创维 在战略迷雾中前行，本文主要内容关键词为：迷雾论文,创维论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
关于创维，人们往往被其令人惋惜的危机与令人惊叹和危机处理能力所吸引。创维的危机具有一定的典型性，可以为其他企业提供一些警示和启发作用，尤其是陆强华出走和黄宏生香港获罪两大事件，在不同层面上反映了中国企业家（尤其是民营企业家）和职业经理人对权谋的兴趣与制度意识的缺失，值得我们深思。
创维在发展过程中遭遇了很多危机，多次发生经理人集体出走事件，陆强华事件只不过是其中影响较大的一次。同时，也曾面对电视机行业内价格战等恶性竞争事件。作为经受这些灾难的企业主体，许多人一次又一次的认为创维会就此衰亡，认为创维无法摆脱这些近乎毁灭性的打击，然而创维每次都成功地逃过了这些劫难，这引起了众人的关注，认为创维作为一家家电企业一定拥有比其遭遇危机更值得我们研究和探讨的东西，危机掩盖了创维其他方面的一切优点和缺点。那么，创维是如何做到这一点的？
其实，回答这一问题很简单，只要我们把创维历来在市场上超越别人的因素找出来就能够得到答案。回顾创维的发展历程，我们发现创维在产品的技术创新方面一直处于行业领先地位，可以说，没有不断的技术创新，就不会有创维的稳定发展。
创维的创新使之在电视机领域保持持续领先和利润增长，应该承认这在中国企业界是一个个例，但是尽管创新为创维赢得了许多，但并不意味着创维就此便可以赢得未来。
根据对已经掌握的资料的分析，我认为，创维在许多商业观念和思维上仍然存在着很大的误区，因而使创维的未来不够清晰，可谓“在迷雾中行走”，造成这一结果的主要原因是创维对未来的发展缺乏清晰的战略，暂时性的成功替代不了永久性的成功，创维要想获得持久稳定的发展就必须走出目前的战略紊乱，解决运营过程中的四个问题：一、如何避免人为性的危机再次发生？二、如何在竞争高度激烈的市场状况下持续领先国内市场？三、如何在国际市场上取得稳定持久的发展？四、未来的发展选择多元化，还是专业化？
尽管创维目前取得了一些成绩，但未来发展的战略仍然不够明显，必须重新对企业的整体发展进行深入反思和思考，为未来的发展作出清晰的规划。
问题1：如何避免人为性的危机再次发生？
每个企业在发展过程中都会面临或大或小的经营危机，但像创维这样几乎每隔两年便面临一次危机的企业却异常少见。近年来，由于许多中国企业不断遭遇失败，企业运营者对经营危机的关注越来越多，创维无疑是一个值得研究的范本。
创维的危机基本可以划分为两种：一种是行业变化引发的危机。由于某家企业或市场需求的变化而引起的行业变化，导致了整个行业发生生存危机，如长虹的价格战引发了电视机行业的整体成本危机，挤垮了许多中小型厂家。另一种是人为性危机。由于内部人员管理的过失而引发的危机，这样的危机具有不可预测性和无规律性的特征，创维两次主要危机都是人为性危机。这样的危机在中国企业中时常发生，新浪的股东之争、海鑫集团李海仓遇害身亡、青岛啤酒的彭作义意外死亡等，尤其是创业者与职业经理人之间的矛盾更是随处可见，华帝、用友等都发生过经理人事件，这值得众多中国企业反思和探讨。
第一种危机在未来仍然存在，但它具有一定的规律，只要企业能够把握行业发展趋势，及时做出战略调整，是可以顺利度过这些危机的。
第二种危机却因为具有不可预测性，可能给企业带来很大的伤害，甚至一蹶不振。如陆强华离开创维后带领一大批人马加盟高路华，最终因与创始人黄仕灵争夺决定权，陆再次上演“逼宫”事件而离开高路华，此后，黄仕灵因资金问题被捕入狱，高路华从此退出市场，销声匿迹。创维的两次危机发生之后，大多数人对事件本身津津乐道，将之当作饭余茶后的笑谈，若不是创维具有出色的危机处理能力，相信创维同样难逃厄运。
当然，这些事件已经转化为一种记忆，对于企业家和经理人来说，不应该继续停留在对这些事件本身上的探讨，而是要考虑这些事件为什么会发生？我们知道的事件只是表象，表象背后的本质和原理才是问题的根本。
在一些民营企业的任职过程中，我逐渐发现，权谋文化几乎在所有的企业中都存在。许多企业家都拥有帝王情结，过于相信自身的能力，一旦自己的地位受到威胁，便会立即采取措施，甚至以企业的前途为代价。有一个民营企业家，自2002年起经营着一家收购来的企业，由于对新行业缺乏了解，经营一直不好，为了使企业走上正轨，先后请来了多个行业专家来经营，但几乎所有的经理人都无法改变局面。原因有二：一、只要企业运作走上正规化，这位企业家便会发现自己的权力被弱化，便立即废除新制度，恢复到原先的状态，大事小事一手抓；二是他内心里不希望有人做得比他好，觉得这样会影响他的权威，于是不断地换人，最终企业越来越混乱，陷入困境，换了七八拨职业经理人，在行业内留下了很差的信誉。黄宏生对待陆强华的方式也反映了这样的心态，因为陆强华出色的营销能力以及膨胀的权欲严重地威胁着他在创维内部的权威。
同样，陆强华的出走也源自于权欲，因为他控制着创维的整个营销体系，他期望得到更多的权力，这在后来他跟黄仕灵的合作中反应得更为明显。
2004年香港事件则从另一个角度反映了黄宏生的帝王情结：他并没有将创维当作一家社会性的企业，依然将之视为自己随意说了算的企业，因此才出现草率使用资金的情况。
陆强华的出走事件、2004年香港黄宏生遭拘事件，都充分反映了创维作为一家民营企业以及黄宏生作为一名民营企业家对规范化企业运营依然缺乏深刻的认识，距离科学化、规范化的企业管理还有很长的一段路要走，可以说创维目前仍然停留在创业之初的“草根文化”阶段，这在中国企业界很常见，主要反映在以下两个方面：
第一，无视企业发展规则，认为老板的文化就是企业的文化。
许多企业的最初发展取决于创业者决策，创业者接近为企业的所有者，他们的话就是指导企业发展的策略和措施，同样，他们的命令就近平是企业的管理。我了解到一些民营企业，一旦“老板”（创业者）外出办事，企业内部则几乎办不了任何一件事，因为所有的事都必须请示“老板”，我也在多种场合下听到“老板的文化就是企业的文化”这一说法，这就是中国特色的“老板”文化。陆强华正是因为触犯了这种老板文化而出局的。
第二，企业领导人对自身的神化，崇尚人治，反对法治。
过去的成功使得企业的创始人与经理人对自身的能力过于夸大，认为自己无所不能，企业的发展是其个人的努力取得的，这样就形成了企业内部的个人英雄主义，这样的事件在企业界时有发生，国外的有李·艾柯卡，他将克莱斯勒从困境中拯救出来，将自己当成了救世主，最终被逼退出，国内的有TCL通信的万明坚，由于运用整体化运营模式使TCL手机业务获得了高速的发展，滋生出个人英雄主义，在TCL通信内部搞个人崇拜，甚至有一些人在私下传言万明坚就是TCL通信的精神领袖，最终李东生不得不“挥泪斩马谡”。
创维的两次事件集中反映了中国企业家这种自我神化的心态，这是企业没有走向正规化情况下产生的必然现象，企业处于人治状态，在一些部门内就是某个人说了算，自然会形成不同的组织领袖。
对于创维乃至更多的中国企业来说，从这些事件中应该得到什么样的教训，并正视自身的缺点摆脱类似于此的人为性危机，是摆在眼前必须解决的重要问题之一。
问题2：如何在竞争高度激烈的市场状况下持续领先国内市场？
英特尔前CEO安迪·格鲁夫曾说过这样一句话：“你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一点一点的窃取你的生意，直至最后一无所剩。”创维即将面对这样的状况，尽管创维的创新赢得了暂时性的成功，但要在中国市场上获得持久的领先地位，创维还需要付出更多的努力，把运营的重心放在市场上，把经营的核心放在消费者的需求上，创新的目的是为了为顾客创造更多的价值，而不是为了获得不合常规的利润。创维要持续发展，必须对消费者产生发自内心的敬畏，真正做到以消费者为导向，那么，创维就必须走出以下三个误区：
1.创新不是为了不断刺激消费而获得一时的成功
必须承认，创维的创新获得了一定的市场认可，但目前的这些创新仍然不足以支撑其永续发展，因为创新的目的不是为了吸引消费者的眼球促进消费，而是应该强化市场研究，寻求市场价值，为整个行业的发展而努力。
根据对众多行业进行分析，我发现一个规律：行业的标准在哪里，利润就在哪里。如计算机行业，当年由于计算机不能够在中文环境中运行，联想汉卡创造了一个标准赢得了市场并为未来的发展打下基础，后来软件代替了汉卡成为新的标准，这时候获利最多的便成为拥有的“Nindows”微软。无论在哪个行业，只要掌握了标准就掌握了利润。麦当劳如此，沃尔玛如此，IBM的IT服务业务也是如此。许多中国企业热衷于低成本的制造，而不关注行业的标准的建立，这样的企业最终必定沦为别人的附属部分（代工企业）。那么，行业的标准在哪里？消费者的需求在哪里，行业的标准就在哪里。戴尔的成功便是因为其在个人电脑业务中迎合了消费者的需求：自主与快捷，这两者构成了个人电脑业务的标准，谁能够在这两个方面做得更好，谁将替代戴尔成为个人电脑业务的新霸主。
创维要取得持续成功，就必须不断关注消费者内心的需求，时刻把握行业的标准，把创新的基础建立在消费者的需求之上，为市场提供最适应需求的产品，唯有如此，创维的未来之路才能够越走越宽。
2.创新不是为了获得高额的利润回报
创维不断推出新产品，无疑是为了利用新产品来支撑高额的利润，但电视机是耐用消费品，这种模式难以获得持久的发展。这也是众多中国企业的惯用伎俩，许多企业利用消费者的无知进行盲目的价格制定。然而，对商业规则深入了解的人都知道：要获得持续的发展必须致力于产品价值的还原，即将产品“虚”高的部分全部清除，只有这样的企业才能够得到客户永久的信任。要将产品的价值进行还原，必须从两个方面入手：一是低成本，一是品牌平民化，只有实施低成本战略才能够将产品的真正价值体现出来，同时，无论技术多么领先必须用平民化的语言描述出来，让消费者明白。未来的市场中，除了一些高附加值产品，大多数生活用品将达到本原价格，消费者对其制造费用也将深入了解，因此，创维必须走在竞争对手前面，努力实现产品的价值回归。
这并不是鼓励创维走价格战之路，许多企业的价格战是以丧失利润为代价的，价值本原则是以最大化为客户创造价值为导向的，两者具有本质的区别。
3.创新并非越具有个性越好
创维的创新是令人刮目相看的，但许多创新并非是建立在市场需求的基础上的，而是为了追求个性化，赚取消费者的眼球。迈克尔·波特把战略分为差异化和低成本两大类，低成本的优势是暂时的，终有一天竞争对手也将达到同样的成本控制能力，而差异化是别人无法模仿的。但差异化必须是以市场需求差异的基础上，要想在未来赢得胜利，就必须停止与竞争对手之间的竞争，寻求差异化支撑下的新的市场空间。
我们知道差异化的基础是技术创新，任何一家通过差异化取得市场成功的企业都拥有出色的技术创新能力，创维正好具备这方面的能力。对于创维来说，如果能够持续发挥在技术创新方面的优势，继续引领市场，相信与竞争对手的距离将会越来越远。
问题3：如何在国际市场上取得稳定持久的发展？
今天，经济全球化已经被所有人认同，所有的中国企业再不能仅仅考虑中国市场上的问题了。正如拉里·博西迪和拉姆·查兰在《转型》中所说：“无论你的企业是什么性质，从实际角度来说，它现在都是全球经济舞台上的一分子了。”
经济全球化必然导致中国市场的国际化，到更广阔的国际市场中去与更多的更为强大的竞争对手展开竞争，这是中国企业成长的必经之路，因为在全球化的时代，任何区域性的成功都不可能保持永久性的成功。然而，除了为数不多的如海尔、华为、万向等企业在积极面对来自国际企业的竞争，全力拓展海外市场外，大多数中国企业依然固守着中国市场，做着井底之蛙的美梦，为暂时取得的成功沾沾自喜而无视竞争的威胁。无疑，创维接近于后者，尽管创维是同行中最早涉足国际化的企业，2000年，由于价格战的影响，许多同行企业包括康佳等发生严重亏损，创维却因为海外市场的高额利润的抵冲仅略微亏损，为后来发展为行业领军企业打下坚实基础。应该说国际化对于创维来说意义重大，但从创维今天的国际市场发展状况来看，创维似乎并没有对国际市场的开拓表现出很大的兴趣，至少看不出创维有认真发展国际市场的决心和态度。
创维的国际市场具有一定的基础，也曾取得良好的业绩，1994年到2002年曾连续8年占据彩电出口的冠军宝座，之后虽然出口量被长虹与TCL超过，但依然是唯一一家在海外市场赢利的中国彩电企业。但创维的国际化发展步伐始终凌乱不堪，贴牌生产、推广自主品牌、海外建厂等方式不断轮换，重心市场也时常变化，令人捉摸不定。这说明创维的国际化市场发展完全属于机会主义模式：哪里有市场就到哪里去，哪里有利润就把产品销到哪里去，在国际市场发展初期可以采取这样的模式，但要想在国际市场中取得一定的地位，必须抛弃机会主义发展模式，寻求战略性的发展策略。
海外市场的拓展并非易事，近年来通过并购方式寻求海外市场发展的许多企业纷纷折翼而归，许多企业的海外淘金陷入困境，在这样的背景下，创维的国际化如何才能够避免失败的命运呢？
从创维的国际市场发展之路可以看出，众多中国企业进军海外市场并没有完全按照国际市场的要求进行运作，依然是当年中国市场上成功的机会主义心态。然而，把以往在国内市场上取得成功的经验放到国际市场上大半是没有用的，在国际市场中求生存和发展必须遵循国际市场的商业规则，那些在中国市场上玩的“价格封杀”、“割地为王”、“以服务弥补质量”等手段都将失去效果。
创维的国际市场开拓仍然死抱着以往的成功经验，丝毫没有转变经营观念，始终将自己当作国际市场的外来者，以投机的心态寻求发展，抓一个订单是一个订单，而不考虑市场的可持续发展，没有把自身当作当地市场的经营者，注重在该市场持续稳定的发展。这与其他许多企业在海外市场的发展策略是完全一致的：打一枪换一个地方，只贪图眼前利益，不注重长久发展。同时，创维的管理离国际竞争要求的差距还很大，尽管作为行业的领军企业，创维的管理已经远远领先于一些同行企业，但根据国际市场的要求来看，创维的内部管理还需要进一步提升，围绕国际化市场战略重新构建完善的管理和运营体系，这是创维能否成长为国际领先企业的基础。
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创维集团总部位于深圳市，是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。公司成立于1988年，2000年4月，创维数码控股有限公司在香港证券交易所主板上市。
创维集团南山高新科技园区，员工总数有20000余名，2005年销售收入达130亿元。主要产品有：电视机、数字电视机顶盒、AV产品、安防产品、小家电、汽车电子产品、通讯产品、精密模具以及与数字电视产业链相关的产品。
创维致力打造专业的电视制造商形象，不断地在全国掀起“创维科技，数字中国”的产业突破性的革命，诸如“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”，“平板风暴”等。
2004年11月30日，香港廉署发起“虎山行”行动，拘捕创维董事长黄宏生等10余人，2006年7月13日，黄宏生因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立，被香港区域法院判处有期徒刑6年。
问题4：未来的发展是选择多元化，还是专业化？
多元化与专业化是商界一直争论不休的话题。近几年，涉足多元化发展的中国企业纷纷遭遇失败，于是，人们开始反思多元化发展模式。
多元化真的是众多中国企业失败的原因吗？不是。中国企业失败的原因是他们不具备经营多元化的能力，德隆、三九等企业多元化失败的原因是他们对新介入的行业缺乏深刻了解，盲目进行扩张而导致的失败，因此，将企业扩张失败归结为多元化发展是错误的。
或许是因为多元化发展的企业纷纷遭遇失败，创维反复强调自身在坚持专业化发展，但对创维略微了解一点的人都会发现，创维的专业化战略近平自欺欺人，创维曾先后涉足PC、房地产、手机等多项业务，许多业务正是导致创维危机的根本，如黄宏生事件的起因便在于挪用资金到房地产产业中去。创维的这种似是而非的专业化战略，只会使得创维未来的发展含糊不清。创维的这种状况是由机会主义心态决定的，一旦发现某个行业有利可图便立即进入该行业，当行业发生变化或是没有获取到当期利益时便立即推出，进军PC业便是典型。
既然创维在专业化与多元化之间徘徊，我们先来看一下创维有没有多元化经营的能力？创维目前的经营模式能不能够支撑多元化？
通用电气是多元化发展的全球典范，韦尔奇在其自传里花了很大的篇幅讨论多元化，根据他的叙述，结合一些企业的实际情况，我认为选择多元化经营的企业必须具备三个条件：一、拥有超越具体产业的战略；GE的四大战略（全球化、服务、六希格玛、电子商务）没有一个是落实到具体产业的，但又对所有的产业提出要求，另外，通用电气决定是否进入新的产业还有一个固定的标准：数一数二，即必须确保进入行业前三位，否则不予介入。回过头看中国企业，几乎收购的都是临近破产或是接近淘汰的企业，这样的多元化如何能够取得成功？二、拥有确保各产业相互独立运作独立管理的制度；通用电气的各个产业的经营权和管理权是独立的，各产业之间独立核算，互不混杂，而中国企业的多元化却是大杂烩，乱成一锅粥，这个产业的亏损由另一个产业弥补，时常发生一个产业拖累整个集团的现象，一损俱损，一荣俱荣，德隆便是个典型；三、总部必须脱离具体产业充当战略研究和经营控制中心；在多元化企业里，总部的作用相当于咨询公司，他们必须从旁观者的角度对集团所有进行观察，适时提出改进措施和调整方案，同时不断对集团的整体发展方向和战略进行调整，以便企业更加稳定持续的发展。
从这三个条件看来，创维目前还不具备多元化经营能力，但这种能力是可以学习和培养的。只有对未来拥有明确的规划，对自身拥有清晰的认识后，创维才可能在多元化还是专业化之间做明确、坚定的选择，而从目前来看，创维在这些方面还是模糊的。
对众多成功国际企业进行深入系统的分析后，我发现支撑企业发展的是战略理念，并不是专业化或是多元化。如果对未来没有清晰的认识，没有明确的发展战略，专业化发展同样将面临失败。无论多元化，还是专业化，都不是促进企业发展的真正原因，资源分散使得企业无法聚焦于主业发展，而过于依赖专业化发展则可能使企业失去未来。那些认为专注于单一产业便可以使中国企业走出困境的论断是错误的。