给营销团队做一次“外科手术”，本文主要内容关键词为：外科手术论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例
株洲电力机车厂是一家国有企业，成立于1936年，目前是我国轨道电力牵引装备的主要研制基地，国家大型一类企业，中国工业500强之一。近年来随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，市场营销处的责任和负担也越来越大，因此营销处的整体管理水平也需要提升。
营销处在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但随着市场化程度的深入、人员的激增、业务的扩大，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。由于没有有效的薪酬方案体系导致企业有能力的员工感到自己的劳动成果不能得到及时承认，从而使得一部分员工情绪低落，工作热情不高；还有一些员工虽然努力工作，但他们仅仅把现在的工作当作一个锻炼和地方，待到一定时候就会打包走人。
案例分析
营销处团队建设项目组经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，领导和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。因此在薪酬设计方案中一定要消除这些问题。
营销团队薪酬方案的设计
（一）薪酬设计方案体现的理念
1.业绩的理念；2.整体理念；3.客户理念；4.个性化理念。
（二）适用范围
营销处内各项目组所有成员
（三）薪酬的组成
员工薪酬＝（基本工资＋奖金＋自助性福利）＋柔性薪酬＋其他部分
1.基本工资：基本工资对员工来讲是基本生活保障的部分，它包括以下几个部分
（1）岗位工资
薪酬体系的第一部分为岗位工资。
首先，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
其次，在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。
然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。
主管级以上 主管或特殊岗位 一般业务员
基准工资 A B C
最低档 0.8A 0.8B 0.8C
最高档 1.2A 1.2B 1.2C
因此，岗位工资按照不同的人在不同岗位和个人价值而不同。（如上表）
（2）工龄工资
工龄工资按企业规定发放。
（3）岗位工龄调剂工资
岗位工龄调剂工资按企业规定发放。
（4）职称工资
聘任的职称津贴标准以企业规定发放。
2.奖金：也就是绩效工资。绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估结果，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。绩效工资的增幅应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档；具体划分如下：把绩效成绩分成四类（以满分100分为例）：A类（90—100分）、B类（75—90分）、C类（60—75分）、D类（60分以下）。对于A类员工除发放基本工资外，全额发放绩效考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在100以上的）视情况发放浮动工资。对于B类员工，扣除绩效考核奖金的10—15％；对于C类员工扣除绩效考核奖金的30—40％，对于D类员工不发放绩效考核奖金。如果部门希望引进高技术人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定新的薪酬体系。员工的绩效工资在工资结构中的位置可由四分位数来表示。具体如下表：
个人绩 原工资区段
效等级S1 S2 S3
A +P3 +P3′
+P3″
B +P2 +P2′
+P2″
C +P1 +P1′
+P1″
D 0
-P0 -P0′
如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，则会鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。
其中：P为调薪幅度，PX〉PX′〉PX″，S3〉S2〉S1
上表表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A,而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为＋P3，大于Y2的调薪幅度＋P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，则鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。
因为重视团队合作的营销部门在考核个人绩效的同时，要结合团队、部门、个人绩效确定个人绩效工资，所以在这里团队绩效奖金为：项目组绩效奖金＝项目组绩效工资基数×项目组绩效系数×营销处绩效系数；员工的绩效工资为：员工的绩效工资＝绩效工资基数×个人绩效系数×项目组绩效系数×营销处绩效系数。另外，当营销处效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着营销处与项目组的经营业绩上下浮动。
3.柔性薪酬：个人发展、心理收入、生活质量、薪酬激励中除了物质激励以外，还包括精神激励，对于员工来说，不同的工作经历可以积累丰富的经验，因此可以根据员工个人和工作实际需要对员工实行岗位互换。还可以根据员工个人需求给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。所有这些会增强员工对部门的认同和感情。
（四）效益考核及工资升降程序
1.月（季）考核，即每月（季）由上一级领导进行考核评分，以定下月（季）应发工资的绩效部分。
2.季（或半年）考核，针对主管级及主管级以下员工工资升降问题，结合本季每月评分成绩依次排序，按20％升，20％降的比例调整。
（1）在季考核20％升的人员中，若其所在团队评分低于80分的，不可升级。
（2）平均分为65分以下的团队，集体降一级。
3.半年（或全年）考核，针对主管级以上领导进行工资升降，按10％的比例进行工资调整；主管级及以下员工进行职位升降，结合半年来的考核成绩依次排序，按10％比例进行调整。
4.全年考核，针对主管级以上领导进行职位升降，结合一年来的考核成绩依次排序，按5％比例进行调整。以上升降中，升到最高档时，仅当成绩达95分以上才可继续上升，下降至最低档时，结合具体情况实行末位淘汰制度。