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对啤酒业界人士来说，去年发生在徐州市场的一场“啤酒大战”至今仍令人难忘。回首当日，业界人士认为，徐州之战其实是青岛啤酒集团与燕京啤酒集团在一个典型前沿的较量，是一场消耗战、阵地战、持久战，更是一场智谋大战。大战持续至今一年有余，胜负已初见分晓：战前是燕京旗下的“三孔”啤酒占据徐州市场９０％的份额，战后则是青岛旗下的“彭城”啤酒占有了７０％以上；彭城啤酒公司从被青岛啤酒集团兼并前的停产状态，到２００１年销量达６．５万吨（历史上最高记录为２万吨）。现在，除在周边县区“三孔”啤酒仍有一定的“根据地”外，“彭城”啤酒已牢牢占据了市内广大市场。
“淮海大战”双方的“前线部队”分别是青岛啤酒彭城（徐州）有限公司和来自山东曲阜的三孔啤酒公司（于２００１年２月被燕京啤酒控股）。后者已入主徐州八年，占有了绝对的市场份额，怎肯将“奶酪”拱手相让！于是，一场“淮海战役”就此打响。
提升士气：战胜自己才能战胜对手
一位军事家说过，一支缺乏信心的队伍是没有战斗力的。青啤彭城公司首先面临的是员工士气问题，多年来被对手压迫，长期的窘况使员工丧失了信心与斗志。为此，首先给员工灌输彭城公司的经营理念：“没有做不到，只有想不到”，“战胜自己，战胜对手”。目的是让彭啤人摆脱过去的阴影。从２０００年１０月１日上市后短短的几个月，彭城啤酒在徐州的市场占有率迅速升到７０％，这时的彭啤人真正体会到“没有做不到，只有想不到”的含义。
运筹帷幄：先算胜而后战胜
要攻占徐州市场，首先要把握徐州消费者的消费心理与行为以及当地的风俗文化。在进行产品开发时，他们采用双盲测试，了解徐州人的啤酒口味偏好，从而避免了盲目开发、逆水行舟，靠大量的广告费去让消费者勉强适应自己。
然后，根据大量的市场调查结果，决定使用“彭城”作为商标名称。同时，吸取徐州地方文化的精华，将代表两汉文化特征的战车、城墙等要素融入酒标的设计。为避免走弯路，避免形象混乱，一开始就对形象进行规划，系统导入ＣＩ，将啤酒标、外包装、宣传车车身、各种广告加以规划、规范。
两军交战，其实胜负在交战之前就已经决定。上市之前，彭城公司就已经制订出一套完整的作战计划：如何构筑彭城的竞争优势；如何建立产品体系；如何重新建立网络；怎样定价；回瓶政策如何；产品如何上市；政策如何；上市活动场所选哪；上市如何宣传；选择什么媒体；如何羸得当地市民的认可、信任、支持等等，正如孙子曰：“夫未战而庙算者胜，多算胜，少算不胜。”
整合资源：开展“年轮式扩张”
“淮海大战”已经不是传统意义下的市场营销，而是资源营销，善于利用、整合各方资源，是弱势企业快速发展的关键所在。
首先是利用情感营销，挖掘市场资源。在淮海经济圈内，青啤集团有５个啤酒厂，留给彭城公司的市场资源很有限，为此，他们提出“年轮式扩张”思想，将有限的生产资源集中开发徐州市场资源，形成高占有率或垄断后，必然会转化为强势品牌资源，对周边又构成极强的辐射作用，再由品牌资源转化为市场资源。
其次是利用本地企业的优势。想方设法赢得政府的支持。徐州市政府将解放路的路灯上的灯箱广告资源免费资源提供给彭城啤酒，此外还批准彭城啤酒将当地最大的广场（彭城广场）作为彭城啤酒指定活动场所。
再就是广泛利用社会资源。由于企业基础薄弱，但销量迅速上升，所以很快运输问题就成为影响销售的瓶颈。彭城公司将社会上大量的运输车辆收编为彭城啤酒的专用运输车。这不但减少了管理的难度与风险，而且节省了资金投入与营销成本。他们把本应做广告的费用用于这些形象送货车，既解决了运输能力的问题，也达到了非常好的宣传广告效果。
淡季上市：冰激凌要在冬天开始卖
由于对生产设备进行全面改造，所以，第一批酒于２０００年９月２６日才下线，这已经是啤酒市场的淡季。一般来说，淡季上市是最不明智的，但对彭城公司来说则不能再等待了。
２０００年，与“三孔”相比，彭城处于明显的弱势。若选择在销售旺季上市，不但会被强大的对手所淹没，而且在产品导入期结束时旺季也过去了。他们聘请的咨询专家经过对市场规律的深入分析，认为，淡季是彭城啤酒的最佳上市时机，有句话叫做“冰激凌要在冬天开始卖”，说的也就是这个道理。彭城啤酒选择在２０００年国庆节开始上市，这种反常规的做法恰好为一个漫长冬季之后的旺季市场奠定了良好的基础。目前，这一做法已经广泛被啤酒行业所借鉴。
情感营销：赢得彭城人的心
徐州市场来自山东曲阜的三孔啤酒控制达８年之久，当地的啤酒基本上在人们的心目中消失，人们对徐州产的啤酒已从失去信心到失去情感，完全不屑一顾了。
因此，新建的彭城公司在发展道路上的首要障碍便是当地公众的印象与情感。尤其作为大众消费品的啤酒产品，在当今日益激烈的市场竞争中，更需要走情感营销的市场道路，以情感打动人。为此彭城公司以情感切入市场，选定徐州市最大的彭城广场作为彭城公司的市场活动场所，每当新品上市，都在广场上举办免费品尝活动，把彭城广场装点出节日气氛。由此不但能及时反馈信息以便调整策略，更重要的是拉近与市民的距离、沟通感情。当地媒体报道说：“彭城啤酒的广场文化丰富了彭城人的生活。”
彭城啤酒上市时，采取了以低调的新闻报道相配合的形式，先从“反思”开始，将徐州人的不满与反感主动说出来，自觉剖析徐州人不喝家乡啤酒的根源，历数自身的过错与不足，这在情感上立即便赢得了家乡人的认可。然后是充满感情的设问：难道徐州人真的就是不喝家乡啤酒吗？后面用大量的市场调查数据回答这一问题。再后就是告知徐州人，“彭城”做了哪些事……充分的感官冲击，加上口味又专为徐州人而开发，这时的徐州人便不再抵制彭城啤酒了。
网络为王：争夺经销商
在徐州，啤酒的销售网络一直被竞争对手所掌握，彭城公司营销网络的建立必须从对手手中抢夺。人们对没经历过旺季的彭城啤酒缺乏信心。在这种情况下，彭城公司采取的策略是，避开对手的经销大户，在自己做直供的同时，重点培养那些被对手忽视的二级批发商。很快，这些得到彭城重视与信赖的二级批发商在徐州市区编织成一张高效、可控的营销网，同时，对手的网络也被逐步瓦解了。
终端是实现销售的咽喉，彭城公司比对手更早重视终端。对销售部门员工进行严格的理论与技能培训，在已有的市场基础上，对徐州市区进行精耕细作，力求不让一个终端成为空白点。面对众多的市场终端，首先抓大放小，先抢占火爆的酒店，然后将餐饮点细分为Ａ类店、Ｂ类店、Ｃ类店、Ｄ类店，将零售店细分为大商厦及超市、中型食品店及超市、路边及小区的小卖店。对它们分别制订不同的配货和促销策略，各个击破。
而从另一角度，又根据终端经销商的品牌忠诚度，半他们分成对手派、中间摇摆派和彭城派。工作重点则是中间派
和彭城派，对他们实行的主要策略仍是走“情感营销”的路线。在培训员工时，特别强调公司的方针政策：维护忠诚客户，争取中间客户，孤立对手客户。
以情感建立市场忠诚度，企业追求的不是一时的兴旺、产品一时的畅销，而是要长久地可持续发展，因此市场忠诚度至关重要。彭城公司将忠诚度管理列入三大管理之一。
抢“鲜”战役：诠释“快鱼吃慢鱼”的概念
作为本地啤酒厂，彭城啤酒有着得天独厚的优势条件，尤其是啤酒的新鲜度。根据青啤集团新鲜度管理思想，彭城公司提出一句宣传口号“品质非凡，步步领鲜”，在这一“领鲜”的思想指导下，一场“抢鲜战役”打响了，当地报纸上连续推出系列文章，标题包括“物流中流出新鲜度”、“彭城啤酒的新鲜水果上市了”、“风景是外地的美，啤酒是本地的鲜”“提供新鲜啤酒是最好的服务”、“啤酒贵在新鲜”、“彭城啤酒新鲜度管理五步曲”等等，在企业内部则是“争夺时间，保住新鲜”。总之，咬住“新鲜”做文章。
为了将这篇文章做足做好，充分整合所有相关因素，从送货、补货、回瓶，到宣传、促销、品尝，再到推出鲜啤的一系列相关工作，使企业的各个环节都围绕一个“鲜”字高速运转。科学的引导，先进的物流管理，加上流畅、快速的销售，市场形成良性循环。目前，彭城啤酒的新鲜形象在徐州已深入人心。
借势抓商机：与世界杯一同精彩举世瞩目的世界杯足球赛是万千商家瞩目的焦点，其中蕴含着巨大商机。彭城啤酒抓住这一商机进行促销活动。他们在部分瓶盖中印上３２支参赛球队的名称，消费者可在６月３０日决出冠军后的一周内，持有印着冠军球队名称的瓶盖，领取１００元人民币的奖励。同时，印有中国球队名称的瓶盖，直接兑奖五角；有关活动具体内容在报纸上刊发广告予以宣传。
这次促销活动方式简明，在特定的时间内始终使消费者处在一种悬念中，关注着活动的进行，直到最后谜底揭晓，从而掀起盛夏市场的热销浪潮。
由于足球是各国足球运动综合实力的体现，因此冠军通常都只会在八个强队中出现，即便有个别队偶尔爆冷，也决不会走得太远。他们邀请足球专家对３２个球队进行分析，同时，测算投入成本与风险。
由于冠军是未知数，所以，此方法包含双层概率，无论喝出实力较强的哪个队，人们都会当成大奖看待，所以显得中奖率很高。
由于活动中存在着厂家在理论上的风险，引起公众的极大关注，引发了当地报刊的热炒。最大的赢家当然是彭城啤酒。