中国小家电市场竞争局势图，本文主要内容关键词为：市场竞争论文,局势论文,中国论文,小家电论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
利润丰厚的小家电市场，如今正烽烟四起。一幅小家电市场群雄争霸图跃然纸上……
市场格局
一年一度的中国国际家电展在北京结束了。在这次展会上，更多新奇的小家电产品被介绍给市场，同时越来越多的玩家也加入到小家电市场争夺之中。而大多玩家都弄不清自己到底在争夺什么市场，是从哪些老大们嘴里夺食。
产品类别与主要玩家
总的说来，市场上对小家电的分类过于宽泛，比如吸油烟机、洗碗机、电热水器甚至燃气灶等等都被列为小家电产品。事实上，国际上通常所说的小家电（small domestic appliance）包括个人护理系列、厨房小电器系列、家居电器系列、健康护理系列。这些电器体积较小、易于移动，更确切的叫法应为“家庭小电器”和“个人护理产品”。如果把小家电市场上的玩家分类，可以根据它们的品牌背景和营销特点分为以下几类：
国际小家电品牌。市场上活跃的国际小家电品牌屈指可数，主要为一线阵营的飞利浦、松下、博朗、伊莱克斯、三洋、好运达及二线阵营的特福、德龙、伟嘉、LG等。
台资、港资或其他合资品牌。最著名的有灿坤，其次还有尚朋堂、惠康、威马等。其中灿坤是著名的OEM生产商。
国内小家电品牌。如格兰仕、海菱、亚都、富达、西贝乐、九阳、龙的、飞科、超人等。其中部分品牌同时是国外品牌的OEM生产商。
国内大家电品牌兼营小家电。如海尔、美的、格力、科龙等等，其中许多同时是OEM生厂商。
OEM生产商（可能准备推出自己品牌）及其他准备进入小家电市场的品牌如西摩（汉声）、东菱。
虽然国内诸多品牌已经纷纷进入小家电市场，但在利润最丰厚的个人护理系列，还没有任何品牌能真正对国际品牌构成威胁，它们或不在同一细分市场（如飞科、超人之与飞利浦和松下），或虽在同样价位段但还没能获取多少份额（如海尔之与飞利浦和松下）。
飞利浦被尊为小家电领导品牌，成为诸多品牌赶超的对象，这主要是因为飞利浦小家电是全球性著名品牌，而且至少到目前为止，飞利浦一直都是中国消费者认知度最高的小家电品牌。由于产品线相对完整，各产品系列均有居市场领导地位的产品类别，产品质量高，即便单类销量不一定都是第一，但凡有商场或卖场要经营小家电，也一定将飞利浦小家电列为必销品牌。
小家电各类别中品牌格局
小家电市场竞争格局是这样的。
个人护理系列
个人护理系列市场，虽然竞争激烈，但是主要在国际品牌之间展开，市场相对有序、理性，主要的竞争在于如何提升品牌的形象、引领潮流、提供更能体现个人需求的产品以吸引到更多的目标顾客群。自国际小家电品牌进入中国以来，个人护理系列的品牌竞争一直集中在飞利浦、松下及博朗之间。虽然近几年有国内的某些品牌如飞科、超人、真汉子等，通过仿制国际品牌男用剃须及仪容产品的热卖型号，在批发渠道销售产品，并自2002年开始有少量专柜进入传统百货店或少部分连锁大卖场及电器连锁店，但因为走低端路线，暂时还没有对国际品牌构成威胁，它们与国际大品牌的主要矛盾集中在诸如是否侵害飞利浦或松下等品牌的知识产权上。
而大家电品牌中有海尔试图进入男用剃须及仪容产品，经过近三年的努力，市场份额尚不到1％。其他进口品牌如精工、日立，同样无法取得多少份额，95％左右的市场份额仍在飞利浦、松下、博朗的手中，其中飞利浦的市场份额在55％～65％。男用剃须及仪容产品的技术门槛高，目前国内品牌只能游走在市场边缘。
在女用护理和美姿产品方面，市场份额的分布虽然相对男用剃须和仪容产品较分散，但是主要份额同样由进口品牌把持。如电吹风由飞利浦、松下、伟嘉等国外品牌占去全部市场大约80％的份额，其他品牌如龙的、奥尔斯、三洋、伊芙丽丝等只能抢夺低端市场的份额。而其他美姿产品如女用剃毛器、脱毛器、洁肤刷、蒸面器、美容修颜器等，乃是飞利浦和松下的天下，电动牙刷则由博朗和飞利浦瓜分。
绝大部分个人护理产品都与消费者的发肤有直接接触或为消费者个人使用而不是与家人共享，消费者对这些产品的质量、性能、感观、时尚性，即产品的价值（使用需求与心理需求的同时满足）有非常高的要求。正是因为个人护理产品的特点，既对生产者提出高要求，也为生产者提供了高回报，一款进口剃须刀叫可以卖到2700元以上，其利润可能是卖上百台2000多元的彩电的利润。
厨房小电器系列
厨房小电器市场分两种，一种是与中国传统烹饪直接相关的产品如电饭煲、微波炉及电磁炉，一种是与西方传统饮食或生活方式密切相关的产品如咖啡壶、多士炉。
厨房小电器产品中的大部分产品，除了电饭煲外，其余的与中国人传统的烹饪习惯、饮食习惯有很大差异，随着消费者生活水平的提高及对生活质量的要求提高，随着越来越多的人们在生活习惯、饮食习惯和价值观方面的改变，越来越多的消费者选择与欧美国家饮食密切联系的产品如咖啡壶、多士炉、食品加工机。
从经营种类来看，国际小家电品牌明显没有将烹煮类产品作为重点品项，原因是这类产品由于价格战的缘故已经没有太大利润空间。而在其他种类产品上，虽然有很多国内品牌一起与国际品牌竞争，但是由于满足的是不同的细分市场，加上国际品牌对细分市场边界的小心维护，国内品牌在低端市场争斗，无法进入中高端市场。从产品类别看，食品加工类、烹煮类、早餐类和饮料类（其中的电水壶）产品的型号最集中，品牌最集中，竞争也最激烈，中低端主要以价格战为主。
市场的格局是：国际品牌占据各类厨房小电器的中高端和高端市场，国内品牌聚集在中低端市场。食品加工类、饮料类和休闲类产品的市场份额中高端市场主要掌握在飞利浦、博朗手中，中低端市场在海菱、西贝乐、康达、灿坤等手中。烹煮类则主要是格兰仕、美的、海尔、尚朋堂等的领地。伊莱克斯去年也推出了厨房小电器，法国赛博在原有的基础上，声称将大举进军厨房电器，美国的ACA也推出了厨房小电器，新一轮的竞争才刚开始。
之所以说各品牌在厨房电器产品上的竞争无序，有以下几个因素：
OEM生产。厨房电器产品的技术含量相对较低，无论是国际品牌还是国内品牌，中低端厨房电器的生产多采取OEM方式。国内能提供OEM生产能力的厂家众多，但良莠不齐，某些OEM厂家直接拷贝委托品牌产品的外形（但材质或有不同）贴上自己品牌进行销售，价格比委托品牌同类产品低得多，既扰乱市场价格体系，又令消费者困惑。
“大家电思维”。这在与中国传统烹饪直接相关的产品市场有很多例子，如微波炉、电磁炉、电饭煲，无论在品牌线路、产品推广、定价策略上，与大家电品牌运作如出一辙，关于这类产品及相关市场，业界有诸多讨论，这里不多赘述。
营销乏术。由于品牌界限模糊、市场细分不明确、产品差异化小、营销手段的缺乏，许多品牌主要采用抄袭、低价手段进入市场并抢夺市场份额。
“打一枪换一个地方”。这个牌子做砸了，换一个牌子接着做，换汤不换药，市场上的牌子如走马灯般换，低端消费者同样无从选择，只有看价格。
家居系列
市场对家居系列产品的需求日益增大，使得市场的供应者由原来有限的品牌增加至数十个。中低端市场竞争的激烈程度不亚于厨房小电器类。这里重点谈谈占家居系列销量大部分的电熨斗和吸尘器。
电熨斗，是家居系列产品的重点领域，随着这个市场的增长，越来越多的国内品牌加入销售行列，但主要限于低端市场的争斗，无论是飞利浦、松下、好运达（赛博旗下）还是灿坤，都非常小心地维护着各个细分市场的边界。
占据高端和中端市场的飞利浦、松下、好运达分享了整个熨斗市场65％以上的份额，市场的畅销型号也是飞利浦、松下等的中端型号。而中端的另一个主要占有者，是台资品牌灿坤。龙的、卓力、红心等霸住了低端的主要份额，但加起来不足市场的20％，以目前来说，国内品牌还不能在中端市场获取相当份额。而在低端，各种不知名品牌轮流登场，最低价格的熨斗售价只在30元左右，外形酷似进口品牌，但感官粗糙，实际质量、使用效用与进口品牌有很大差距，除了常见于批发市场和三级城市零批市场外，在其他渠道如大卖场及电器连锁店中这类产品的份额不多。但总的说来，市场上国内品牌对飞利浦、松下产品的外形模仿非常严重。
吸尘器市场则有不同局面。吸尘器之于家居，犹似彩电、冰箱之于家居，为诸多消费者置家必备（类似家庭“大件儿”），庞大的消费基础使各品牌扎成一堆。飞利浦、好运达占据高端市场，伊莱克斯、三洋、海尔、龙的、富达等占中端和低端的大部分领地，海尔、伊莱克斯、三洋频繁轮坐市场第一把交椅，但互相间不能拉开实际距离。中端市场飞利浦、LG、好运达通过调整产品价格也开始占有越来越多的份额，好运达对其原来的中高档的吸尘器进行了全面调价，意在夺取最多份额的中端市场。低端市场吸尘器的同质化现象非常严重，与厨房小电器的食品加工类产品类似。
个人护理产品是小家电最肥的一块肉，却也是最难啃到的一块肉。由国际品牌竖起的壁垒，目前还很难打破。
二、品牌争锋
现在，小家电市场已经由原来少数国际品牌支撑的局面，迅速转变成国际、台资、港资以及本土品牌共同角逐的战场。这些品牌由于有不同的背景和竞争优势，在市场上的表现各有不同，虽然都想在小家电市场谋取一方霸业，但他们的品牌健康程度却不同。
国际品牌之飞利浦
国际品牌一线阵营中，飞利浦小家电为什么能够得到消费者的高度认可，外界莫衷一是，原因是飞利浦小家电相对低调，它的对手甚至不清楚它每年究竟在中国市场实现多少销售额。
品牌认知。飞利浦的“让我们做得更好”深入人心，世界一流的产品设计与质量在消费者心中建立起稳固的地位，购买飞利浦小家电既能满足消费者的生活需要，同时给消费者不同于其他品牌的优越感，飞利浦小家电不仅仅是高质量产品的代名词，它更是高质量、国际化生活的象征。至少直到现在，家里拥有飞利浦小家电还很值得向亲朋好友展示，而且由于有相对其他品牌更完整的产品线、更快速的产品更新，飞利浦小家电让消费者有更多的选择。
核心能力。对飞利浦来说，保持领导品牌的地位屹立不倒，并不轻松。这么多年它仍能保持领导地位的核心能力是其对目标消费者需求的准确把握、恰当引导以及把这种优势化为盈利的能力。但这种核心能力的保持和发挥在不断变化的中国小家电市场，不同的时代需要不同的其他竞争力的配合。
面临挑战。飞利浦小家电有很长的产品线，日常销售的型号在100至120个，一方面丰富的产品线给消费者更多的选择，另一方面因产品线长，涉及的产品系列和类别多，要把每一个系列、每一个类别都做到第一或第二，比起单把一个系列或类别做好要难得多，而它的竞争对手可以从某个系列的某个类别上和它竞争，并且从这些系列或类别上开始削弱它。
飞利浦小家电先于它的绝大部分对手，不但占住了一级、二级城市主要零售端口，而且已将其销售终端建到了部分有潜力的三级城市，当其他品牌随后进入这些市场的时候，它们会发现飞利浦已经在那里建立起相当的知名度、一定的网络并有相当数量的热情拥护者。
到目前为止，飞利浦小家电保持着全线产品的市场领导地位，但它不可能是所有产品类别的市场第一，在各个系列，无论是它的宿敌松下、博朗，还是其他劲敌伊莱克斯、赛博、灿坤、海尔、美的、海菱、龙的、伟嘉等，都在不同的系列或类别上，或以更低价格但是同质化产品，或以直接仿冒的产品挑战它的市场地位。目前大部分飞利浦小家电专柜的销量是其所在百货商场的第一，或是超市小家电重要产品类别的第一，这为它争取最好、最大的展位排挤现有竞争者并挡住许多新进入者有很大的作用。
国际品牌之赛博
赛博是法国著名小家电集团，其旗下的万能、好运达、特福等在国外市场确有建树，作为最早进入中国的国际品牌之一的万能，因为没能在中国打开局面，曾一度淡出中国市场。其他品牌如好运达、特福等虽苦心经营多年，有了一定的市场份额，但是离赛博的目标还差很远。经过了与红心合资的痛苦历程，赛博发现还是应该全盘掌握市场开发的主动权。
在4年前，好运达的目标是2003年超过飞利浦，但是2003年的结局已经明显，飞利浦仍然是市场的老大。虽然赛博声称自己在海外比飞利浦销售的还多，但在中国赛博确实还要追赶飞利浦。从目前赛博的市场动作来看，赛博准备将好运达、特福、万能3个品牌一起上，与飞利浦争夺市场老大的位置。现在赛博面临的问题是：
品牌集合与视觉需一体化。好运达与特福原来没有明显冲突，好运达专攻家居系列，特福专攻厨房系列，而今特福也展出十几个型号的熨斗，与好运达的十几款熨斗并驾齐驱，底板又称比好运达的强，在定价、其他功能方面又没有明显差异，消费者不知如何选择。厨房小电器系列，出了几款万能的咖啡壶，与特福的厨房系列放在一起，也显不出万能的品牌特点。
怎样将不同的品牌集合在同一个专柜，赛博还没找到一个结合点，既突出集中陈列的优势，又能彰显不同品牌的特质，使三个品牌都得到有效销售。赛博还需要在产品线规划、定价策略以及品牌视觉一体化上下功夫。
渠道开发。赛博与飞利浦在渠道开发上的差距至少有2到3年。赛博目前主要覆盖在重点城市的A类及部分B类（依据销量划分商场类别，A类B类为销售较好的商场）百货商场、国际连锁超市如家乐福、沃尔玛等，但是尚未全面进入众多的电器连锁店和国内其他连锁卖场，在全国主要重点城市的重点商场，赛博的覆盖率只有30％，而飞利浦的覆盖率已达到90％以上。
客户服务。赛博与飞利浦在客户服务上的差距也很悬殊。飞利浦已在全国建立了370多个维修服务中心，而赛博的维修服务中心全国不足20个，这与其渠道覆盖的状况直接相关，赛博不可能在产品覆盖不到的地方建维修站，而其用户基数不到一定规模，建立维修站的成本又太高。如此一来，赛博必须销售与客服并进，否则无法尽快在消费者中建立起质量和服务的承诺。
运作系统和组织架构。赛博过去的许多运作系统、现有组织架构必须为了新战略的实施而调整，经销商体系也受到新的挑战。它的营销队伍如果不能适应新的战略，会很快陷入困境：如何平衡推广三个品牌的产品、如何加快形象建设、如何做出准确销售预测、如何保证经销商配合、如何更快了解市场的反应并依此调整战术、如何保证前线促销员适应新产品线，凡此种种，只要一个环节注意不到，所有环节会一起出问题。
获得有利位置。在市场上争夺地盘要先争到商场的场地，而商场给予品牌空间的大小，实际是品牌在市场中的晴雨表：这个品牌在消费者心目中的地位、这个品牌在商场目标消费群中的地位、这个品牌单位面积的销量对商场业绩的贡献、这个品牌与商场的关系、这个品牌除了销量还能为商场增加多少附加值等。最重要的是，如果没有足够的单位面积销量，再有名的品牌商场也不欢迎。如此一来，没有了商场提供的舞台，一个品牌产品的绝大部分销量就不能实现。赛博如果要与飞利浦一争高下，需要掂一掂手中砝码的分量。
虽然中国的零售业态日新月异，但在相当的时间段内，能够销售小家电的场所仍然有限。那些销售业绩好、连锁经营的商家，更具有强势的谈判地位，无论什么品牌，都必须拿出真本事，才能在这些商场内占有最有利的位置，与其竞争对手展开巷战。赛博旗下的品牌，目前还没有做到家喻户晓，商场中的单位面积产出也还没有达到能与飞利浦、松下等品牌较劲的台阶，在与商场的谈判中，须拿出其他让商场信服的理由，商场才会考虑是否给予它更有利的条件。
赛博的海外实力，确实非常雄厚，但是在中国市场，无论在品牌形象、产品、渠道、商誉、客户、视觉化等方面，飞利浦有先行者优势。
台资/港资品牌
小家电中端市场，台资和港资品牌占有相当份额，而在这些品牌中，灿坤是积极进取，谋求快速增长的一个品牌。
品牌特点与优势。由于有丰富的OEM经验，灿坤在成本控制、把握欧美设计潮流方面有着独到的优势，结合灿坤的市场策略，灿坤在满足中端市场需求上有一定优势，但是灿坤还不能与国际品牌在中国全线打阵地战，原因是灿坤的成本优势不能帮助它在市场中树立起领导品牌的形象。无论是品牌形象、产品定位，灿坤都强调欧洲设计（因为欧洲小家电是世界潮流的引领者）、欧洲风格，但消费者更确信的是，真正来自欧洲的品牌如飞利浦、博朗、好运达、万能等才真正代表欧洲的潮流与风格，灿坤强调欧洲风格给消费者的信息是“我也是”（Me-Too），加之灿坤的定价原则是比国际品牌同类低大约30％（可能更低），即便灿坤有可能获得更多的市场份额，灿坤也不可能成为高端市场的领导者或者是中国小家电潮流的代表。
从近几年的形象改变和产品线调整来看，灿坤明显在攻这样的细分市场：消费者较年轻、收入中等、向往时尚家居生活。自2000年开始，灿坤的专柜形象有了明显的改变，更年轻（明亮的黄色）、更e时代感（设计风格更轻快、更时尚），可是在渠道方面，灿坤还不能做到有效的覆盖，渠道内的品牌展示、产品推广也不尽理想，主要的杀手锏仍为价格，其业务层面的管理质量也仍有诸多缺陷，这使其在竞争中明显落后于国际名牌。
战略改变。灿坤的3C店开张，无疑是其经营战略的重要改变。一方面，灿坤在凡有3C店的城市中从绝大多数商场撤出小家电产品，这意味着它放弃原来该城市数以百计的零售网点，将产品集中到自己的数家或（未来的）十几家店中销售。如此一来，该城市中灿坤小家电产品与其目标消费者的接触频率大大降低，它原来的诸多消费者很有可能被截留在销售更多小家电品牌的其他卖场中。对众多消费者来说，无论在价格、功能还是情感等方面，灿坤还不是不可替代的。另一方面，灿坤介入流通领域需要经营零售业的优秀专业人才以保证这些店的成功，3C店对灿坤这个品牌在小家电消费者中的形象提升、在增强产品对消费者的吸引力等方面，是否真有积极的意义，尚需拭目以待。随着3C店的开张，灿坤越来越强调它的价格策略，它是否能成为小家电和3C电器零售的双重赢家，是否能通过流通领域圈地而圈得小家电市场更多份额，将随着其开店扩张而渐见分晓。
待解决问题。如果灿坤不能改善影响到品牌健康的业务运作平台，如经销商管理（没3C店的城市）、零售管理等各个系统，它不可能成为真正的赢家，因为传统百货店、连锁超市和大卖场以及电器连锁店是小家电产品的主要销售渠道。所以从品牌健康的角度来看，灿坤还需好好努力。
本土品牌
“纯”小家电品牌。国内的小家电品牌中龙的是个典型的例子。这家历史不长（1999年9月成立）的小家电企业具有非常明显的特点。雄心勃勃——虽然还没有长远的规划，还没有明确的长远目标，但是它已经明确表达“未来的‘龙的’未必只局限于小家电”。拼命学习——无论在产品设计、营销模式，还是在组织架构、管理系统方面，都在学习国际老大如飞利浦和松下，尤其是飞利浦，甚至连产品的陈列端架都有明显模仿飞利浦的痕迹。选择切入点，迅速扩张——主要从吸尘器入手，占领低端市场，随后迅速扩大产品线，覆盖从个人护理（女用护理及美容系列以及电动牙刷）、厨房小电器到家居系列的多种类别，在商场的陈列，已经从与其他国内品牌一起端架陈列上升到有一定面积的专柜陈列，在连锁超市、大卖场或电器连锁店的出样数量也逐日增加。
经过快速的扩张后，龙的将立即遇到成长的烦恼：虽然成长很快，但是销量上与国际品牌、台资品牌和国内兼营小家电的大家电品牌相比，仍然无法比拟；销量的涨幅虽然可观，但已经开始减缓。一旦产品线延展，各产品系列的推广远不如当初单推某个类别那么容易，龙的的品牌延伸赶不上产品的快速延伸，而龙的自己，尚未给这个品牌赋予实质的内容。
虽然龙的开始用“我有我品质”以及“轻松生活、轻松享受”宣传其产品，但为什么它有它的品质，它有什么品质，为什么选择它的产品就会有轻松享受，它还没有告诉消费者足够的理由。龙的促销员在促销其龙头产品吸尘器时，强调产品使用的是飞利浦的马达，好比国产电视机强调使用的是东芝或飞利浦的显像管一样，不小心暴露了龙的尚无自己的核心技术能力的弱点。
在渠道管理方面，龙的的粗放式经营在全线产品的管理上将出现问题，它将无法有的放矢地使用资源以达到各产品线的均衡成长，而对客户的承诺方面，飞利浦、博朗、好运达等国际品牌承诺消费者2年的免费保修，而龙的只能承诺1年，这等于向消费者说龙的的低价格是以降低质量和服务承诺为代价的，由此，龙的将发现它的品牌健康一开始就出了问题，因为老玩家们把竞争的门槛提得高高的。
虽然如此，龙的的成长却是任何对手不能小看的，如果龙的在发力抢地盘的时候注意品牌的健康发展，发挥它的核心优势即学习能力，那么，虽然龙的如它自己所说的“还很稚嫩”，但它会在不久的将来圈到更多低端和部分中端的家居系列和厨房系列地盘。
大家电兼营小家电品牌。再来看一下兼营小家电的大家电品牌，我们会发现虽然“做中国第一小家电品牌”的豪言壮语多出自这类品牌，但是目前这些品牌最多只能在某个产品系列或某系列的某产品类别中占有一定市场地位。比如海尔在吸尘器，美的在风扇、电饭煲、电磁炉，而这些产品不能构成完整的小家电产品线，并且它们在产品线的规划上还需要再斟酌。
如去年因为集团内讧而成为媒体焦点的格力小家电，产品基本用在厨房和卫生间，从表面上看，这些产品都很关联，但是由于格力选择的产品线，使它在营销中品牌优势很难体现并且渠道管理很复杂：电风扇、加湿器、电暖器是季节性产品，电风扇在春夏、电暖器和加湿器在秋冬售卖；电饭煲、电火锅、电磁炉在商场的一个区域，电水煲在一个区域，饮水机在一个区域，燃气灶、吸油烟机（且不论它们是否算家庭小电器）在一个区域，浴霸又在一个区域；而燃气灶、吸油烟机多在电器连锁店和部分建材超市售卖；饮水机、浴霸很可能是最孤单的，因为只有两个型号的产品挤在至少数十个竞争对手当中，叫消费者如何认得仔细。
总的说来，大家电品牌目前的实力还局限在某几个产品类别，如果这些品牌的优势在小家电领域不能发挥，则这些品牌在小家电的延伸只能局限于某些介于白色家电与小家电之间的边缘产品，其实，这些产品的市场空间同样非常大，关键问题是同质化现象非常严重。谁能在同质化的市场上表现出明显异于竞争对手的品牌特质，则谁就能争到更多的空间。
无论台资、港资、国内各种小家电品牌，其目前有能力提供产品和服务的市场，都还不是最有利润的市场，而且竞争激烈。但这只是竞争的开始，2004年给所有的品牌提供了机遇和挑战。