突破性创新的企业技术战略选择，本文主要内容关键词为：突破性论文,战略论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
突破性创新的研究主要有三种思路：1.对突破性创新实施过程进行研究。研究者通过跟踪某一项突破性创新项目，研究其从创意产生到进行研发再到市场化的全过程，来探寻突破性创新管理中的规律[1](P5)。2.着重以某一产业的技术发展史为主，从宏观角度研究突破性创新的特征和机理。3.建立数学模型进行量化研究。研究者将产品和服务看做是特色和属性的集合，在此基础上用数学模型表示出产品特色、产品价格、研发成本、制造成本的关系，进而帮助进行项目决策。由于突破性创新本身具有很大的不确定性，很难量化，所以这一研究思路在实践中应用价值不大。综上可以看出，现有研究主要关注的是突破性创新项目的运作过程，或从公司外部产业和技术发展角度描述突破性创新技术使大企业失败的过程。实际上，企业如何应付突破性创新的挑战、应选择什么样的技术战略进行突破性创新是进行其他研究的前提。一些学者在这方面作出了一些有益的尝试。复旦大学的司春林教授认为，持续性创新适合于技术主导战略，突破性创新由于其不适应现有的技术标准和行业标准，因此更适合于制度主导战略。[2] 欧洲技术与创新管理研究院的学者们以“能力基础”和“企业影响动态变革的能力”为维度，构建了一个企业面临变革时的战略选择模型。[3] 这些研究对本文有很大的启发，但是他们只是针对所有的企业泛泛而谈或笼统地认为，主导企业倾向于持续性创新或竞争企业倾向于突破性创新，而没有考虑到主导企业和竞争企业在创新动机、创新资源和能力、创新所带来的经济租金等各个方面的差异，这也直接导致了他们截然不同的技术战略选择机制。本文首先将企业划分为主导企业和竞争企业，再根据影响主导企业和竞争企业技术战略选择的不同因素构建两个模型，针对具体的主导企业和竞争企业的类型作出具体的分析。
二、主导企业基于突破性创新的技术战略选择
主导企业是指随着本轮技术创新浪潮和技术轨道演变而逐渐成长壮大，并在行业中占据领先地位的企业。主导企业很大程度依附于其所处的行业技术轨道，因而在现有行业技术轨道范式内一浪接一浪的维持性技术中，总能轻易地保持行业领先地位，但在超越现有技术轨道范式之外的突破性技术中，经常面临来自充满活力的中小企业竞争者的挑战。[4](P125) 他们一般拥有雄厚的资源、复杂庞大的组织结构、约定俗成的价值网络。由于企业创新是在一定的条件和基础上进行的，主导企业技术战略选择一般要考虑以下两个方面：
首先，能力的强弱。根据资源理论观点，企业拥有的异质资源是产生竞争优势的源泉。因此，在面临突破性创新可能带来的变革时，能力的强弱成为企业进行技术战略选择的一个关键因素。这里的能力已经不仅仅是指大多数文献中提到的组织中所有形式的可用资产，而主要指的是对上述资产的协同配置能力。[5] 企业应该根据自身能力与创新战略的匹配程度来选择不同的技术战略。
其次，创新激励程度。创新激励的强弱会直接影响着企业的创新行为。经济学家通过大量的实证分析指出，创新激励程度受到沉没成本效应和替代效应的影响，认为主导企业转换另一种技术，将会使原有技术所形成的互补资产形成沉没成本，沉没成本越大，企业的创新激励越弱，创新动机越小。替代效应是指主导企业若开发出新技术，则是对其原有技术的替代，其研发所得要小于竞争企业，因为通过创新，竞争者可代替垄断者，但垄断者只能代替他自己。所以替代效应与创新激励也呈负相关关系。[6] 另外，戴维·贝赞可提出效率效应增强了主导公司创新的激励。因为竞争会损害行业平均利润，主导企业（垄断者）进行创新时，全行业的利益将大于竞争者进行创新时的行业收益。[7](P490) 最后，本研究认为，市场集中度对创新激励也有一定的影响。市场集中度越高的企业，其创新激励程度相对较弱，这就是微软为什么受到反垄断法约束的原因。相反，市场集中度较弱，存在多头垄断，例如我国的方便面市场，有康师傅、统一、今麦郎、华龙日清等，企业为了获得竞争优势、获取垄断利润，就会有较大的创新动机。①[7](P505)
根据企业能力基础的强和弱、创新激励程度的高和低可以构建主导企业技术战略选择模型，如下表：
在表1中，Ⅰ表示企业创新激励程度较高，能力较强。这类企业一般为这一行业的大型企业，处于多头竞争的市场环境中，企业必须不断推陈出新，才能在激烈的市场竞争中建立新的技术标准，从而获得超过行业平均利润率的超额利润。同时，企业在研发的投入规模、技术和市场风险的承担等方面的成本也相对较高。这类企业由于处在竞争的旋涡，更加重视知识技能、人才的引进、先进设备的应用，因而可以有力地促进并引发突破性创新。在其他竞争者之前开发技术，并率先将其推向市场，以获得市场领导者的地位，迅速占领市场。例如康师傅集团和统一集团在饮料市场上不断推出新品——果汁饮料、茶饮料、功能性饮料等来获得先行者优势。
Ⅱ表示创新激励程度较高，但其能力基础较弱。尽管大多数主导企业都拥有丰厚的财力和资源，但由于突破性创新具有较高的市场和技术不确定性，主导企业中掌握资源分配的决策者一般都倾向于将资源中的大部分投入到较低风险的维持性创新之中，而不愿意尽全力资助一个有可能变成“黑洞”的突破性创新项目。资金短缺还并非是主导企业开展突破性创新的唯一障碍，企业的突破性创新项目还经常缺乏技术能力，解决技术能力一般只有内部能力开发和外部技术合作两条途径。[5] 这一类企业的内部技术开发能力可能因为核心能力刚性、原有价值网络对创新思维的抑制或是本身技术能力的差距等原因普遍较弱。另外，内部开发需要将资源投入到新技术方向或轨道上，这些投资将形成高额的沉没成本和难以撤出的专用资产，降低企业对市场不确定性反应的整体灵活性。[8] 这必然会遭到公司内部保守势力的极力反对。[5] 因此，外部技术合作成为这类企业开展突破性创新、解决资源和能力欠缺问题的一个快捷而有效的方法。合作可以节约进入市场的时间，降低研发风险，使企业突破能力瓶颈，以较快速度获得开发所必需的资源。通过合作，还可以扩展企业的视野，不同知识的碰撞更易擦出创新的火花。这里的外部合作不仅仅指企业间的合作，也可以是寻求与大学、科研机构、政府在基础性研究方面的合作。
Ⅲ表示创新激励程度不高，但能力基础较强。这类企业可能在市场中占有较大份额，在现有的技术轨道中有绝对的竞争优势，一般为垄断企业。这类主导企业资金雄厚，研发团队强大，但由于其处于市场领先地位，所以进行突破性创新容易产生比竞争者更高的沉没成本和替代成本。同时，已有技术开发和市场化的成功，使企业形成了一套约定俗成的组织惯性。这种惯性使组织在持续性创新中效率较高，但由于突破性创新一般需要对组织的价值网络结构进行较大调整，所以这时组织惯性反而成为企业进行突破性创新的障碍。[3] 这类企业往往面临“创新者的窘境”，成为竞争者突破性创新攻击的目标。所以处于这一类企业应该实施创新防御型技术战略，可以组织具有内企业家精神（intrapreneurship）的成员成立重量级的研发团队，依靠强大的研发能力，加快研发速度，将研发成果迅速申请专利，但不立刻将新的研发成果推向市场，而是等现有技术从成熟转向衰退、利润降低时，再将新技术推向市场。例如微软每年都要申请大量的专利，巩固其领先地位。另外，企业有着雄厚的经济实力，可以加强风险投资力度。通过投资那些刚刚起步的进行突破性创新的小企业，一方面把握最新的技术发展动态，促进企业自身的突破性创新；另一方面也将潜在的竞争者变为可供利用的创新者。事实上，很多大公司如IBM、惠普等投资在技术创新方面的风险资本每年都在增加。
Ⅳ表示创新激励程度弱，能力基础不强。对于这类企业可以采取外部技术收购的战略。主导企业可以通过并购竞争企业，将自身的优势资源与竞争企业的技术相结合，既解决了竞争企业的资金筹措困难、后续技术力量不足、抵御风险能力较弱、将新技术产业化的能力不足等缺点，又可以回避主导企业科研能力不足、组织惯性较强等方面的劣势，充分发挥其在规模、技术积累、人员、资金等方面的优势，获得潜在竞争企业开发的突破性技术，并促进其市场化、产业化。
三、竞争企业基于突破性创新的技术战略选择
竞争企业一般为拥有较宽松自由环境的中小企业，他们没有大公司的历史、文化与政策规章等约束，也不受供应商关系、人员调拨与目标市场确定等方面的限制，可以完全自由地开展创新活动。竞争企业的组织结构和流程较为简单，员工之间信息沟通顺畅，企业家精于灵活，能够机动决策。[9][10] 处于创业期的竞争企业，大多是在企业家狂热的创业激情驱动下开展创新活动。这些企业的成立往往是企业家希望将其拥有的技术成果进一步开发并实现产业化，或者是一些在大企业中工作的技术人员由于难以在原有企业中实现他们独特的创新构想，通过离开原有大企业创办新企业来开发他们认为有前途的新技术和构想，因此，创新往往是这类企业的核心竞争力。[5] 他们一般是突破性创新技术的开发者。
竞争企业的能力基础一般较弱，创新激励程度普遍较高，所以不能以影响主导企业技术战略选择的因素来分析竞争企业。相反，竞争企业的突破性技术针对的是新市场还是成熟市场，这种技术一旦应用是否会引起主导企业的激烈反应，则是竞争企业在选择技术战略时需要考虑的重要因素。克里斯滕森认为，如果突破性技术针对的是“非消费领域”（新市场），或者是主导企业的低端市场，则竞争企业进行突破性创新成功的可能性较大；前者带来新市场的建立，后者是对主导企业现有低端业务的破坏，不会引起主导企业的警惕。[11](P43) 但事实上，并不是所有的市场中都存在非消费领域，也不是所有创新针对的都是主导企业的低端市场。对于针对消费领域或主导企业成熟市场的突破性创新，竞争企业也应选择与此相适应的技术战略。为此，本文以消费领域、非消费领域、主导企业的低端市场、主导企业的高端市场为维度建立一个二维模型，如表2。
在表2中，属于Ⅰ类的竞争企业，正是克里斯滕森认为的实行突破性创新成功可能性最大的企业。他们能够使有潜在消费需求，但可能由于价格高、使用技术复杂等各种原因不能拥有某种产品的消费群体开始更方便地拥有和使用这些产品。针对主导企业的低端产品市场进行的突破性创新，由于只是低成本的商业模式，争取的是主导企业业务中利润率较低的那部分顾客，所以不会引起主导企业的激烈反应，甚至由于主导企业专心做高端市场可以赚取更大的资本报酬率而鼓励他们逃避攻击。[11](P44)
属于Ⅱ类企业的突破性创新针对的是主导企业的低端市场，同时，在这一市场中主导企业已经拥有大量固定的顾客群，这些顾客可能会选择性能更好的新产品，但不会为此支付溢价。那么，竞争企业可以通过创新改进的战略获得市场份额。由于受到自身资源和能力的限制，这类企业并不会建立技术领先的市场领导地位，突破性创新主要针对主导企业投入市场的低端产品工艺不够完善，将创新的重点放在工艺流程和制造环节的改善上，从而创造出质量更好、成本更低的富有竞争力的产品。二战后日本经济的复兴，许多日本企业就是采取了这种创新改进型技术战略，如日产汽车打进已经成熟的美洲市场，就是通过提供性价比高的经济型汽车切入了美国的低端市场，然后再逐步向高端市场渗透。[12](P97)
属于Ⅲ类的企业，由于其创新技术针对的是非消费领域，所以更适合进行新市场破坏，但是如果市场空白点处于主导企业的高端市场，那么新市场破坏就很可能引起主导企业的激烈反应，容易被更具成本和规模优势的主导企业打压下去。这样的企业应该寻求风险投资，不仅可以解决资金问题，还可以降低风险，同时配合品牌战略将这种创新的特色以最快的速度传递给目标顾客，建立起在目标顾客心目中的品牌定位，形成先行者优势。最后，对研发成果申请专利，实施保护。五谷道场的非油炸方便面就是实施这一战略的典型。五谷道场的“非油炸”三个字颠覆了国内20多年的油炸方便面历史。“非油炸”更适合现代人的绿色健康理念，使原来对快餐有消费需求，但因为油炸方便面不健康而不购买的消费群体开始有了消费意向，是一种典型的“非消费领域”的创新。但方便面市场竞争激烈，所以又是主导企业的高端成熟市场，五谷道场通过在全国大范围的宣传其“非油炸，更健康”的创新理念，同时针对白领阶层和更容易接受新鲜事物的高校大学生进行赠送活动，很快确立了自己在目标顾客心目中的功能定位，从而使自己在“非油炸”方便面领域占领了先机。
属于Ⅳ类竞争企业的突破性创新针对的是现有的消费领域且又是主导企业的成熟市场，那么，很可能新技术刚投入市场，就被主导企业模仿并利用其强大的规模效应和研发能力以更完善的技术和较低的价格出售。所以这类企业应该寻求战略合作，将自己的技术优势和主导企业的市场优势结合起来，充分利用主导企业的资金优势将技术转化为利润。在与主导企业合作的过程中，还可以近距离的接触成熟企业的组织文化、生产流程、核心能力，为自己以后的发展壮大积聚力量。
对主导企业和竞争企业的技术选择战略进行探讨，有利于企业对自己的能力、市场地位和竞争领域进行理性分析，确保企业在进行战略选择时持之有据，立于不败之地。
注释：
① 大多数研究发现，市场集中度与创新激励存在正相关关系，但也有研究发现它们之间存在负相关关系，发现它们之间存在“倒U型”关系——当集中度增加时，创新努力先下降，然后再增加。
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