战略成本管理：推进出版企业成本管理的新思路，本文主要内容关键词为：成本管理论文,新思路论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在新的经济环境下，传统成本管理的弊端早已显露无遗，而市场竞争的日趋激烈迫使企业的经营者不得不从更深更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理也因此应运而生。
战略成本管理最初在上世纪80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对此进行了阐述和探讨。后来的管理学家在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
一、传统成本管理存在的不足情况分析
战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而为企业创造出持之以恒的竞争优势。
成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统没有及时适应这一管理环境的变化，不能为企业战略管理决策提供有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。
与战略成本管理相比较，传统成本管理的局限性主要表现在以下几个方面：
1.利润最大化是企业财务管理的追求目标。成本管理为财务管理服务，传统成本管理以追求利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点——风险。其结果是增大企业财务风险，削弱企业长远发展能力。
2.传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此必须计算竞争对手的成本。
3.未能与企业的战略相联系。如何适应瞬息万变的外部市场环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业必须把重点放在制定竞争战略上来。而传统的成本管理把眼光局限在单纯降低成本上。尽管降低成本对于企业而言，任何时候都是重要的，但事实上在企业采用不同发展战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如竞争者无法比拟的产品特征、售后服务等）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
4.传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，与战略管理极不适应。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人；既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游经销商的情况，并协调好与他们的关系；同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品生产环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游分销商进行战略合作的机会，无疑会影响分销商的价值链，增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，以寻求降低成本的途径。
5.传统成本管理只重视了有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，像原材料、人工、生产费用等项目才是构成成本的主要因素，而产品的研究开发、市场营销、组织结构调整等都与成本管理无多少关联。但事实上，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、企业文化、品牌等因素，都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更要强调从战略上予以综合考虑。
6.传统成本管理由于过分依赖现有的成本管理系统，未能采用灵活多样的成本管理核算方法，使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而降低成本的狭义范畴，最终不能提供决策所需要的正确信息。另外，由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息，忽视了非财务方面的信息，如产品和服务质量、员工素质、技术研发等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。
相对于传统的成本管理，战略成本管理具有几个明显的特征：一是长期性；二是全局性；三是外延性；四是抗争性，企业面对激烈市场竞争所附加的各种压力和困难，提出有效的应对方案。相对于传统成本管理的“降低成本”，战略成本管理追求的是企业持久的“成本优势”。
传统成本管理需要按照战略管理的要求进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段，使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。
二、战略成本管理在出版行业中的运用
对出版企业来说，我们要思考的是如何引进战略成本管理，并能有效运用到出版管理中去，使之能进一步促进出版行业的发展和进步。从总体上来说，加强出版企业战略成本管理，就是要以客户、读者受众的价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产出版、精益发行（物流）和精益服务技术，全方位控制供应链成本，达到成本最优，从而使出版企业获得较强的竞争优势。具体来说则有如下几个方面的内容：
（一）强化市场观念，明确成本管理承担客体
由于成本只是代表效率，而效率只有被市场接受才能转化成效益。只要效率而没有效益，企业是无法存在的。对于一个企业而言，效益才是根本。成本承担的客体是产品。要使企业内部的高效率能够转化为企业的高效益，企业必须保证成本承担客体产品的市场化。首先，要以市场为导向，对选题进行认真调查研究，根据现在和潜在的市场需求来确定图书选题，并随着形势和市场的变化情况，调整选题，对选题进行动态管理。这是实施战略成本管理的基础。只有符合市场需求的图书才有高效益的低成本；否则，对不符合需要的图书产品，企业成本的效率（产量）越高损失越大。
（二）完善出版流程，实施出版价值链管理
每种出版物从选题的策划到最终到达读者手中，要经过若干个相互联系的生产（作业）环节（包括编、印、发、供等诸多环节），这就是出版产品作业链。这种出版产品作业链的生产过程，也是出版产品价值形成和增值的过程，也就是形成出版产品价值链的过程。我们在进行价值链分析时，应涉及企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
1.出版企业内部价值链分析。组成每个出版企业的部门就构成了出版企业的内部价值链。就出版社而言，各编辑部、出版部、发行部、市场部就构成了出版企业内部的价值链。企业内部价值链既消耗资源，又能创造价值，它们之间相互依存、相互制约。分析企业的价值链就是找出最基本的价值链，然后分散为单独的作业过程，考虑该过程所占的比重，找出竞争对手在进行该作业过程时的成本差异，揭示出哪些是增值作业过程，哪些是非增值作业过程，把握这些内部价值之间的联系，提高效率或降低成本。
2.出版业价值链分析。出版业价值链分析就是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析本企业与上游（供应商）和下游（分销商）价值链的关系，充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。
从我国出版价值链管理的实践来看，渠道管理不当造成的出版成本上升已成为出版价值链管理的瓶颈，这主要表现在：
第一，从出版价值链管理的目标来看，原材料供应商、出版社、图书分销商、图书零售商等各节点企业没有形成有效的“供—需”链接，出版社、分销商和零售商各自强调自己的个体利益而漠视出版价值链整体的利益，在互为供需的基础上却形成各自封闭的供应环路，造成图书渠道不畅。
第二，从渠道的设计和管理来看，出版价值链管理缺乏系统和战略观念，渠道结构不合理，造成图书交易成本过高，利润在渠道组织成员间的分配不合理；各供需企业间的客户关系只是一种简单的图书买卖关系，没有建立起一种基于共同价值目标的长期伙伴关系，渠道关系松散，抗市场风险能力不强。
第三，从渠道流程管理上来看，图书渠道管理中物流、商流和信息流处于分离状态，加大了出版价值链上各节点企业的目标冲突，使得图书物流配送矛盾日益突出，图书库存加大与退货问题更加严重。同时，货款结算期愈来愈长，使得出版社资金风险加大。不突破图书渠道管理不当这一严重影响图书市场发展的瓶颈，就根本不可能降低出版企业的战略成本。
事实上，我们可以利用价值链整合出版业管理，减少出版产业库存，大幅降低成本。我们知道，在书业由卖方市场转为买方市场的过程中，图书退货率大大增加，出版社的图书库存也急剧增加，这给出版社的经营构成了极大的风险。在价值链的统一管理下，出版上下游企业可最大限度地减少图书库存，使出版社的图书能够准确、及时地传送至下游图书经销商，这样既加快了价值链上的物流速度，又减少了各出版企业的库存量和资金占用，还可及时地获得图书消费市场的需求信息，使整个出版业价值链能紧跟市场的变化。
3.竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析的目的，就是把握机遇，知己知彼，通过对竞争对手相应价值链的研究，调查分析，模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，找出差异的根源是什么，据此扬长避短，不断提高出版企业的战略管理水平。
（三）强化客户关系管理，与供应商建立战略合作关系，降低采购成本
研究表明，采购费用约占销售收入的40％—60％，采购成本在出版供应链成本中占有很大的比重。因此，实施战略成本管理需要降低供应链成本。具体的做法，是在需要的时候，按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。为达到这一目的，必须建立健全一套企业采购透明机制，实行必要的招标采购，以公正、公开的原则来选择供应商，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；同时采用定向采购的方式，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期的、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。通过与供应商签订在需要的时候提供需要的物料数量、品种的协议，实施适时采购，缩短提前期，减少物料库存，实现采购成本最低的战略成本管理目标。
（四）坚持以人为本的成本管理观念，建立成本导向型企业文化
成本管理不言而喻是靠人来管理。人是成本管理中最积极最活跃的基本因素。坚持以人为本的成本管理思维是出版企业战略成本管理的根本。同时要在以人为本的基础上建立成本导向型企业文化。
成功的企业文化营造是企业发展之源和活力之本，企业文化从本质上说是企业内部人员在较长时间内形成的共同信念、行为和工作态度，它影响着企业的全部管理制度和措施，从这一角度而言，企业成本管理也离不开企业文化的辐射。
在出版业，企业文化建设日渐引起重视，但多着重于企业形象的提升和品牌树立，还未形成一种氛围而成为企业员工自觉行动的表现。这需要我们更多地关注和重视企业文化的建设。
无疑，有着良好企业文化氛围的企业，必然有利于各项成本管理制度的实施，同时从另一方面而言，成本管理与控制不单是某一个人或某一个部门的工作，企业内部每一个部门和每一个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者、实施者。而企业文化的营造，能使企业在进行成本管理时，将全体员工都当作成本管理的主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分。
标签：战略成本管理论文; 企业成本管理论文; 市场营销论文; 价值链分析论文; 企业文化建设论文; 成本分析论文; 企业内部环境论文; 新思路论文;