构筑集团企业资金结算与集中控制的新系统——中国石化集团财务公司资金结算与集中控制案例研究，本文主要内容关键词为：集中控制论文,资金论文,集团论文,中国论文,石化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
资金的结算中心与集中控制是集权体制下的首选模式，由于其对资源的高效配置、出资者实现资金的有效监控等功能早已被中外企业所广泛运用。但资金的结算和集中绝非简单、武断之事，事关企业内部控制制度、组织、流程以及与外部环境的配套和建设等一系列制度安排，因而在该模式的运行中出现不少企业控制目标与结果的巨大差异。
一、中国石化集团及财务公司结算中心的背景
中国石化集团公司是1998年7月经国务院批准重组的国家特大型集团公司，其全资、控股、参股企业和直属单位遍及全国除台湾省的各地区，其经营涵盖石油、天然气等多个行业，二十几种产品。该集团实行上下游、内外贸、产销一体化经营和外部市场化、内部紧密化的经营管理方针。1999年10月，中国石化控股的股份公司在纽约、香港和伦敦三地挂牌上市，这是第一个国有企业在境外三地成功上市，募集资金34.62亿元。
石化财务公司是中国石化集团公司的子公司，成立于1988年7月，1993年经中央银行批准，改制为有限责任公司，1997年增资扩股，目前资本金为15亿元。
石化财务公司结算中心成立主要是内部转账结算的需要。多年来，由于受多种因素的影响，企业间结算环节拖欠严重，省市石油公司欠炼化企业、炼化企业欠管道公司、管道公司欠油田企业的货款形成债务链，最高时曾达400多亿元。当时的炼化企业归石化总公司管理，省市石油公司归各级地方政府领导，管道公司和油田企业又归石油天然气总公司领导，因此，债务链的解决牵涉到三个不同的主管部门。如何解开上、中、下游企业之间的债务链一直是集团公司关注的问题，也是开展内部结算的直接原因。此外，集中结算之前，由各分支机构自行到银行多头开户、多头贷款，资金分散，使用效率低，占用成本居高不下，并一度成为各分支机构违纪违法的工具，最终又将风险转嫁到总公司。1998年国务院决定对石油天然气总公司和石化总公司进行重组，组建石油、石化两大集团公司。集团公司重组和管理机制的变革要求集团公司内部对资金实行集中统一管理，而重组后石化集团实现一体化经营及内部紧密化经营及内部紧密化管理也为内部转账结算工作开展制造了条件。
集中结算和控制取得了显著成效。加快了企业货款回笼，促进了资金的周转，企业的应收帐款也大幅下降，1997年末为225.18亿元，到1999年末降为177.1亿元。石化内部结算的实际天数较以往通过银行结算快10天左右。特别是2000年3月1日成品油统一结算开始之后，参加成品油结算的炼化企业及大区销售公司等各方几乎没有拖欠货款，这是多年来集团公司想做而没有做到的事情。内部结算推动了企业特别是省市石油公司资金集中管理机制的建立。内部统一结算促使大多数石油公司与地县石油公司之间建立了资金“收支两条线”管理机制。内部结算的开展推动了企业（特别是省市石油公司）资金集中管理模式的建立，加强了资金统筹管理力度。同时内部结算促进了集团公司内部经营机制的改善。使物资流与资金流得以配套运行，不仅使货款得以及时回笼，更重要的是石油及石化的资源配置状况得以根本改善，促进了原油、成品油市场秩序的改善，规避了企业间无序竞争带来的原油和成品油市场的混乱。促进了原油、成品油按市场规律形成价格机制，使成品油、原油的价格到位，增加了石化企业的市场竞争力。
二、中石化财务公司结算中心模式及运行机制
中石化财务公司结算中心的运行模式，不是简单地将资金纳入集中结算，而是对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理。在对各参与主体（两个层级）清晰的授权、定岗、界定义务及责任的基础上限定结算范围、规定四个统一、签订三项协议，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的规则中运行。
（一）限定结算范围及对象：集团共有13家已上市的子公司及参股公司，上海石化和仪征化纤两家既是A股上市公司又是H股上市公司，北京燕化和镇海炼化为H股上市公司，其余均为A股上市公司。该集团公司的特征是先有子上市公司、然后划归母公司、母公司再上市这种相当少见的资本运作。因此业务整合的关键在于集权，因而对结算和资金集中的范围和品种作了限定。内部结算对象限于集团公司所属成员单位，包括集团公司的全资企业、控股企业和参股企业（包括上市公司和存续公司），各类企业主体的下属单位只能通过主体企业办理结算业务；内部结算的结算品种主要限于集团公司内部的主营产品和业务，如：原油购销、成品油购销、原料互供、物资装备购销、关联交易等。
（二）实行“四个统一”、“三项协议”、“二级财务控制”机制。“四个统一”，即(1)统一结算软件；(2)统一凭证格式；(3)统一票据传递；(4)统一结算报表。要求参加统一结算的各分支机构必须按公司统一规定的报表格式、时间和要求向财务公司结算处报送结算统计报表，由总部结算处每月2日前汇总编报结算表，送有关单位领导。分支机构每天下午4时将“转账结算资金收付及余额日报表”传真公司结算处，由结算处上报有关领导。实行“四统一”是实施结算中心的基础，使参与结算各方的信息质量从源头得以保证，并使信息在集团内部传递迅速，保证集团总部对资金流动的方向和效率实施实时监控。
“三项协议”，即(1)内部转账结算协议。由供货方、收货方、财务公司三方就内部转账结算的范围、期限、有关货物发货方式及货款支付方式、及在出现拖欠情况时的处理及对责任方的处罚等。签订“内部转账结算协议书”。(2)结算周转贷款协议书。为便于结算业务正常进行，依据“内部转账协议书”的有关规定，甲方（借款方）向乙方（贷款方）申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算。并由借贷款双方就贷款项目、授信额度、用途、利率、协议有效期、违约责任及协议的解除和变更达成协议。(3)汇票贴现、转贴现协议书。财务公司将对开展内部转账结算的企业提供商业承兑汇票和银行承兑汇票贴现业务。参与贴现的单位首先需持票向财务公司申请，报各大区财务公司分支机构批准。各大区财务分支机构对票据要素进行审核、查询并签署是否同意贴现的意见书及转贴现操作建议（包括行别、金额等），申请单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。“三项协议”的目的是界定各参与方在内部转账、结算贷款和票据贴现过程中的责任、义务、和权限，使整个结算以及与结算有关的经营和融资行为，建立在严格的金融法律和法规的基础之上，使集团内部长期存在的相互拖欠、导致风险最终无人负担的状况得到事前的防范。
“二级财务控制与管理机制”包括二个层次。第一层，作为石化财务有限责任总公司是对整个集团财务控制的最高层级，第二层是将整个集团财务公司划分为7块，即中国石化财务有限责任公司和6个财务分支机构（业务点或办事处）。总部对各分支机构实行法人授权经营管理，分支机构只能在授权范围内办理各种经营活动。第一层的财务控制主要包括：(1)由集团总部授权财务总部经理和各大区办事处经理（各大区办事处设置需上报总行批准）。集团财务总部制定所有岗位的责任制，包括总部各部门的权限及岗位职责、各分支机构的主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗等的职责权限安排；(2)具体负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准、内部转账结算、贷款协议、贴现协议等规则的制定与审批，对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；(3)总部依据各分支机构上报的经营计划和总体对资金控制的要求核定各银行存款余额，超过部分要求及时归集于主要结算开户行账户，利率按存款利率上浮20%，总部资金不足可从分支机构抽调。利率按存款利率上浮40%，主要结算账户存款余额应始终保持不少于头寸总额50%，以保证资金的顺利调度。总部有权对分支机构的资金进行平衡调度，各分支机构间不允许直接进行资金调度。每日要求各分支机构将超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行，由总部对各分支机构资金统一调配和管理；(4)规定各分（子公司）与财务分支机构、集团总部之间的内部结算票据及资金的流程；(5)总部稽核处负责对公司本部及各分支机构的结算纪律和结算效率进行现场、非现场稽核和专项稽核；(6)对分支机构奖惩考核，各类考核指标分别是吸收信托存款增长率、利润完成率、营业费用支出率、资金安全性、服务和工作质量，并分别计算权重作为奖励的依据。其中对资金安全的考核注重对不良资产的管理，清收各种应收应付款，以及对贷款质量和违规违纪行为的考核。第一层级的财务控制职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一结算规则、统一资金集中、统一资金调配，统一稽核监管和考核，因此在这个层级是票据流、资金流和信息的终端，其业务的发生与监控主要是在各财务分支机构与财务公司总部之间进行。
第二层级的财务控制是由各分支机构严格掌握在总部授权范围内进行的。具体包括：(1)各分支机构负责制定自身的经营计划和资金额度并上报总部；(2)负责所属辖区内各分（子）公司三项协议的签订、办理日常的资金转账结算（包括票据的流动、资金的流动和信息的传递）；(3)按照批准的信贷计划办理存款，对各分（子）公司头寸进行控制与集中；(4)负责传递各分子公司的经营计划完成状况、各类贷款、投资、资金结算、资金拆借和应收帐款的详细情况，并对贷款、往来款项进行跟踪管理，及时注意有关客房财务状况变化，对异常和可能发生异常的情况及时向总部汇报（见表1）；(5)分支机构与总部之间实施一条线管理，总部设稽核处，受公司主管经理直接领导，业务上受人民银行指导，各分支机构设专职、兼职稽核员，受分支机构主要负责人直接领导，业务上受稽核处指导。
表1
日报 周报
月报
随机
转账及结算资金
银行头寸周报表
贷款（投资、
分支机构
收付及余额日表资金拆借、各
资金上存
类存款）明细
（提取）
表
总部呈报
单
分支机构周现金
各类应收款明
分支机构
流量计划表
细月报表资金调剂
指令（调
出、调入
单位）
分支机构资金
计划月报表
该层级所涉及的业务既是在各分支机构（含总部所管辖地区）与各分（子）公司之间进行，同时又在分支机构与财务总部之间进行。分支机构的职责是双重的，既是总部的派出机构受其监控，又对下属各分（子）公司实施管理。
在内部控制体系中，流程系统的整合是内部控制发挥作用的基础，而且也是授权控制的有效保障。在分散结算、各自为政的模式下，信息流与票据流、资金流脱节，资金的短缺与裕余共存，使资金结算和流转无法形成集团规模效益，业务流程重复，大大影响周转效率，一方面是各分（子）公司资金大量托欠、导致巨额贷款增加，而另一方面是分（子）公司资金长时间的裕余，产生大量机会成本。各分支机构内部各职能部门和业务部门之间由于各自制定结算流程票据、自行记录核算，相互无法达到制约和协调功能，出现很多二级单位隐匿和托欠其他公司的资金、违法违纪行为。最终又将风险转嫁到集团公司的状况，使出资者面临极大的金融风险和财务风险。
图1
石化的模式却很好地解决了这个问题。由于涉及的企业和公司其管理主体各异，分属于当地政府和石化总公司管理，尽管没有统一集中核算，但由于采取统一的结算模式和会计核算制度（四统一），使信息、票据从源头就得以清晰可靠。各分（子）公司、财务公司分支机构、财务总部、到银行，采取统一的票据传递，从时间、种类、方式上与资金流动配套得十分紧密，各层级清晰的授权、功能明确、各负其责，信息传递透明而顺畅，使总部能及时掌握和了解各分支机构、各分（子）公司存贷款情况、拆借数额、头寸余额及整个资金运作的效率，大大提高了票据和资金的流程效率，使集团总部对各分子公司的资金的流转现状的掌握和统一配置成为现实，改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。因此建立有效的内部控制体系，使票据、资金和信息流程统一是结算中心模式运行的基础。
资金集中是集权体制下的必然结果。它使得出资者的控制权能通过财务（主要是资金）的控制真正落到实处。在实行集中控制前，集团是多级法人、直线职能式的分散管理系统，资金的监管十分无力，因此集中资源首先集中资金控制是集团明智的选择，也是改变管理系统存在问题的直接出路。但由于石化产业大投资、高技术、地域分散的产业特征，不可能将资金全盘纳入集团总部财务公司统一结算，而是按大区设置财务分支机构，日常的结算、存贷款等业务是在第一层级即财务分支机构与各分（子）公司之间进行。因而集团对各分（子）公司的控制是通过各财务分支机构来实现的。体现出资者对资金运用的最终控制和分层控制的结合。另一方面更多地体现了总部的战略意图、金融风险防范和对出资者利益的保护。尤其是财务公司对金融风险的监控可以说是重申之重，总部建立了对分支机构贷款和头寸的授权、开户、资金的调度和利率的约束等具体而慎密的控制制度。在总部界定了各机构权限、经营范围、岗位责任、设定工作标准和奖惩规则的前提下，各分支机构通过具体和日常的业务，从转账结算操作、到具体收付款、票据的传递、会计核算、内部控制到信息的汇总一整套系统来完成统一的流程和信息传递，从制度和流程上保证源头数据的真实和可靠，使总部对分子公司的最终控制落到实处。
（三）“两大进程”——内部结算网上系统运用模式。该公司实施内部结算和集中是在手工和单机基础上分两步实施，首先实现集团内部网(Intranet)，在此基础上进一步实现外部网(Internet)。原因在于：结算中心的成立对集团统筹调度资金、节省资金占用确实收到了立杆见影的效果。但由于各下属分（子）公司还需到结算中心办理收付款、对账等业务，下属公司已填写过的单据，结算中心还得重新录入，产生大量的重复工作。因此结算中心内部网上系统通过集团内部各成员单位网络与结算中心联网，相应解决网上付款、网上查询、网上收款、网上对账等业务，提高结算效率（特别是远距离）。内部结算系统第一期是建立在(Intranet)局域网上的多用户结算业务处理系统，主要应用于财务公司总部及其各分支机构。第二期开发是在一期开发并成功运行的基础上，通过Internet网上结算业务，实现结算企业之间、结算企业与财务公司之间、以及与银行网络的内部转账结算业务的购销票据、付款凭证等有关单据的网上传递、网上录入、网上确认、网上查询以及收付款的管理。实现财务公司总部与各分支机构、结算企业之间、以及银行网络的票据流、资金流和信息流的高效统一。
对于付款业务，网上付款中心不需录入任何数据，结算中心对企业付款信息也不做任何更改，便于分清责任。对收款业务，收款信息不落地地送到收款企业，成员单位可即时查询结算情况明细，并可下载对账单，整个收付款过程，大大减少资金在途，提高资金结算效率。
1.系统总体设计思想。第一期开发主要是按照《原油、成品油内部转账结算实施细则》，结合目前业务实际运行，参考目前手工业务操作模式，实现结算中心总部与各分支机构数据上报、传输和报表汇总，用计算机较全面地完成财务公司总部与分支机构的结算基本业务处理。同时实现各结算分支机构的报表生成、打印、传输、汇总等，逐步实现结算业务的计算机化管理。
2.第一期结算系统包括：(1)制订结算交易制度和规则，并结合计算机数据加密、结算企业电子证书认证等安全技术，实现内部转账网上结算，建立以财务公司总部为网上结算业务处理中心的结算体系。(2)在财务公司总部、各分支机构中实现系统内部转账结算业务的计算机处理和有关报表的生成、上报和汇总。(3)充分利用该石化系统已构建的企业网络(Intanet)环境，实现结算企业之间、结算企业与财务公司结算部门之间的内部转账结算业务的购销票据、付款凭证等有关结算业务单据信息的传递、确认及其结算程序相关处理。(4)提供对结算企业与其结算业务相关业务的管理，如贷款授信额度、贷款或垫款的申请、发生和收回，以及代集团（股份公司）收缴资金等。(5)实现结算业务信息、有关业务政策信息的网上发布和查询，使之成为该石化系统内部结算业务的信息服务系统。(6)利用已存储的大量的结算业务原始数据，进行统计分析汇总，以统计图表的形式为领导决策提供实时、实用、实际的分析资料，建立网上领导查询系统。
3.第二期结算系统。实现集团各分子公司、结算中心各分支机构与各大银行的对接系统一网上银行。参与结算的成员单位与结算中心电脑系统联网，并通过与商业银行之间的联网，加入到银行电子划汇网络，全国各地付给结算中心成员单位的款项就可以在2小时之内到达当地银行，从而大大缩小资金在途时间，加速资金周转效率。如（图2）的付款程序，结算中心经原来的经办审批后，即时将指令发送到银行的电脑系统，以代替填写支票并送单到银行柜台的程序，银行收到该结算中心的款后电脑系统即时将收款信息送到结算中心系统，系统自动进行会计分录，并即时将收款信息送到收款单位，所花时间不超过1秒钟。结算中心系统随时可与银行电脑系统自动对账，并报告结果，结算中心随时查询在银行的余额和明细。
图2
据统计，目前全球最大的1000家银行中已经有570多家提供了在线金融服务，网络金融服务可简单概况为在任何时间、任何地点、提供任何方式的金融服务。因此网上银行为财务公司（及非财务公司）的资金结算和集中控制插上了翅膀，通过开展财务公司与银行之间建立的网上银行服务平台，集团企业可以提供：网上支付、批量网上支付、母子公司管理、账户查询和业务查询、网上信贷、网上资金委托、网上信息交流和反馈信息等，将使企业集团成员单位能够购建起以结算中心为核心、连结所有集团成员单位的结算网络，也可减轻财务公司总部对分支机构的依赖，节省大量的成本。
该集团的结算模式是从手工操作流程到局域网(Intranet)再到(Internat)网上银行系统，展现了企业资金结算和集中控制的演变过程和未来方向。通过从手工、局域网到外部网的整个系统的循环，才能完整地、系统地实现从低级到高级的演变，授权、定岗、监控、考核、实现资金、票据和信息的全面统一，缺少任何环节都是不完整的。原始的手工流程和岗位职责为实施计算机软件设计和操作平台建立了是一整套完整的系统要求和内部控制资源，而通过计算机建立的网上银行为资金的集中控制和信息共享、提高反馈效率提供了广阔的空间。该案例为正在进行和将要进行资金结算和集中控制的财务公司和非财务公司的企业提供了很好的实践样板。
三、面临的问题与障碍
（一）实施结算中心的范围应包括哪些层级的公司？目前采取资金结算和集中控制的上百家集团共同面临的问题是：无论何种股权结构、何种层级的公司均采取至下而上、一概集中，其中如TCL、春兰、美的、中国移动通信等。集团的“手伸多长”？对全资控股和分公司的资金全部由总公司对超定额部分全部集中，以便于总公司统一筹划和监控，体现集团行使的直接控制权，这无可厚非。但对一些参股或控股的子公司，或尽管控股但改制上市的公司，它们是属于具有独立法人资格的公司，是以自己的经营与资产对其盈亏负责，承担独立的民事责任。如果子公司一切听命于集团公司，采取集中资金的办法，由于集团公司指挥失误造成的投资失误，导致子公司亏损或破产，集团公司是否承担子公司的破产责任？企业集团公司与子公司在法律上的权利和责任界限到底是什么？
该石化总部正在采用的依产品大类为主设置事业部制，是国际大公司通行的组织形式。其中，总部为决策中心、各事业部为利润中心，事业部下属分（子）公司为成本中心。国外大的跨国公司已广泛采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式，即“统收统支，收支两条线”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部统管，子公司或分公司只是成本中心，这种产业特征决定了石化企业组织形式以总公司下辖分公司为优，以求得投资与决策执行的高效。但中石化是其先有子上市公司、然后划归母公司、母公司再上市这种相当少见的资本运作，集权的前提是将已上市的子公司收编为分公司。只有这样才能从制度安排上保证资金集中控制的到位。否则如果对已上市的控股公司采取成本中心的模式进行资金集中就会产生制度上的问题。
对参股和控股子公司的资金控制可采取另一种处理方式是通过在董事会议案中投票表决来决定资金投向和使用，或通过审查公司现金流动状况等方式达到间接监控目的。需明确，间接监控与对全资和分公司的资金直接监控在风险、责任上都是不同的，后者是“你的钱，我控制着花”，资金调控的责权是在集团内部进行，风险与收益对称；而前者是“你的钱，我看着花”，针对各参股、控股公司，最终的集权以及相应的责任和风险应由子公司股东集体承担，如果仍然通过集团财务公司不分青红兆白一概集权，就违背了法律的基本原则。
（二）如何确定各省市的财务分支机构的存款以及存成员单位在财务公司的备付金额度，这是资金集中控制的关键。所有实施资金结算和集中的企业一般都采取两级财务控制。这涉及到二维层面的资金核定，第一层面是分支机构的头寸核定，影响的因素比较复杂，既涉及自身的周转效率、费用计划，也同时涉及到参与结算的企业业务量和备付金额度，最终影响集团与银行之间的贷款规模和金融风险。许多公司的做法是由总部统一核定分支机构的头寸，是否妥当还有待研究，关键是核定的依据和基础；第二层面是由分支机构核定参与结算的各分（子）公司的备付金额度，该指标直接关系到第一层面的资金额度的大小，如果该层级核定过多，必然导致第一层面占用额增加从而导致过高的集团外部负债，使资金的集中结算和控制失效。核定少了会影响正常和意外情况下对资金的使用。传统的资金核定方法是依据经营计划、销售、历史占用水平和日常的经验判断来确定，这带有很大的随意性和主观性。影响资金占用额度的核定因素复杂，各分（子）公司之间的结算天数，究竟应如何计算？如何解决资金流与业务活动脱节，笔者认为资金的集中控制必须与全面预算相配套，使资金的占用与整个企业资源整合相协调，与一个企业的战略导向、预算体系、组织结构、业务流程、内部价值链以及与银行网络挂接程度等有密切联系，并直接影响企业的物流、信息流和价值流的时间和效率，海尔在业务流程重组基础上实现整个内部价值链与外部供销商的资源的整合(ERP)系统，是解决资金流动与物流、信息流联动的根本途径，这也是未来对资金确定、管理和集中控制的发展方向。对于涉及跨国业务的企业，汇率的波动、币种的设定、各国的管制和壁垒、所在国的金融发达程度都将影响所暴露的外汇头寸。
（三）如何处理与银行的关系。这涉及到结算中心的外部环境的建设。许多企业的结算网络是建立在各成员单位（各分支机构）——各省市结算中心——总公司财务公司结算中心的网络下。企业如果集中结算开户，较之分散结算和开户显然后者对银行有利，因而一些银行要求企业开户就必须贷款，尽管违背总部要求，但各分（子）公司在两个以上的银行开户并保留部分贷款权利的情况仍然存在，而各省市结算中心除集中各成员单位的存款外，也保留了对外贷款的权利，这洋分散贷款，分层级使用资金就导致“收支两条线”运作力度不够，沉淀在源头的资金增多，造成回笼不畅，财务公司对贷款无法纳入全盘监控之中；对资金的集中控制，从各省分行的利益来讲，如果每日将资金集中到中央银行，导致其损失大笔利息，必然影响省分行的利益；如何处理银行的压票问题，所有的资金清算和集中均通过银行处理，业务量大并且十分繁杂，对银行来说，清算效率的速度与银行的效益成反比，但对结算企业来讲却是至关重要；最后在各商业银行之间的票据传递和清算也同样涉及到各自的利益，建立何种机制能使银行有激励机制同时使企业对其有约束机制，提高结算、清算、和集中控制的票据、资金流程和周转的效率，这涉及到宏观环境的配套和制定安排，都需要进一步探讨。
（四）从手工、单机到内外部网络实行集中结算，内部控制的重心将发生变化，如对网上付款，由分（子）公司在办公室录入付款信息，结算中心不再作任何修改信息就不落地进入付款银行自动付款，尽管减少了中间层层录入信息和授权的复杂过程，但初始录入的正确无误和结算中心的网上监控和记录，以及定期与分（子）公司和银行间的对账就显得十分重要，这恰恰是区别在手工和单机模式下的控制特点，企业必须加以关注。
金融电子化和网上银行服务并不是传统业务流程的简单模仿和再现，而是要据此重新组织安排集团公司的组织体系和业务流程。而现行的结算中心业务流程和组织结构仍存在障碍，要实现这一目标，就需要重新审视集团公司传统业务组织体系和业务流程，改变传统的金字塔式管理形式，减少管理层次和环节，及时完成或反馈客户的业务需求，从而进一步提高业务和管理的效率。最后是对传统信息系统的挑战，传统的管理信息系统在信息的集中性、开放性和标准性等方面是比较差的。在网络时代，有必要按照规定格式来统一管理和组织信息的传递和处理，用综合业务处理系统和更加智能化的分析工具来打破传统的部门和业务界限，消除部门间的相互分割和信息孤岛现象，通过网络这一现代化工具，实现信息在公司内部各业务部门、各项业务以及与集团企业之间的高效有序地交流。要求在原始单据、业务操作和管理决策等环节上提供监控、稽核和分析的手段，拉近计算机系统和管理者的距离。所有这些都是建立一个良好的资金控制系统或在此基础上拓展其他业务所急需解决的问题。
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