插排式生长：移动互联时代的新组织，本文主要内容关键词为：互联论文,生长论文,组织论文,时代论文,插排式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传统制造企业的组织模式，多用“金字塔”来形容，本人认为这只是表象，其本质是“串联”组织模式。 从业务流程上，产品、采购、制造、物流、销售、服务、管理等几个关键流程搭建了公司核心组织架构。产品部门是核心，产品设计出来经过审批，交给采购部门根据设计要求采购原辅料，之后进入生产环节，质检之后，通过物流配送环节，将成品发往各地销售，最后配以售后服务，公司平台则另有财务、行政、人力、信息化等多个职能部门进行综合管理。 串联式组织架构有三大特点： 1.逐级汇报：终端用户的反馈，经过销售或客户服务端，层层传导到决策层，一般信息流转周期比较长，等最后的决策下来，黄花菜都凉了，这也是通常所说的金字塔管理模式； 2.各个内部组织都对“KPI”负责：每个环节都有明确的职责，都有自己的KPI，没有人对别人的KPI负责，更没人对公司整体效益负责； 3.“钟表式”运行模式：企业就像一个钟表，内部各个组织之间都是上下游的齿轮关系，组织之间可能有大有小，有轻有重，但对整体而言，每个组织都是不可或缺的，都不能“掉链子”。 这种串联组织架构给制造企业的规模扩张和专业化分工管理带来了优势。但在运行过程中，也出现了顽疾： 第一个特点导致“决策效率低”、“面对终端用户反映速度慢”； 第二个特点导致“内部沟通协调复杂”、“铁路警察各管一段”； 第三个特点导致“组织中的最短板决定了整体发展水平”。 互联时代到来，整个商业环境翻天覆地，风口浪尖的互联企业，为了适应新时代变幻莫测的环境，在组织设计上采用了与传统企业组织设计理念背道而驰的新式组织架构，完成了从“串联”到“并联”的转变。 我们用三个案例来介绍已经出现的三类“联排插座”式组织模式。 平台式插排——韩都衣舍 韩都衣舍目前在淘宝网上连续4年服装品牌销量第一。创业初期，针对搭建什么样的组织模式，赵迎光和另外4个合伙人经历了艰难的选择： 第一个选择是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售； 第二个选择是并联式模式，也就是包产到户，每个品牌、每个款式都有一个相对独立的小组，三人组成，包括产品设计、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。 公司平台则为所有的小组提供通用的IT平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供应链服务。 小组中，产品设计等同于传统企业的产品研发，包括面料、款式、颜色、尺码等的选择； 页面详情设计类似传统企业的市场和产品管理，主要是产品定位、产品特色、卖点提炼、页面视觉设计、市场活动策划等，跟公司平台的客服、摄影部门沟通协作； 库存订单管理就是传统企业的供应链管理，包括打样、下订单、签合同、协调生产、库存管理等，向公司平台的供应链、仓储物流下订单。 并列模式，就是把公司变成平台，犹如联排插座，让经营人员分组变成各个小电器，共同使用联排插座电源。 5位合伙人针对这两种组织模式讨论了若干个日夜，但达不成统一意见，最后赵迎光说，那就两个模式都同时启用，并行3个月，3个月后再做决定。 于是办公区被分成南、北两大区域，南区采用第一种模式运行生产，北区采用第二种模式开始作业。 运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区业绩超过了南区！ 赵迎光称自己是服装行业的外行，但事实胜于雄辩，最后他们尊重了实验结论，全力在韩都衣舍推行自主经营体模式。截至2014年10月，韩都衣舍已经有16个品牌，270多个小组，总计在线销售2万多个款式的服装。 这两种模式的本质问题是：企业是以产品为核心？还是以用户为核心？ 如果是前者，就必须按照传统组织架构模式，设计师设计产品之后，层层将经营任务向各专业价值链分解，用考核监督的方式确保每个部门完成既定目标，这种组织架构中，设计师是核心； 如果是后者，就必须让设计师与用户直接对话，把用户的需求转化为产品，然后再组织公司其他部门完成产品，这种组织模式中，用户是核心。 平台式插排组织，解决了传统组织中的顽疾，带来了几个优势： 第一，提高经营决策效率，产供销一体化的大型制造企业，最大的问题在于用户的问题或是基层的问题要层层汇报，最高管理层决策之后要层层落实，各同级部门之间还需要相互协调，最终会导致企业内部出现严重的“大企业病”、“决策效率低下”、“人越多越忙”等问题，韩都衣舍直接面对用户的270多个自主经营体，相当于有270多个小老板在自转，任何一个用户的问题都会在最短时间内解决。 第二，内部自主经营体之间不断pk对标，持续提升整体竞争力。因为都是类似的小组织，自然可以打开经营过程数据对标，“糊弄老板”、“隐藏问题”、“管理效率低下”等事情均会被对标杜绝。 第三，降低整体经营风险，不把鸡蛋放在一个篮子里。在多个自主经营体共存的模式下，每家买入和卖出都是各自负责人决策，从集团整体层面杜绝了极端结果的出现。 第四，解决员工晋升发展和有效激励的难点。让企业成为平台，内部员工都在该平台上为自己打工。 第五，更贴近市场和用户。为什么优秀的企业一旦做大就会出现“店大欺客”？这是因为组织庞大之后，内部人都是“对老板负责”，不再“对用户负责”，解决这个问题的根本就是让用户成为每个自主经营体的“老板”，让用户的钞票给自主经营体投票。
资本式插排——芬尼克兹 2014年出现了一位互联网名人——宗毅。很多人是从“罗辑实验：让特斯拉回家”的活动中知道了这个活动发起者，更知道这个人一口气买了20辆特斯拉回去奖励员工，真是土豪公司。 那这20辆特斯拉都奖励给谁了呢？ 宗毅的企业芬尼克兹随之浮出水面。本以为是一家多么高大上的企业，仔细一看，竟然是一个传统行业中的传统企业，做热泵节能技术的，而且这么小的一个公司，竟然能在过去几年快速裂变出10家企业，难怪得需要20辆特斯拉奖励员工。 宗毅这个老板现在爽得不得了，最近几年他去过40多个国家，注意，不是公务，是旅行，他每年只有一半时间在公司，剩下一半时间都在做自己喜欢的事情。更重要的，一点都没耽误他赚钱，不然怎么能出手就20辆特斯拉呢！ 相信所有老板的理想状态都是宗毅这样的。那么，宗毅是怎么做到的呢？ 宗毅在2002年创业，成立芬尼克兹公司，做热泵节能技术。到了2008年，做成了全世界游泳池恒温系统的老大，应该说公司发展还是很不错的。但宗毅有了烦恼。 在2004年底的时候，他手下的营销总监要离职，要自己创业，怎么挽留都无济于事。宗毅很不理解，这个人是大学毕业后从一无所有到今天的职位，而且收入是公司最高的，为何要走呢？ 这位营销总监是怎么想的呢？他可能会觉得：宗毅没什么了不起，这几年的业务基本都是我打拼出来的，但宗毅却享受了胜利的成果，不公平，我出去单干一样能够成功。于是，宗毅精心培养的骨干人才一夜之间成为自己的竞争对手。 这件事情，给宗毅刺激很大，伤心之余，也逼着宗毅开始考虑怎样杜绝这类事情再次发生。 宗毅说：“我要创造一种机制，把员工变成合作伙伴，留下有能力、有创业激情的员工。创业型的员工如果没有机会，辞职是早晚的事。如果他已经提出离职，往往是不可挽回的，所以机制一定要提早建立，不能等出了事情再想。” 到了2005年，因为芬尼克兹做高端游泳池的恒温系统，有一个很关键的原材料器件是全钛式换热器，只能通过进口，在国内找不到供应商。但这东西并不难生产，自己做也完全能做。 宗毅认为，在公司平台上进行内部创业裂变的机会来了。 于是他决定干脆成立一个专门生产全钛换热器的供应链公司，鼓励内部员工来这个平台创业。但那时员工有点怀疑，大家认为这个公司的死活完全要依赖芬尼克兹母公司，所以都不感兴趣。经过解释和动员，后来还是有4个人准备试一试，有一个人出了10万，就让他当了总经理，剩下的就是股东，最少也投资5万，最后宗毅和另外两个合作伙伴也投了钱，共凑了60万启动资金。 公司运转第一年，因为所有的产品都直接供货给芬尼克兹，没有开拓市场的压力，宗毅也是为了给刚出台的裂变机制打点鸡血，仍然用较高的价格从新公司采购，所以新公司第一年直接就赚了100多万利润，公司决定分红其中的50%，最开始投资的4个人，基本是当年收回投资，投资年度回报率达到了100%！
这个事情一下就刺激了公司内部的所有人，全公司都沸腾了，大家纷纷为当时没有抓住机会深深自责！ 宗毅设计的裂变机制第一站，放了一颗卫星，这也为以后公司的裂变奠定了信任的基础。第二次做芬尼克兹电气公司裂变的时候，本来想准备100万注册启动，结果员工一天凑了220万，有20几个股东，员工热情被调动了起来。 2009年，芬尼克兹的热泵基本都在欧洲销售，在中国没有渠道，只能交给苏宁、国美去卖，但是这两家是“店大欺客”，合作难度很大。宗毅就想，我们为什么不能成立一家互联网公司，在网上直销产品呢？ 但这次确实挑战有点大，因为以前裂变的几家公司都是围绕核心产品做上游价值链，而这次要从B2B的制造商突然要去做B2C，而且要做互联网营销，听起来确实不靠谱，怎么办？ 宗毅决定换一种玩法：在公司内部进行“如果我是创业公司总经理”的PK！号召一出，公司内部响应热烈，有60个人竞选想做这个公司的总经理。第一轮按照传统的方式PK出来4个，随后第二轮，宗毅又拉来了专业投资公司的朋友当外援，这轮的内容就已经非常靠谱了。 当时对上台PK想当总经理的唯一要求就是：必须要说出你自己准备投多少钱？如果不投资就没有资格上台。员工坐在台下充当投资人，每人只有一票，写下要投谁？投多少钱？如果投资实施时候不兑现就罚个人半年收入的20%。PK之后获得投资额最大的获胜，担任新公司总经理。 第二轮下来，宗毅本来预估员工拿出300万就很好了，但是最终结果是员工总计写下的投资额是952万，按照宗毅之前“员工投多少我投多少”的承诺，最后确定了双方各投750万。这家裂变出来的互联网公司，在第一年的业绩是980万营业收入，第二年达到了6000万，翻了6倍。 按照这个玩法，在过去的近10年间，芬尼克兹一共裂变了十家公司！ 这种内部创业方式，除了让员工有了创业平台机会和投资机会，还得到了意想不到的其他收获，就是考核了员工的人品。凡是老资格、没能力、平时人品不好的人，基本没有任何被投资的机会，他们只能选择支持人品好、能力强的年轻人！ 宗毅总结这种裂变机制时，总结了5条经验： 1.第一家裂变公司要从高利润环节入手，容易产生示范效应，给后来者信心，低利润环节的业务交给外边的公司去做； 2.这是母公司快速扩张吸引人才及催生内部众多小发动机的绝佳途径，员工转身变成股东，身份变化了，自然就玩命了； 3.一次性彻底解决公司优秀员工上升和发展通道的老大难问题，即使这些员工没有担当裂变公司总经理，但因为他的钱都投在了这些公司里面，自然就从打工变成了股东； 4.创业团队会绞尽脑汁以自己有限资金获得最大的股份比例，从而降低了投资总额和项目风险。靠这一条，芬尼克兹的资金效率可以达到普通企业的10倍； 5.创业公司之间互为上下游、共享资源，产品开发以下游为导向，使销售成本大幅降低，也解决了整个上下游价值链的协作问题。 事情还没完。宗毅怕未来出现“换员工容易换股东难”的现实情况，又在内部推出了一个创业公司管理的基本法，即总经理5年一任期，最多只能做两届，而且第二届想连任仍然要参加大选。 同时成立推选委员会，解决所有退下来的总经理的归宿问题。这个委员会的工作就是每年负责推选新总经理，和现任总经理PK，谁推选的总经理获胜，谁就将获得较大的股权。 看完芬尼克兹的创业公司裂变之路，您想到了什么？ 这不就是一个大的插排（联排插座）吗？ 母公司当好那个插排，所有裂变出来的公司都围绕着插排进行野蛮式生长，多么有价值的尝试！ 母公司插排的主要价值是什么？ 是资本。员工主要负责贡献自己的智慧与汗水，老板主要负责贡献机会和资本。资本式插排，让那些有能力但钱不多的人紧密地聚集起来，组成了新资本家族。 百度在今年发布的90后研究报告中，有一个让人吃惊的数据：目前90后就业分布中，52.67%的人在职场工作，40.9%自主创业，6.43%当公务员。自主创业比例高达四成，代表90后的员工，在父母创造的“衣食无忧”的保障下，可以选择自己喜欢的、感兴趣的工作状态。 这也给传统企业带来了新问题：有本事的员工会越来越多选择离职去创业，老板该怎么办？ 无疑，芬尼克兹走出了一条新路。 经常会有已经完成资本原始积累的传统企业老板问我一个问题：我有钱、有资源，在我的组织里面该怎样完成互联网转型？ 如果告诉他如何转型的各种方法，可能这个传统企业成功的概率仍然不到10%，所以我会告诉他另外一条路径；你和公司现有股东培养了一个优秀的孩子（小有成就的传统企业），不要试图让这个孩子去转型，为什么不再找股东再培养更多的孩子呢？ 流量式插排——海尔日日顺 海尔旗下的日日顺物流是成立于1999年的一家主要从事海尔及非海尔品牌家电配送安装的综合服务公司。2014年7月，在海尔“创客”文化指引下，日日顺物流正式推出了“车小微”工程，让每一辆配送车辆都变成一个自主经营体。 加入“车小微”的门槛很低，只要符合家电配送车辆的基本要求，小微人员接受配送、安装等培训后即可上岗。车小微这个自主经营体的加盟者很多是夫妻俩、家电维修点、运输司机等。 车小微的运作模式是什么样子呢？ 首先，需要配送的家电商品订单信息来自所有的全网销售订单，包括日日顺商城、淘宝、天猫、京东等。 其次，商品订单形成后，日日顺的派单系统将会自动识别需要配送的区域，向本区域内所有小微车辆发出配送订单信息，对应区域的车辆即可通过系统进行抢单，这一点类似滴滴打车的模式。 小微车主抢到配送订单后，凭单到就近仓库取货，并将商品送到客户家中，部分家电要在客户家中完成安装、调试服务；服务结束后，客户会在网上对本次配送服务进行评价打分，类似淘宝店、大众点评里的评价系统。 最后，每天配送结束后，小微车主与日日顺公司就当天所有服务内容的费用结算，包括：配送距离、安装维修的标准、订单个数、特殊服务需求等纬度。 日日顺为了保证所有小微车辆都能把服务做到极致，特别引入了“客户打分评价”的机制，每次结束后客户进行评价，评价累计之后会自动生成五星、四星等星级定级，星级越高，就会拥有订单选择的优先权。比如一个订单先是发送本区域的五星车辆，如果没有车抢单，才会自动在四星车辆里面派发，以此类推。 目前，已经有9万多辆社会车辆加盟，十几万人在车小微平台创业。星级较高的车，一般半年左右就能收回投资成本，开始盈利。而对日日顺而言，车小微模式也给企业带来了很多的好处： 首先，兑现了“按约送达、超时免费”的服务承诺，确保最大限度地提升配送效率与客户满意度； 其次，免去了车辆维护保养等各种管理问题； 最后，降低了企业固定资产投资和派单过程的计划协调难度。 您说车小微是什么？这就是流量式插排！日日顺这个大插排，负责提供配送安装订单这个流量，所有的小微车主就是插在这个流量式插排上的自主经营体。 在物流配送这个行业，货源是最为核心的价值点，而车辆的管理是最大的难点。海尔日日顺紧紧抓住核心价值点，把复杂的、管理难度大的其他价值链承包出去，达到了既能汇聚车主，又能提升管理效率的效果。 以上三个案例、三种插排组织模式，都是互联企业“围绕用户”、“快速反应”的创新性尝试，并联组织虽然解决了传统企业的很多问题，但也带来了弊端； 第一，可能会造成资源的重复浪费。在人力资源上，明明1个行政人员就可以支持100人，但因为划分了业绩单元，会出现每个小自主经营体中都有行政支持人员；在采购资源上，公司整体采购的量本来可以与供应商平等谈判甚至“客大欺店”，但每个自主经营体自行采购时，就会失去谈判筹码；生产资源上，如果分开制造生产，势必会出现原料、辅料等浪费以及排产不合理造成的隐性损失。 第二，可能会造成内部不良竞争并增加经营风险。既然“各为其主”，那在市场上就会“自相残杀”，有时会出现为了保护小团队利益而牺牲整体利益。而且一个小团队出现的产品或服务问题，会给整体的品牌造成影响，增加了整体的管控难度。 第三，可能会弱化专业竞争力。大企业组织里，内部做专业分工，每个人的精力放在一件事情上，重复做到最好，最终成为该领域的专业人才；而自主经营体中，每个人精力是放在多个事情上，主要是以解决眼前问题为目的，各个专业都要懂一些，但都不精，可能会在某个阶段成为限制整个组织发展的短板。 因此，并联式组织是否适合大制造行业，还有待更多的传统企业实践与观察。
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