产业演化逻辑与衰退产业战略选择，本文主要内容关键词为：产业论文,逻辑论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F421
文献标识码：A
文章编号：1004-115X(2001)05-0046-05
1 基于产业演化逻辑的衰退产业再定义与分类框架确定
1.1 产业演化逻辑与产业衰退原因
所谓产业演化逻辑就是指随着国民经济的发展，国民收入在一个较长的时期内会逐步增加。国民收入的增加会导致消费者购买力增强，消费者偏好变化和生产要素相对价格变化。消费者购买力增强，消费者偏好变化会导致市场内需求的变化。同时生产要素相对价格的变化结合技术进步会导致产业内资源配置的变化，资源配置的变化会影响产业内市场供给的变化。产业内市场供给与需求的变化共同决定了产业内市场容量（产业内供给与需求的均衡点）的变化。产业内市场容量的变化，又会引起分工和专业化程度的相应变化，使得产业在不同阶段呈现不同的形态。也就是说，通常而言市场容量和产业生命周期的变化呈现先加速增加，后减速增加，最后下降的演化趋势。
从上述产业演化逻辑可以看到产业之所以会出现衰退的本质原因不是垂直一体化（G.J.施蒂格勒，1996）、生产能力过剩和恶性竞争（江小涓等，1999；谢地，1999；曹建海，1999）、在GDP中所占比重下降（陆国庆，2000）等一系列特征而是市场容量的持续下降，而市场容量的持续下降主要由需求、技术和比较优势的衰退而引起的，当然还有一些其他的因素，如人口《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，P251）、政府政策原因等，但是这些因素或者可以归为以上三种因素之一或者影响较小可以忽略不计。总之，需求、技术和比较优势是三个主要的演化动因。
1.2 衰退产业的再定义和分类框架确定
在研究衰退产业出现的本质原因基础上笔者试着对衰退产业进行再定义，在这之前笔者认为有必要对以往学者对衰退产业的定义进行回顾。以便吸取他们定义的合理内核。笔者发现以往衰退产业的定义很多，比较有代表性的是下面三位学者的观点。其中，迈克尔·波特教授认为在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业是衰退产业。而亚瑟·伯恩斯认为产业的增长百分率随着产业年龄的增长而趋于下降的产业是衰退产业。国内学者毛林根则认为增长出现有规则减速的老化产业部门是衰退产业。第一种定义的关键词是“产品销售量”，第二种定义的关键词是“产业的增长百分率”，第三种定义的关键词是“产业的增长”，从这三种定义的关键词可以看到这些学者都是从产业供给下降的角度来定义衰退产业，而且认为产业供给的下降（侧面反映需求的下降）是产业衰退的主要原因。我们从上面论述过的产业演化逻辑可以得知产业出现衰退的本质原因是由于供给与需求共同决定的市场容量的下降。所以，笔者认为衰退产业应该这样定义：在正常情况下，某一国家或区域的某一产业产品市场容量在一段较长时期内持续下降或停滞的产业。这一定义中有两个关键点：第一是市场容量的变化是产业出现衰退的本质原因；第二是讨论衰退产业必须有一定的地域限制，可以是一个国家或一个地区。
既然，衰退产业定义的关键词是市场容量，而市场容量的变化主要受需求和供给两个方面影响，其中供给方面可以细化为比较优势和技术两个因素，因此我们可以将衰退产业划分为需求型衰退产业和供给型衰退产业，供给型衰退产业又可以划分为比较优势型衰退产业和技术型衰退产业。这样划分的意义是从衰退的根本成因入手来制定战略使企业衰退延缓或走出衰退可以使战略更具可操作性和系统性。另外，尽管产业进入衰退是需求与供给共同决定的，这两个因素难以严格区分，使这种划分方式看似缺乏实际意义，但是一来产业进入衰退一般总是有一个主要成因（当成因都主要时，可以将相应战略结合使用），二来这些战略之间差别是比较明显的，所以这样分类在理论上和实际操作上都是有价值的。
2 迈克尔·波特衰退产业中的竞争战略理论述评
2.1 迈克尔·波特衰退产业中竞争战略的基本观点
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中采用了如图2所示的分析思路。迈克尔·波特首先将战略优势和战略目标相结合推出了三种基本战略，然后将这三种基本战略与特定的某一产业的产业结构相结合推出了某一产业中的竞争战略。在这个过程中，有两个阶段即考虑战略优势和推出某一产业竞争战略时都提到了企业的能力问题，但是他没有清晰地认识企业可以看作为一个能力体，所以在图2中笔者将能力所在的边框画成虚框。
图2 迈克尔·波特的思路
迈克尔·波特将这一分析思路用于衰退产业中时就形成了衰退产业中企业的四种战略选择即领导战略、局部领导战略、收割战略和撤资战略。其中领导战略的目标是指从某类衰退产业中获利，这类产业的结构使得剩余企业有潜力获取超过平均水平的利润，而且在面对面的竞争者中领导地位是可以实现的。企业的目标是成为产业中仅存的一个或少数几个企业之一。一旦达到这个地位，企业就应该根据需求的进一步下降，转变其战略为保持地位或有控制的收割战略；局部领导的目标是识别企业所在市场中的某个或某几个细分市场，在这几个细分市场中，需求基本保持不变，而且消费者愿意支付较高的价格。企业可以在这个或这几个细分市场上进行投资以巩固其在该细分市场上的领导地位，随着产业的进一步衰退，企业可以采取收割或迅速撤资的战略；收割战略是指企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度销减新的投资，在后续的销售中尽量获取利润；撤退战略是指在产业刚刚进入衰退期时及早出售企业，能够使企业实现企业价值最大化，因为出售越早，需求是否随后下降的不确定性越大，资产的其它市场未饱和的可能性也越大。
2.2 迈克尔·波特理论的局限
从迈克尔·波特思路可以看到迈克尔·波特教授在考虑衰退产业中的竞争战略时有许多局限性。
首先，只是从三种基本战略与衰退产业的产业结构结合的角度来考虑产业内的竞争战略。这种视角偏重于三种基本战略的运用与展开，而忽视了战略的完整性与系统性，导致衰退产业中可供选择的战略比较少且不成体系。事实上迈克尔·波特也仅提出领导与局部领导战略，同时引进其他学者提出的收割与撤资战略，就形成了他整个衰退产业中的竞争战略理论。这四种战略很难用一个分类标准加以囊括，所以迈克尔·波特在谈这四种战略的适用前提时，观点也比较凌乱。其实，“衰退产业”作为一种现象，有其产生的根源，从解决根源（动因）的角度来思考战略选择将有助于从根本上解决衰退问题，进而使战略的实际运用价值和系统性提高。
其次，迈克尔·波特是从产业的视角来考虑企业的竞争战略，也就是说迈克尔·波特先确定一个衰退产业的产业结构，在这种前提下老考虑其中企业的战略问题。这种视角导致他将自己进行战略选择的思考限制在一个既定的产业内，而没有意识到企业可以进行产业转移，损害其战略选择的完整性。
再次，竞争贯彻于迈克尔·波特衰退产业竞争战略理论的始终，正如波特所说竞争是企业成败的核心所在，竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动。竞争是构建竞争战略理论的又一出发点，从某种意义上讲，竞争战略的目的就是打败竞争对手。当企业把关注的焦点集中在打败竞争对手上，企业战略就会不可避免的从竞争的角度加以定义，企业可能会以竞争对手的行动为导向，迷失了自己的战略方向，难以真正建立起自身的优势。实际上企业战略应首先考虑的是顾客需求的共性以及如何通过提高顾客价值进而使企业高速成长。
迈克尔·波特教授关于衰退产业中竞争战略的思考有以上局限，这就为我们研究衰退产业中竞争战略提供了理论空间，我们可以在迈克尔·波特教授竞争战略的基础上，提出全新的分析框架和战略选择。
3 动因导向型衰退产业战略选择
所谓动因导向型衰退产业战略选择是指企业从衰退产业演化动因的角度来思考战略问题，将战略选择直接与从根本上解决衰退问题联系在一起，进而提高战略的实际应用价值。动因导向型衰退产业战略选择包括需求型衰退产业战略、技术型衰退产业战略和比较优势型衰退产业战略。这种战略相对更有体系和可操作性，弥补迈克尔·波特教授衰退产业中的战略在视角上的缺陷。其中，需求型衰退产业战略中的产业转移战略有助于弥补迈克尔·波特教授“既定产业”的缺陷，价值创新战略有助于弥补迈克尔·波特教授“过分关注竞争”的缺陷。至于迈克尔·波特教授提出的四种战略中的领导与局部领导缺乏实际意义，在本文中不再探讨，收割战略与撤资战略可以看作为通用战略，适用于需求型、技术型和比较优势型衰退产业战略。
3.1 比较优势型衰退产业中的战略——价值链全球分布
价值链的各个环节所要求的生产要素相差很大。价值链的下游呈现“劳动密集型”倾向。而价值链的上游则呈现“资金或知识密集型”的倾向。由于各国生产要素拥有程度不同，所以各种要素的价格也不同，这就给价值链的全球布局提供了可能性。图3是一个价值链全球布局的典型企业。
图3中将一个典型企业的价值链分为信息收集和分类、研究和开发、适量生产、生产试销、引进、装配和市场开发共七个环节。如果将资源简化为资金和劳动力，图3中的前三个相对来说是资金密集型，后两个是劳动力密集型，中间的两个处于资金密集和劳动密集之间，同时，发达国家(DC)相对来说资金较为密集，而发展中国家(LDC)劳动力较为密集，新兴工业国家(NIC)处于两者之间，此时，企业可以考虑将其价值链进行全球布局，在发达国家进行信息收集及分类、研究开发和适量生产；在发展中国家进行装配和市场开发；在新兴工业国家进行价值链的中间两个环节。
这种价值链的全球布局可以使企业在世界全球范围之内选择最有竞争力的国家完成企业价值链的各个环节。同时利用各国由于经济水平不一而导致的产业生命周期不一致对企业竞争造成的优势，提高企业的竞争力，使本国的比较优势型衰退产业成功地延缓了衰老。
图3 价值键在资本和劳动力方面相对于不同国家优势上的变化DC：发达国家NIC：
新兴工业国家 LDC：发展中国家
3.2 技术性衰退产业中的竞争战略——技术发展战略
有些行业的衰退是由于替代品技术水平优于衰退产业中企业的技术水平，导致该产业陷入衰退，如中国VCD行业和美国的人造纤维行业就是典型的技术型衰退产业，前者受到替代品DVD的挑战而陷入衰退，后者受到尼龙和钢材的挑战而陷入衰退。对于技术型衰退产业，企业可以考虑实施技术发展战略。所谓技术发展战略是指企业依据技术发展的轨迹(R.Nelson and S.Winter,1997)，在不改变所在产业的情况下对现有的技术加以发展的一种战略。如VCD厂商将VCD的技术加以发展成为SVCD和CVD。这种技术发展战略可以使衰退产业中的企业在一段时间内抵消替代品对其的威胁，使产业的生命周期出现一个小小的跳跃，延缓其衰退过程。但这一战略的实施成功主要还是取决于替代品的技术发展速度和消费者对替代技术的看法，有很大风险性的。
图4 技术发展图
3.3 需求型衰退产业战略
当产业衰退的主要动因是需求时，其衰退的趋势一般来说是难以逆转的。在这种情况下，趋势外推型战略是难以发挥作用的，企业或者实施转移战略，撤离该产业，或者反思其战略制定的范式，依托系统性思考找到全新战略，如价值创新战略，才有可能走出衰退的沼泽。下面来具体研究这两个战略。
3.3.1 产业转移战略
所谓产业转移战略是指企业依托其产业先见，把握适当的时机，退出衰退产业，进入全新的产业的战略。
产业转移战略可以逐步进行也可以一次到位（完全转移）。据此可以将产业转移战略分为完全转移战略和逐步转移战略。
图5 核心能力、核心产品、最终产品关系
产业完全转移战略是指企业依托自己在长期的市场竞争中培育起来的核心能力，彻底离开原来的衰退产业，进入全新的产业。衰退产业中的企业如何依托核心能力参与新产业的竞争，这我们可以从图5中看出。图5可以分为两个部分，在图5虚线的左边是企业在衰退产业中以核心能力为支撑设计出核心产品，在核心产品的基础上演化出许多最终产品。在图5左边所在产业进入衰退时，企业可以购买其它厂商的核心产品或参与研发核心产品，形成新的最终产品，而且这种新产品的所在产业是不同于企业原先所处衰退产业的新兴产业。依托核心能力实行完全转移的主要优点是可以降低竞争性投入费用、技术开发费用，提高初始进入时的竞争力，同时可以降低退出成本。
逐步转移战略是指企业逐步退出原先所处衰退产业，同时将在衰退产业中所得现金流投入新兴产业的一种战略。这样的主要优点是企业可以在原先所处的衰退产业与新兴产业之间实现范围经济和协同效应。降低企业进入新产业的成本，同时提高企业在两个产业中的收益。但是这种战略的风险非常大，这是因为这种战略往往要求企业在原先所在衰退产业中实施的收割战略，但是随着产业的逐步衰退收割战略很可能会崩溃（《竞争战略》，迈克尔·波特，P266），如果企业实行的是逐步转移战略，在衰退产业中企业业务的崩溃，会影响到这个企业的现金流，进而导致整个企业的崩溃。
3.3.2 价值创新战略
事实上，我们制定的战略总是在一定的范式前提（又称主导逻辑，C.k.Prahalad and Richard A.bettis，1986）下提出的。竞争战略理论的范式前提就是关注竞争对手，与竞争对手展开零合博弈。在目前速度经济情况下，这种战略范式已不能适应时代。据此，我们提出了价值创新战略。价值创新战略是指衰退产业中的企业改变传统的战略逻辑，将战略的焦点从关注竞争对手转移到顾客价值的最大化，进而实现企业的高速增长。
价值创新战略的逻辑与迈克尔·波特的竞争战略的逻辑又很大的区别。具体见下表：
上表从五个角度即行业假设、战略焦点、顾客、资产和可发挥的潜能及产品与服务比较了迈克尔·波特竞争战略中的战略逻辑与价值创新战略的战略逻辑。我们可以看到价值创新战略的逻辑完全不同于迈克尔·波特竞争战略的逻辑。价值创新战略是对迈克尔·波特竞争战略的超越。这种战略能够使衰退产业中的企业摆脱衰退，实现高速增长。如比利时Kinepolis公司就是成功地运用该战略的范例。80年代在比利时经营电影放映业，当时电影放映行业已陷入严重的衰退，纷纷倒闭，余下的企业为了争夺市场展开激烈的竞争，而且大多采取了相类似的竞争策略。比如，拓宽片源来吸引不同的顾客群体，扩展食品和饮料服务项目等。Kinepolis公司却独树一帜，运用价值创新战略来经营公司。他们注意到顾客最为关注的是停车费用；屏幕、音响和座位；电影的质量。为此他们采用各种方式，如提供免费停车，在城郊建特大型影院等来提高消费者的价值，最终在顾客价值提高同时使企业实现了利润和收入的高增长而且使比利时的电影放映业摆脱了衰退。
既然价值创新战略对于衰退产业中企业实现高速增长非常有帮助，那么企业应该如何实施价值创新战略呢？笔者认为，企业可以从价值创新的实体平台和虚拟平台同时进行或单独进行。实体平台包括三个子平台即产品、服务与发送。一般来说，产品平台就是有形的产品，服务平台包括维修、售后服务、质量保证书以及对零售商和分销商的培训等，发送平台包括后勤供应和向顾客输送产品的渠道建设等等。在这三个平台之间还存在着信息交流，信息交流包括信息聚合、组织、选择、综合和发布，这些功能的创新对顾客价值的提高也非常有帮助，这种平台可以称之为虚拟平台。Kinepolis公司的价值创新主要集中于实体平台中的一个子平台即服务平台进行的。
总之，衰退产业中的企业可以依托实体平台和虚拟平台实行价值创新战略，实现企业的复兴。
4 结语
本文在研究产业逻辑的基础上提出了动因导向型衰退产业战略，这些战略相对来说更有助于从根本上解决衰退问题，对处于衰退产业的企业走出衰退的沼泽有一定的理论指导意义。另外，需要指出的是在具体运用这些战略之时还需要结合企业具体所在环境，深入分析企业的能力，同时了解企业领导者的个人价值取向，在对这些因素都能充分了解的基础上才能制定出具有实际实施意义的战略。
收稿日期：2001-05-21