浅析艾尔弗雷德#183;P#183;斯隆的管理思想，本文主要内容关键词为：斯隆论文,艾尔论文,管理思想论文,弗雷德论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
艾尔弗雷德·普雷查德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan Jr.，1875—1966)是经验主义管理学派的代表人物之一，1895年毕业于麻省理工学院，早年在哈德公司经营滚轴轴承，1918年加盟通用汽车，撰写了《组织研究》，形成事业部制即“斯隆模式”的思想，1923—1956年任总裁、CEO、董事长等职，资助母校建立斯隆管理学院，1964年出版自传《我在通用汽车的岁月》，为管理学必读经典。斯隆继承和发展了皮埃尔·C·杜邦的精神遗产、分析方法和管理手段，建立事业部、专业委员会、政策组纵横交织的组织结构，实行“集中政策控制下的分散作业”，贯彻“政策制定与行政管理分开”原则，平衡集权和分权，成功渡过1929—1932年美国的经济“大萧条”，将通用打造成美国最大的制造商和跨国集团，为其现代企业组织结构的建立奠定了基础。
一、客观估计环境
20世纪初至30年代，“科学管理之父”泰罗、“管理理论之父”法约尔、“组织理论之父”韦伯依次出版了《科学管理原理》、《工业管理与一般管理》和《社会和经济组织理论》，奠定了古典管理理论基础。1921年，芝加哥学派代表人物弗兰克·奈特出版《风险、不确定性和利润》，提出完全竞争理论及不确定性概念。1957年，奈特在该著的再版序言中强调：“我的信念仍然是，偶然性或‘机会’是自然界一个不可分析的事实……机会不仅仅是人类对‘真正’绝对因果关系的无知；那种理念总是一种教条，一种智力偏见。”汽车工业早期，泰罗和福特都没有认识到企业内组织结构的重要作用。斯隆预言，在高度竞争的环境下，环境将发生彻底变化。历史不会重复自身，总有新鲜事发生，技术会创造奇迹。预测是发展的首务，不确定性常使预测失效，难知顾客需求，难以平稳生产。斯隆明确指出：“我们无法控制环境，也无法准确地预测变化……汽车市场只能用不确定来形容。”
不确定性是近现代企业及社会环境的基本属性，也是斯隆的常用语。1921年，前NCR发明家凯特灵耗费巨资研制脱离实际的雪佛兰“铜冷”发动机，迟迟达不到标准，一再延误生产计划。斯隆感到其中的“巨大不确定性”，1923年5月接任通用总裁后，立即停止该项目，作好善后处理。斯隆指出，铜冷发动机的胶着状态，表明设计、制造、决策过程中的不确定性，会拖累整个项目和工厂，带来严重困扰。他发现，不确定性极其顽固，有的可以描述，有些难以预测：发动机的不确定性，会导致底盘的不确定性；股东能够认识不确定性，就能获得较好回报；经销商、组织运营、车度车型充斥不确定性；会计系统、财务政策、海外项目存在不确定性；资本输出、高技术制造过程，面临着不确定性；危机降临、职业变化、管理层更迭、业务起伏、股价涨落等，具有不确定性。斯隆发现：调查问卷未必可信，常产生误导，仅供参考而已。事实上，看到实物之前，消费者无法确定喜欢哪种车型，拿不定主意是否购买。
斯隆谨小慎微，重视环境，认为“形势比人强”，必须在大局中思考和行动。斯隆强调，他生平的所有故事，就是应对不确定性。企业要提供产品、就业，承担社会责任，要盈利，不能把危机转嫁给消费者。因此，通用在组织结构、经营策略、产品线、价格线、为人处世等方面，始终保持弹性，以应对不确定性。
二、主创事业部结构
管理能力随着业务扩张不断稀释，管理水平超过经营水准，缺乏危机预警、缓冲、治理机制，这是企业的通病。对此当时很少人认识得到，至今很多人仍然认识不足。面对福特汽车公司危机四伏的所谓成功，斯隆认识到，必须建立组织，明确责任，否则难以成长，甚至难以生存。由此，他研究组织结构，探讨并尝试合适的组织形式。斯隆断言：“任何一个死板教条的汽车制造商——无论它的规模多么大，它的历史业绩多么好——都将受到市场严厉的惩罚……如果企业没有为需求的变化做好准备，那么，不断变化的市场和不断变化的产品拥有击败任何企业的能力——在我看来，实际上这是由于企业不具备预测变革的程序而导致的。”斯隆强调，组织的作用是提供框架，建立规范和标准，明确决策者的责任，这个观念很有见地，符合企业管理实际。
1921—1924年，在斯隆主持下，通用汽车在经营方向、相互协作、行政体制、组织系统、生产计划、报告制度、产供销管理、人事及财务、海外扩张战略等方面进行全面整顿，构筑组织机构，建立计划、财务、审计和报表制度，按照“政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合”的原则，建立“集中政策、分散经营、财务独立”的经营管理体制，高层负责协调、管理经营活动，连接职能部门的政策组决定政策，高层和各专业委员会决定大政方针，具体经营由各事业部负责。在事业部架构下，公司内部明确分工、规避竞争、提高产量、降低成本、加强协作，组织专业化生产，丰富型号，划分档次，覆盖价格区间，满足不同购买能力顾客的需求。
事业部制有效协调了投资者、经理人、员工间的关系。通过分权管理，组织有了弹性，决策基于事实，通用发生质的变化，成为以“投资回报率原则”为纽带的商业联合体。公司健康茁壮，持续发展。斯隆总结道：“通用汽车式的组织模式——在政策上统一，在管理上分权——不仅在我们内部效果良好，而且也已经在美国大多数行业中成为一种标准。这一概念与适度的财务激励手段相结合，构成了通用汽车企业组织政策的基石……从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本。”值得注意的是，“斯隆的新组织结构产生了一种新的雇员——职业经理人”。钱德勒高度赞扬斯隆，认为事业部制使经理人从日常经营活动中分离出来，有时间、信息和体力担负重大责任。德鲁克认为，斯隆的榜样作用表明，经理是种职业，体现目标导向、不带感情色彩和思想开放。面对事实，考虑周到，管理者就不会固执己见。克雷纳指出：斯隆“将管理决策的制定从一种无规则的、自发的艺术变成一种正式的、程序驱动的商业化活动。他从管理中抽掉了业余精神以及一些快乐，取而代之的是有节制的值得尊敬的职业精神”。
1950年，通用电气在总裁科迪纳尔的领导下实施分权计划，业务领域从大型机械、家用电器、军工产品扩大到电力设备、原子能、航空和计算机，进入多元化发展阶段。据统计，1950年《财富》500强中20％是分权的，1970年上升到80％，包括福特、通用和IBM。1943年秋，斯隆采纳副总裁唐纳森·布朗的建议，邀请德鲁克到通用调研，德鲁克将通用描述成“联邦主义制度下的一篇小品文”。德鲁克在通用的研究成果结集为《公司的概念》，1946年出版。其间，德鲁克看到一名负责收拾金属碎片的工人，将碎片熔化成零件，装配成汽车，使简单工作变得很有意义，表明通用汽车员工拥有管理的“愉悦”，这是通用良好氛围的佐证。斯隆并不赞成德鲁克的观念，却听从部属的劝告，支持德鲁克的研究。在《公司的概念》中，德鲁克提出“质量圈”方案、“人是资源不是成本”理念，提升员工“工作生活品质”、训练一批“肯负责的工作者”的建议，影响到福特CEO福特二世，影响到通用电气，在日本得到高度重视，带起世界范围的“分权”热潮。二战以来，企业巨型化成为趋势，事业部结构适用于巨型组织，为世人效仿。亨利·明茨伯格认为，事业部制也适合于巨型大学，加利福尼亚大学就是适例。20世纪80年代，德鲁克的观念终于引起通用汽车的重视。《公司的概念》启发了斯隆，他决定撰写自传，真实记录想法，表达意见。论及效率、竞争等敏感问题，斯隆的口气较为婉转，但极有说服力：“如果一个公司仅仅因为规模过大而遭到打击，那么，这种打击的必然结果就是将同时打击了效率。如果我们对效率进行惩罚，那么，作为一个国家，我们要怎样做才能应对世界范围内的竞争呢?”
钱德勒将美国大企业的发展，划分为四个阶段：其一，资金的初步扩大和积累；其二，合理使用资金；其三，发展新的市场和行业，以保证继续充分利用资金；其四，建立新的结构，适应变化，动员资金，满足短期需求和市场趋势。由此看来，斯隆将通用汽车带到较高的阶段，“斯隆模式”的价值很高。专家认为，斯隆模式的缺点，是“机构重复，生产部门生产关系复杂，管理人员不易调整；职能作用过于分散、部门经理容易产生本位主义，部门间合作较差，各部门管理人员相互支援有困难”。这些弱项，在斯隆身后愈益彰显，导致一些危机，成为完善组织理论的动力。
事业部制出现后，在广泛应用的基础上诞生了种种变种，有“多维制组织结构”、“超事业部制”，等等。多维制组织结构由美国康宁化学工业公司于1967年首创，由事业部、职能机构、地区等因素形成立体状结构，构成结算中心或成本中心，有助于减少产品、职能、地区各部门间的矛盾，是矩阵型组织结构和事业部制的交叉变通，适用于跨国公司或规模较大的跨地区公司；琼斯1972年执掌通用电气后，于1978年初实行“超事业部制”，也就是“在部门化组织结构的基础上，在企业及其所属的事业部之间再增加一级管理机构来分别管理各事业部的一种组织形式，又称‘执行部制’。即通过成立若干‘执行部’来分别领导和管理各个事业部的一种组织形式”。执行局下设若干个执行部。当时，琼斯和另外两位副董事长组成最高执行局，负责战略规划与税制，与政府打交道，直管财务、人事、法律部门。超事业部统一领导和协调相关事业部，搞好产品开发、市场开拓，提高服务质量，避免扯皮、低效等现象。
三、理解竞争性质
短期行为是危机的重要根源，即使是杰出的CEO都难以杜绝。在取得一些成功后，他们的自我定位出现偏差，对竞争性质产生误解，“他们不知不觉地开始走向极端：过度冒险，过于注重短期利益，没有时间去把握机会，涉足太多的事情而手忙脚乱。他们的问责制、战略和激励看起来并没有阻止这些企业陷入麻烦。也许，这甚至促进了问题的发生，因为管理者在这样的制度框架下过分专注于操纵数字以获取奖励，而不是专注于构建企业的核心竞争力”。统计数字表明，“1903年，除福特汽车之外美国还有88家汽车公司，其中有25家在底特律。然而到年底的时候，其中的27家已经失败。1904年，又有37家倒闭”。斯隆是继威廉姆·杜兰特、乔治·E·丹尼尔、威廉·M·伊顿、詹姆士·J·斯托乐、托马斯·尼尔、查尔斯·W·纳什、皮埃尔·S·杜邦之后登台的第8位总裁。斯隆的出现和出线，是竞争的结果，更是历史的选择。斯隆指出：“竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活方式。”斯隆认为，竞争将在分权模式、客户细分、产品升级、日常经营、基本政策层面等方面，以多种面目出现。竞争使许多企业关、停、并、转，使很多人失去饭碗，使企业和行业充满血腥气，昭示出惨烈、非人道的面孔，为新的危机埋下祸根。其实，竞争的目的在于共同发展，而不是你死我活，更不能斩尽杀绝。以不合规律的手段过度挤压对手的生存空间，自己必然麻烦缠身，回旋的余地越来越小。
斯隆是杰出的职业经理人，熟悉企业，长期任职，耐心投资，了解行业，洞悉消费者、经销商和员工心理，深谙心理定价策略，深知有的消费者购买汽车的目的，不仅是追求物质的享受，更重要的是想得到精神上的满足。因此，有的产品价格定得高一些，反而容易畅销。有鉴于此，斯隆不简单地依随别人，不片面追求竞争优势，不苛求完美，不打价格战。通用不与福特拼价格，依据不同类型消费者的不同心理来制定价格，制定顾客可以接受的“适中的价位”，任何车型都不要求比最好的竞争对手做得更好，以防成本过高。斯隆在产品层面和宏观政策上同时着力，许多人读不懂，来不及效仿。
斯隆摒弃单打独斗的奋斗模式，人脉资源丰富，人际关系良好，与本行业关系融洽。经营海厄特滚轴轴承公司时，斯隆每年举办“无摩擦宴会”，进行周期性旅行，看望顾客、经销商，理顺关系。克莱斯勒从通用辞职后，斯隆与之保持友谊，时常结伴出游，但从不谈公事。斯隆帮助员工和行业，重视工会组织，使大家都成功，都得到价值。福特二世执掌福特后从通用大量挖人，颇有挖墙角之嫌，斯隆却高瞻远瞩，大开绿灯，保护离职者待遇，体现出宽阔的眼界、宽厚的胸怀。斯隆自豪地说：“我们最满意的地方是曾帮助这个行业向前发展，并在本世纪使得个人的交通方式成为可能。”美国学者H·W·布朗兹赞同斯隆的观点，确认是斯隆开辟了“汽车大众化”的时代。
四、创新思维方式
出道之初，斯隆知名度较之福特、杜邦等要小得多，持股最多时只占公司的1％。“当杜兰特作为耀眼的企业家大红大紫的时候，斯隆能做的事情就是：观察、工作和等待。”斯隆指出，为了组织的健康，必须尽量减少主观臆断，摒弃高压手段。他主张以务实的方式进行判断、调和、沟通，警惕思维僵化。他说：“通用汽车的最大长项之一就是它从最初设计的时候就定位于一个客观的公司，这一点和许多湮没在历史长河里的个人主观至上的企业形成了鲜明的对比……为了组织的健康，必须尽量减少从主观角度出发办事的情况。”他提倡用开放的心态对待事务，不带偏见，尊重下属的意见，反对凭直觉制定政策。如果多数人反对，斯隆通常会放弃自己的主张。在斯隆的精心培育下，通用汽车的核心层成为高效团体，目标一致，沟通良好，相互协作，相互信任，技能相关，知识互补，充满活力。
五、完善管理方略
斯隆管理思想的重要特征，是明确每个人的责任，使权力、责任、利益相匹配。1942年，通用发表年报指出，公司“已经从这样一种信仰中演变过来了，即公司业务的有效成就以及最大的进步与稳定是通过让管理者把工作当成自己的事情而实现的。这种方式为个人通过主动的发挥而实现自我价值提供了机会，为保证个人经济状况与工作业绩的同步提高提供了可能。通过这种方式，公司才能吸引并留住管理人才”。在斯隆看来，福特和杜兰特属于“个人风格实业家”，主观、随意、冲动、膨胀，喜欢“拍脑袋”决策；前者极度极权，后者过于分权；福特专注单一产品，杜兰特向往多样性；前者迎合现实，后者符合潮流；二氏个性兼具创造性和破坏性，组织方法、市场策略截然相反，都不善于管理，均未构建组织结构；他们都有着非同寻常的愿景、勇气、想象力和远见，但方法和目标常常违反规律，因而危机不断。
斯隆采用“集体决策，个人负责”的方式，建立风险分摊机制。他说：“在我担任CEO的时候，尽管在很多场合下，我都需要为政策的提出而担负个人责任。但是，无论一项政策产生于什么地方，都必须得到委员会的认可和批准才能够执行，这一点已经成了通用汽车固化的原则。”对于改革，斯隆持慎重的态度，他认为：“改革有可能带来好处，也可能带来坏处。我也希望我没有留下组织可以自行运作的印象。组织并不会做出决策，它的作用是提供一个框架，在这个基础上建立一些规范和标准，再根据这些标准来做出新的决策。每个人都需要做出决策，并且要为自己的决策负责。”斯隆依赖财务、统计、审计人员，收集并分析数据，进行成本管理、品牌管理、流程管理和柔性管理，让管理为经营服务。
斯隆认为，政策的基础是常识，好的政策灵活变通，就像鞋码一般多样，适合各种情况。他说，管理的秘诀就是持续改进，从容应对变革的能力是优质管理的标志。为此，必须沉浸在企业之中，掌控流程，持续进行创造性的工作，对政策进行精炼和修订，对过程和效果进行跟踪和评估。注意平衡，善于平衡，也是斯隆反复强调的管理原则，事业部制不仅是对理论化组织的探讨，也是基于对各方利益平衡的理解。
斯隆强调执行、保障执行，在执行中宣传理念。他说：“在我担任首席执行官期间，我从未在原则上削减过这一职位的行政权力。我只是谨慎地行使这一权力。通过向人们传播我的观念，我取得了比对人们指手画脚更好的效果。”他意识到，执行过程中的失误也有重要作用。他体会到，在纸上写下政策是容易的，但落实不容易。用行政手段推行政策，必须明确目标，删繁就简，循序渐进，稳步推进，长期积累，运用有效的方法推行渐进式变革，不能用革命的手段，不应存速成的奢望，不能迷信灵感。协调是执行的前提，协调就是寻找将管理职能相关联的方法。因此，协调、耐心的必要性，无论怎么强调都不过分。各类委员会和政策组，促进了信息的畅通和协调。企业里必须采取必要方式以达成共识。集体决策并非易事，未经讨论，很难将想法传递给他人并成为政策，理念难以成为一致的行动。斯隆坚持参加每一次人事会议，经常出现在第一线，记录问题，仔细研究。他坚信，无论常规组织的程序与效率如何，会谈总有其特殊的价值，这是沟通的渠道，虽然耗时耗力，却非常有效。
六、健康成长是硬道理
成长是企业的永恒话题和难题。通用的崛起，遍历美国从工业国家、政治大国到超级大国的全过程，也可以说是美国现代化的见证。德鲁克说，成长是脆弱的，如非健康成长，有可能耗尽资源，造成紧张、弱点以及隐蔽的问题，酿成重大危机。斯隆专注于企业、行业、员工、供应商及顾客价值的成长，他写道：“成长，或者说努力去成长对企业的健康发展而言至关重要。人为地停止成长只会让企业窒息……创业容易守成难，在任何一个行业，保持永恒的成功或者维持一个不寻常的高标准永远都比获取不寻常的成功或领袖地位要难。这是每个行业的领先企业都必须面对的最大的挑战。这也是未来通用汽车所必须面对的挑战……成长和发展是相互联系的，因为在竞争的经济形势下，一个企业是不能够停步不前的。”自1918年起，通用并购别克、欧克兰、凯迪拉克及雪佛兰，与杜邦、摩根、洛克菲勒、梅隆等财团联盟，盘活内部资源，不断扩充业务，有机、快速、健康地成长，成为行业领袖。自1925年超过福特后，通用汽车长期稳居世界汽车制造业首位，成为企业管理的样板。
1965年，阿尔温·托夫勒发表了《作为一种生活方式的未来》，并断言：世界充满变化，不确定性成为未来社会的特征。1970年，《未来的冲击》出版，不确定性成为共识。20世纪80年代，“组织瘫痪”露出端倪，1970年财富500强中有1/3销声匿迹，马克思·韦伯受到公众抨击。沃伦·本尼斯的组织发展理论兼顾内部协调与外部适应，提出“有机——适应型组织”，得到广泛推崇。这也是对斯隆理念的阐释、推广和肯定。透过斯隆管理学院1978年毕业生彼得·圣吉“第五项修炼”的字里行间，考察“系统思维”、“学习型组织”的框架，不难发现斯隆的身影与痕迹。不论是在行为科学理论及管理理论的丛林阶段，还是在以战略管理为主的企业组织与环境关系时代，还是企业再造及全球化和知识经济时代，斯隆始终占有一席之地，不断生发新质，产生新解，成为源头活水。其沉静领导的朴素风格、长期保持正确前进方向的远见卓识，逐渐得到认可，成为“21世纪的金矿”，斯隆由此跻身有史以来最杰出的CEO之列。