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“绩效”不等于“业绩”
销售人员绩效评估是对销售人员的业绩和工作努力程度进行全面的评价，为采取恰当的激励措施和实施有效的培训提供客观的依据。但在现实的销售管理中，虽然业绩可以量化，但努力程度不易衡量；再者，销售人员的业绩直接影响企业的收入，所以大多数企业将销售人员的绩效评估等同于业绩评估，根本不涉及销售人员的努力程度。这种片面的评估办法，不利于企业发掘和留住具有一定潜质的销售人员。
绩效＝投入＋产出
为了解决这个问题，我们可以将投入产出概念引入并运用到销售人员绩效评估中。所谓投入指标，也可以称之为行为指标，用来衡量销售人员的工作努力程度，常用的投入指标可以包括：同客户交流（拜访、电话）次数，撰写项目建议书次数，客户投诉次数，向客户进行产品讲解次数，主动与经销商交流次数。所谓产出指标，也可以称之为结果指标，用来衡量销售人员的销售业绩，常用的投入指标可以包括：销售收入，销售增长率，销售指标完成率，新客户数，毛利，毛利率。
使用以上指标的基本前提是基本数据的完备，这就要求日常对销售人员的管理是细致的而非粗放的。细致的管理有助于销售人员做好销售工作，提高销售业绩。那么如何利用投入产出指标对销售人员进行绩效评估呢？
四因素法
销售额＝工作天数×（同客户交流次数／工作人数）×（定单数／同客户交流次数）×（销售额／定单数）
此公式无疑是成立的（公式右边分子与分母消项后恒等于左边），这就证明销售额是由工作天数、同客户交流次数、定单数、平均定单销售额四要素构成，前两者是投入指标，后两者是产出指标。此模型表明工作天数的增加，潜在客户数的增加，定单数的增加和平均定单销售额的增加都可以提高销售额。反之，会导致销售额的下降。
此模型还揭示了各因素之间的相关性。比如：同客户交流（拜访、电话）次数与销售额是正相关，但经常同平均定单额呈负相关，这意味着即使销售额由于同客户交流次数的增加而增加，而边际效益在达到某点后却在减少，这是因为销售人员服务于每个客户的平均时间减少了。所以对于销售经理而言，应该协助销售人员找到最佳的与客户交流（拜访、电话）次数，以使在销售额增大的前提下，平均定单销售额最大。
表一是两个销售人员的投入产出数据，我们来用四因素模型进行分析。
数据表明：1999年度张明完成的销售额比李天高，但是李天工作天数、与客户交流次数、获得定单数都比张明高，销售费用却比张明低。李天平均每天比张明多一次同客户沟通，平均每两次沟通就能得到一次定单，而张明平均每两次半沟通才能得到一次定单。但是由于张明的平均定单额高于李天一倍多，所以总销售额仍然高于李天。
通过以上分析，销售经理建议李天努力提高平均定单额，只有这样才能够有效提高销售总额。这就要求李天同单个客户进行更长时间的交流，在工作天数不变的前提下，即意味着同客户交流总次数的减少。但是这种策略是否适合李天所管辖销售区域的实际情况，销售经理又同李天进行了具体的探讨。另一方面，在销售费用上，张明每次同客户交流平均费用和每定单平均费用都比李天高，但销售费用占销售额的比例两人是一样的。
总之销售经理通过对每个销售人员的投入产出分析，结合销售区域的具体情况，能够提供给每位销售人员有针对性的切实有效的建议。
指标排序法
通过对一组销售人员的投入产出指标进行排序加总来分析每个销售人员的绩效表现，指标排序法可以全面反映销售工作的有效性。
表二依据五位销售人员在十项投入产出指标上的表现，依次进行了排序。虽然销售额是衡量销售人员业绩常用的指标，但是并不全面。例如：赵明虽然总销售额为第一，但是对新客户的销售额却名列最后，实际上他负责的是最大的销售片区；另一方面，王好的情况恰恰与赵明相反，他有效地覆盖了所负责的销售片区。完成销售额指标情况通常表明了销售人员促进销售额增长的能力，李更名列第一。平均每定单销售额对有些公司是非常重要的指标，因为研究发现小额定单在分摊了销售费用以后，利润率远低于大额定单。在这个案例中，赵明的销售额是来自与同客户的频繁交流和很多小定单。王好同客户交流是最有效的，因为他的平均每次交流完成定单数名列第一。毛利率表明销售人员对价格和产品组合的控制能力，进一步分析表明赵明的毛利率低是由于通过降价提高客户数从而提高销售额的策略所致，此外赵明在两个行为指标（销售费用控制和项目建议书发出）也做得不理想。
从投入产出十个指标看，五位销售人员各有长短，每个销售人员都有两项指标名列前茅。总的来讲，钱天、孙会和李更的得分在30分左右，是比较正常的情况。值得注意的是王好的25分和赵明的36分。虽然赵明的销售总额位列第一，但是他有四项指标都排在最后；而王好尽管总销售额最低，但其它指标的表现是令人满意的。最显著的改进措施是让王好接管赵明的一部分销售区域，同时也应该建议赵明注意开发大的定单，停止降价销售行为。
指标排序法能够对销售人员绩效表现进行大致的综合分析，但也存在明显的缺陷。由于本方法认为十个指标是同等重要的。但在实际销售管理工作中，由于行业性质不同、产品不同、公司营销战略差异等因素，指标的权重也应该是不同的，这就需要销售管理人员灵活地运用此方法以适应本企业的实际情况。
销售绩效四方图
此模型的办法是：
第一步，分别以毛利率和销售额为横纵轴，以所有销售人员的总平均销售额和总平均毛利率作为中点，将销售人员按高销售额高毛利率、高销售额低毛利率、低销售额高毛利率、低销售额低毛利率分成四个区域；
第二步，确定五小指标，即（二个投入指标）每组销售人员平均年龄（表明工作经验）、每组中平均每销售人员同客户交流次数，和（三个产出指标）每组中每销售人员销售额、销售毛利、销售毛利率。并分别将每个方块中的销售人员的相应指标进行加总平均。
接下来我们通过案例（表三）进行具体的分析说明。
表三：销售绩效四方图模型
此案例公司共有56个销售人员，其中高销售额高毛利率11人，高销售额低毛利率18人，低销售额高毛利率16人，低销售额低毛利率11人。分析发现：高毛利率销售人员的年龄都比低毛利率销售人员年轻，且同客户交流次数比老销售人员少。说明由于公司销售激励政策的导向，鼓励销售高毛利率的产品。但销售激励政策对老销售人员的激励作用有限，因为老销售人员有较高的固定收入。另一方面，老销售人员有着相对固定的客户群，所以同客户交流的次数相对多一些。另一个发现是就此公司产品而言，销售最有效（高销售额高毛利率）的是相对年轻的销售人员，销售最无效（低销售额低毛利率）的是相对年老的销售人员，此外同客户交流次数只有高到一定程度时，才可能有效地销售销售促进销售额增长，但与毛利率没有关系。
在分析了销售队伍整体情况后，销售经理采取了以下措施；第一，针对低销售额低毛利率的销售人员，应该考虑再培训、转岗甚至解除劳动合同，但是如果他们能够显著地提高同客户交流次数，可能能够成为高销售额低毛利率的销售人员。第二，销售经理应该考虑是鼓励高毛利率还是高销售额，这是一个不容易作出的决策，因为高毛利率意味着高的收益，而高销售额则意味着现金的流入（如果应收帐款在正常范围内的话）。因此公司战略关注现金流时，销售经理应该有效激励高销售额的销售人员；公司战略关注利润时，销售经理应该有效激励高毛利率的销售人员。第三，将过去单一的佣金激励改变为佣金和奖金相结合的激励办法。
销售绩效四方图模型容易构建，它对销售活动进行了概括，是销售人员绩效评估的有效办法，销售经理在使用时应该注意投入产出指标的选择，以适应本行业的销售特点。