，即出版社依托大学专家教授而生存发展，又为大学的学科建设与人才培养服务。
当然，“整合校内资源，成立书刊出版公司”这种模式也并非完美无缺。由于主办单位为同一个学校，董事会、监事会也势必由学校不同部门的负责人组织，“两会”内部及之间的相互监督将弱于其他模式；图书出版社与期刊原有人员的不同身份（如医学院校和综合性大学附属医院的职工属卫生编制），及与此相关的工资结构、各种福利等方面的差异，也将是整合重组后的新社必须直面并处理的事宜，不然，“校内整合”就有可能变成“校内冲突”。
二、尝试校际联合，打造大学出版集团
高校之间的合作，因有诸多共性而使其较为容易实现。至今，已有北京师范大学出版社、上海中医药大学出版社等，进行了不同类型的校际尝试，并都已取得了一定的成功。综合上述两家的经验及高校的学科特点，笔者以为，校际出版合作后的新型出版实体，也许成不了“多用途航空母舰”，但成为“单一性航母”或仅次于“航母”的“两栖攻击舰”还是有可能的。校际出版合作的模式主要有三：
1.以学科联合为基础组建专业出版集团
我国现有的百余家大学出版社以其类型，大致可分为综合性大学主办的综合性出版社和理、工、农、医、师范等专科性大学主办的出版社，在许多综合性出版社内部也多按学科分为各种相对独立的分社（或事业部、编辑部），发行界还曾按学科组织过多届科（技）联体、医（学）联体、音（乐）联体等专业图书的订货会。如果以这些实际存在的专业出版为基础、以学科联合为纽带，按建设现代企业的要求组建跨地区的专业出版集团（或称书局、总社），就可使后转制时代的大学出版社创出一种新的运行模式，其意义以航空母舰作比喻的话，航母可以根据不同的任务分为攻击、反潜、护航和多用途等类型，专业性出版集团的作用就如同前三类航母一样，在一定的范围内发挥其专项作用。如师范类大学出版社可以组成“翰林书局”，以出版中小学教材教辅为特色，与中国教育出版传媒集团有限公司形成合理的竞争格局；医学类大学出版社（分社、事业部、编辑部）可以组成“岐黄书社”，与人民卫生出版社、中国中医药出版社等一起，担负起中西医学教材教辅及科普读物的出版任务，既可繁荣教材市场，又可纠正“长条茄子+绿豆汤”的养生误区，等等。一旦成功，这种专业出版集团还可以与大学出版社以外的其他出版社（集团）联合，组成“国字号”专业出版集团。届时，其实力与影响必将大大增强，对于改变目前已隐约存在于出版界的某种恶性竞争也有一定的帮助。
2.以强社大社为核心组建综合出版集团
2010年3月，北京师范大学出版集团与安徽大学合资重组安徽大学出版社，使后者成为前者的主要成员之一，这种合作的意义在于其破解了大学出版社之间合作的两大难题：强弱不同、地区不同的大学出版社能否联合、怎样联合，故有媒体称之为“破冰之旅”。其实，强弱社之间合作的难点之一就在于弱社所在学校领导与师生对合作的认可度，弱社一般都有一本“难念的经”，但一旦寻求某种合作时，则往往被认为是被大社“吃了”、学校将出版社“卖了”，如果涉及社名的更改，则其难度还会增大。解决的方法是，通过多种有效途径，如召开校专家委员会会议、教职工代表大会主席团会议等，把合作方案，包括为什么要合作、和谁合作、合作后的社名和经营班子等等，原原本本地向师生（尤其是专家教授）讲清楚，听取并吸纳他们的意见、建议，以最终取得他们的拥护与支持。跨地域合作的难点可能与现行的“版号”属地化管理有关，为此，合作双方一定要在当地省级新闻出版管理部门的指导下，通过正规的契约，明确合作后原版号仍归当地所有，不随双方股份的多寡转移等事宜。
3.以资金投入为纽带组建出版股份公司
这种模式对于小型大学出版社最为适合。由于诸多原因，小型出版社的发展一直受到很大的困扰，转制以后这种困扰非但不会消除，而且很可能还会加重。引进校外资金也许对减少、甚至排除困扰，会有一定的益处。首先，校外资金的进入，变一人独资公司为多人股份公司，这对完善出版社的法人治理结构，加强出版社和出版物管理的科学性与实施过程的监督，以及资金的合理使用与运作、人才的培养与使用等都有很大的好处。其次，在校外资金引入的同时，相应的管理理念与方法，以及出版资源、人才，乃至市场，均会或多或少的随之而来。再者，可以扩大出版范围、增加出版物的品种。一般而言，小型出版社多为专科大学主办，大学的专科性质决定了此类出版社有限的出版范围，随着各类大型出版集团的出现，这些出版社的出版范围将越来越受到来自各方面的挤压和限制。如能在政策许可的范围内适当引入校外（尤其是其他高校的）股份，则可以拓宽出版范围。以上海中医药大学出版社为例，在各级有关部门的支持下，与上海海事大学合作，共同出资组建股份制的上海浦江教育出版社（浦江社）已获新闻出版总署批准，使原先仅限于中医药类的出版范围扩大为服务上海航运中心建设、服务上海健康城市建设两大部分，拓展了出版社生存发展的空间。组建此类出版股份公司，必须解决下面两个问题：一是要找准合作对象，以我们的经验，同地、同类高校较容易合作，也容易获准；二是要明确自身定位，坚持“两条腿走路”，一条腿立足于出版“专、特、精、优”读物，在一定的品种上与大社媲“美”，另一条腿立足于当好“航母”的配角，作为“摆渡船”、“游览艇”航行于江河，即选择大型出版集团不感兴趣的小型选题、冷门选题，争取不同时期的“短平快”选题。
三、跨出高校大门，融入出版“航母”体系
出版社转企改制的最终目的，是将其做强做大，用总署领导的话来说，就是打造出版界的“航空母舰”。要真正实现这一目标，尤其是要打造“多用途航母”的话，各社必须打破原有的行业和区域壁垒，走集团化之路。[5]大学社也不例外，只有融入全国性的出版“航母”建设大潮，方可获得最佳的发展、壮大良机。
1.融入“国”字号出版集团
自出版社转企改制开始以来，一批带有“国”字的大型出版集团相继诞生，如中国出版集团、中国科学出版集团、中国国际出版集团、中国教育出版传媒集团等等。搭建了“多用途航母”的雏形。随着“国”字号集团和同样实力不俗的地方性集团的日益壮大，出版业的重新“洗牌”在所难免，大学社如能趁早融入其中，或可避免“被洗”。从出版范围、行政隶属、地域分布诸方面来看，多数大学社与“国”字集团之间有着千丝万缕的联系，而这些联系正是两者合作的有利因素。首先，从出版范围来看，以教材为主要出版任务的大学社与教育出版集团之间大致相同；理工类院校的出版社与科学出版集团间，在学科分布上也有许多重合与互补，它们之间的合作可谓“合并同类项”。从行政隶属来看，各部属院校与中国教育出版集团，同属教育部主管，两者合作当属“家内”之事，只要教育部协调即可。从地域分布来看，由于“国”字号集团均云集于北京，故占半壁江山的京内大学社与之合作，存在诸多地域性优势，对于建设和稳固北京的出版高地建设大有裨益；而京外大学社与这些集团的合作，可以为其在京外的业务拓展增添实力，既可作为集团的一般成员之一，也可作为其在当地的办事机构，为“国”字号集团与地域性集团间的合理竞争增加筹码。
2.融入地方性出版集团
除了融入“国”字号集团外，众多的地域性出版集团也是大学社可以融入的实体。这种融入有属地融入与异地融入两种，前者有相互之间情况熟悉、便于管理等的优势，也可避开敏感的“版号”管理，但很可能也有“互不买账”之弊，即地方出版集团对同城大学社可能会因种种原因而“不屑一顾”，反之，大学社也可能对地方出版集团“敬而远之”；异地融入，虽有经理人“舍近求远”之嫌，但因其有为异地集团在本地的业务拓展方面的方便，在某些地方、某些社，反而容易实施。但不管哪种合作方式，只要双方本着做强、做大出版事业的宗旨，按现代企业制度的要求，以资金为纽带，两种合作都是不难实现的，只要有了第一个吃螃蟹者，其余的大学社将会很快紧跟。在这方面，教育部、地方教育与出版管理部门的牵线搭桥，将起到非常重要的作用。
3.领衔组建新出版集团
上述两种融入，其实质是“被融入”，这种“被融入”对于中小型大学社的发展、乃至生存，有着不可小视的作用，但对发展较快的大型大学社而言，除了这种“被融入”外，还可领衔组建新的出版集团，变“被融入”为“融入”。北师大社、广西师大社在这方面已开先河。先说其可行性，从大学社的实力来看，虽然各社的发展现状可分为三六九等，但其中不乏“百佳”社、“A级”社，也有不少两者兼而有之的佼佼者，由它们中的几家领衔，与几个、甚至十几个目前仍然游离于各种集团之外的出版社，组建不同类型的新的出版集团，至少在理论上是完全可行的。再说其必要性，从出版集团的现状来看，全国几十个出版集团，细分只有两类：一是“国”字号，二是原各省级出版厅（局）下属的出版社，而绝大多数大学出版社和社会出版社，仍在集团外“社自为战”，这与出版总署打造出版“航母”的要求是不太吻合的，如能以大学社中的“领头羊”为核心，吸纳其他大学社和社会出版社组成新的集团，不但可以使大学社、社会社“抱团取暖”，也可使大学社继续保持姓“大学”的基本属性，还可为中国出版界打造新的“航母”。当然，这种社与社之间的合作不是一蹴而就的，存在于高校领导和教职员工（尤其是专家教授）内心深处的“围墙”，也许会影响这一步的迈出。对此，教育部与省级教育厅（局、委）的态度与协调，将起到至关重要的作用。
综上所述，转企改制后如何进一步发展，是目前摆在各大学出版社主办、主管者和全体从业人员面前的一个不容回避的问题，如果说转企改制是“早改早得益”的话，相信对于后转制时代如何发展的问题，也定会早定位早得益。