家电企业的分销通路再造，本文主要内容关键词为：家电企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入90年代，随着经济体制改革的深入和市场竞争的加剧，营销通路已经成为企业参与市场竞争的关键资源，渠道网络的重要性日渐凸显。家电行业是我国竞争最激烈的行业，几十年来，我国企业经过对国外技术的消化和吸收，已拥有了完备的开发与制造能力，成为市场的主导力量。但是，近几年来，家电市场硝烟弥漫，品牌战、促销战、再到价格战，此起彼伏，愈演愈烈。随之而来的是整个行业的平均利润越来越低，甚至出现全行业亏损的现象。痛定思痛，不少企业家逐渐明白：目前的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是企业所处的供应链与供应链之间的竞争，谁拥有了高效率、低成本的供应链，谁就掌握了主动权，拥有了新的竞争优势。在家电行业的整个供应链中，通路的作用至关重要。因此，引入供应链管理的概念，并在此基础上进行通路再造，从而提高整个供应链的竞争已经成为企业关注的焦点，也是我们研究的新课题。
一、供应链与供应链管理
进入80年代，企业业务流程(Business Process)受到广泛的重视。因为企业的资源（包括人力资源、物质资源、财务资源）正是通过业务流程来形成竞争优势的。为此，哈佛商学院的M·Porter教授提出了有名的价值链模型。作为一种业务流程模型，价值链模型把企业为顾客、为自己创造价值的各种业务活动集成在一起。供应链实际上也是一种业务流程模型，它是指由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需产品和服务的整个过程。从组织内部来看，供应链包括有采购、制造、分销等部门，这部分称为内部供应链。从组织外部来看，供应链包含了原材料供应商、制造商、销售商和最终用户，这部分称为外部供应链。供应链的实质在于企业与相关团体形成融会贯通的网络整体，对市场进行快速反应。也就是说，分别处于上、中、下游的企业有机地连在一起形成同步的网络体系，在运作上相互协调、合作，在对市场需求和变化做出快速反应的同时，向顾客提供最大价值和最优服务。
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个供应链中的各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化来提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，从而提高组织的整体运作效率和效益。与传统的企业管理相比，现代供应链管理体现了一个系统观念：不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商，并把整个供应链看成一个有机联系的整体，在为顾客提供优质产品的优质服务的前提下，寻求整个供应链的利润最大化，再进行供应链内的利润再分配。
二、我国家电企业传统的通路模式分析
美国著名营销专家菲利普·科特勒认为：“一条分销通路是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”通俗地说，通路就是产品或劳务从生产者手中传递到分销商、再由分销商传递到消费者手中的通道。在大多数情况下，由于受时间、地理条件的限制，消费者不可能直接到厂家购买产品，因此，通路的任务是在适当的时间，把适当的产品送到适当的地点，以方便消费者的购买。通路包括长度、宽度和广度三要素。通路的作用主要是进行产品的分销、服务的传递、信息的沟通、资金的流动，而且这些作用相互依存，相互补充。营销通路的设计与管理对企业的发展至关重要。我国家电企业传统的通路模式主要有以下两种。
1.间接营销网络模式。这种模式的产品通路是：厂家经销商批发商零售商消费者。在这个金字塔式的通路中，经销商成了制造商与消费者之间的桥梁与纽带，将厂家的产品及服务传递并扩散给广大的消费者。以长虹、春兰、创维、TCL和格力为例，他们为了实现大量销售均采用这种模式。这种通路模式主要是在各省区通过掌握经销大户来支配市场，而各省区的经销大户主要采取打价格战的方式，对市场以价冲量，对厂家以量压价。这是一种较为粗放的经营方式，在1996年之前由于市场需求较旺而运作的比较成功。这种模式的优点是布点广泛，铺货迅速，厂家可以充分利用大户的市场资源以降低市场进入风险。而且，它的管理形式简化、成本较低、内部控制有效。但是，这种模式的缺点是厂家与大户的关系不稳定，容易受市场波动和竞争的影响。同时，由于价格不均衡，各地区有时出现恶性竞争，窜货现象时有发生，厂家利益难以保障。另外，由于远离市场，远离消费者，厂家难以有效迅速地把握市场变化情况并做出快速反应。
2.直接营销网络模式。这种模式的产品通路是：厂家批发商或零售商（厂家专卖店）消费者。厂家从制造商的身份转向流通，自建庞大的营销体系，走进终端顾客。从间接营销到直接营销是一场渠道革命，也是一个通路再造的过程。著名的海尔集团在销售通路上经历了三步曲：大型商场店中店专卖店。这种模式的优点是随着通路变短，厂家与终端经销商和消费者的距离越来越近，对市场更加了解，产品更符合消费者的需求，产品价格更具有竞争力，从而为消费者提供更大的价值。但这种模式的缺点是自建网络庞大而复杂，资金投入巨大，管理成本居高不下，增加了管理的难度和经营的风险。
在这两种传统的营销网络体系中，厂家、分销商和零售商都是以各自的利益独立完成自己的职能，成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作，通路成员为了寻求自身利益的最大化经常发生矛盾和冲突。这种现象显然不利于厂家和商家的长远发展，在目前竞争激烈的买方市场情况下，厂家与商家只有加强合作，结成一个利益共同体才能在市场中实现双赢。
三、家电行业分销通路发展趋势分析
1.通路向扁平化方向发展。传统的分销通路一直采用直线型结构：厂家总代理经销商消费者。在这种结构中，分销商主要负责物流、资金流的管理，而由经销商直接面对最终用户。分销商的能力主要体现在自己对渠道的管理能力和经销商的销售能力上。因此，对于分销商而言，经销商是自己最重要的资源，以前这一层对厂家来说基本上是不透明的。随着渠道日趋扁平化，以及市场由以产品为中心到以用户为中心的转移，直接与最终用户发生交易的末端渠道越来越受到厂家的关注。渠道扁平化的优势在于它剔除了瓜分利润的中间层，以颇具诱感力的价格拉动消费群体。渠道扁平化是一种趋势，但并不是简单的减少哪一个层次就叫扁平化，扁平化实际上是优化供应是供应链的过程，真正减少的应是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。
2.零售终端已经成为通路的重心。传统的家电销售方式是厂家把产品推给批发商，批发商再把产品推给零售商，至于零售商如何把产品转移给消费者这最重要的一环却被厂家忽略了。在众多的品牌中，如何使消费者接受并选择自己的产品，除了品牌的力量外，终端营业推广也是关系到成败的重要因素。众多家电厂商已逐渐意识到加强终端建设的重要性，西门子、海尔的销售业绩也从实践中证明了这一点。我们可以预见未来家电销售通路优势的体现不仅仅在于零售网点的数量，更在于它们的质量。影响家电销售的两大力量——品牌拉力和通路推力最终将在零售终端得以聚集。目前家电产品的零售终端主要有：百货商场、电器专营店、综合性连锁、家电类连锁、电器城和品牌专卖店。其中大百货商场和家电类连锁是家电销售的主渠道，具有高客流量、高信誉度的特点，是家电品牌竞争最激烈的场所。
3.商业资本日趋强大。当前，构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、苏宁和三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特点是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，集批发、零售于一身，是一个高效率、专业化的销售体系。他们以承担销售风险的方式获得家电企业最大限度的让利，因此除了在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他渠道的单元比也同样具有优势。随着人世的临近，国美、苏宁、三联为了扩大自己的销售网络，都开始加紧扩展势力。国美除继续巩固北京市场外，已成功地进入天津、上海、成都和重庆市场，并计划到2003年在全国范围内开设150-200家连锁商场，年营业额突破200亿元。苏宁则以南京为根据地，在上海拥有10家分店，又进军北京，并计划在3年的时间内投资4.2亿元，在全国建1500家连锁店，形成一个年销售额达300～500亿元的销售系统，占全国家电销售市场10%～15%的份额。而三联则立足山东稳扎稳打，不断积蓄能量，伺机待发，计划投资3亿元收购“郑百文”来达到借壳上市的目的。此外，综合性连锁超市也是家电产品销售的主阵地，国内以上海的华联超市、联华超市、农工商超市为代表，国外的则以沃尔玛、家乐福、麦德隆等为代表。它们在家电销售方面以小家电为切入点，逐渐扩展到销售几乎所有的家电产品。这些大型商业集团实力雄厚、资金充足、管理经验丰富，对我国零售业态的发展，特别是家电产品的销售都起着很大的影响作用。
四、基于供应链基础上的产销战略联盟及其实现形式
分销渠道逐渐向扁平化方向发展，通路越来越短，通路的重心下移到零售终端，终端越来越重要，这就是家电产品通路现状。而且，作为家电产品主要销售终端的家电类连锁超市和综合性连锁超市的实力越来越大，它们与厂家的谈判能力逐渐增强，导致厂家与商家的矛盾日趋激化，由国美电器挑起的长虹彩电大降价就是一个很好的例证。供应链的研究表明：21世纪的企业间的竞争不再是企业单体之间的竞争，而是企业所处的供应链之间的竞争。同处于一条供应链上的厂家和商家不仅仅是一种简单的买卖关系，而应该是一种战略合作关系。因为，供应链的竞争优势不仅在于供应链中每个企业的竞争优势，更重要的是通过企业间的战略合作，塑造整个供应链的竞争优势。基于零售终端的重要性，家电企业如何与零售终端建立巩固的战略联盟，从而提高所处供应链的竞争力，成为一个关键性的问题。
产销战略联盟是指处于同一供应链中的两方或多方成员（供应商与分销商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益联盟集团，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任与风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略。它具有方式灵活、层次较多的特点，而联营公司是企业之间发生较高层次合作时的一种战略联盟形式。联营公司是指双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序所形成的联合经营体制。形成联营公司的供需双方企业在利益上更趋向一致性，更具备共担风险、共享利益的特性，从而合作的基础更加牢固。从供应链来考虑则集中了双方的生产优势和销售优势，从而提高了整个供应链的竞争力，增强了企业自身的抗风险能力和盈利能力。对于家电企业而言，鉴于零售终端的重要性和商业资本实力的增强，目前可以通过与大型零售商业集团组建联营公司的方式进行通路再造，牢牢地抓住零售终端。
联营公司可以通过两种形式来实现：合资经营和相互持股。合资经营是厂家与商家共同出资组建新的销售公司，形成一个共同经营、共同管理、共担风险、共享利润的利益共同体，从而实现整体利益的最大化。在联营公司中，依靠厂家的品牌、成本优势和商家强大的销售网络形成竞争优势，实现双赢。2001年，科龙集团在重庆与重庆商社集团、华轻商业公司、重庆百货大楼股份公司等商业大鳄共同投资组建了“重庆科龙电器销售有限责任公司”，来操作西南市场。此外，还和江西空调销售的三大主力商业集团共同出资组建了“江西华宝空调销售公司”，负责华宝品牌空调的市场销售。经过大半年的运作，科龙、华宝两大品牌的竞争力明显提高，市场占有率从原来的15%提高到30%，而且保证了经销商和厂商双方的利益。国内的营销专家称这种模式为“新区域代理制”，实践证明这种模式运行的非常成功，对其他家电企业有很强的借鉴意义。另一种联营公司的形式则是相互持股，它是指厂家与商家为了加强相互间的联系和合作而持有对方一定数量的股份，形成一种你中有我、我中有你的关系，这种方式有利于双方进行长期的合作。
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