建立企业的声誉管理体系，本文主要内容关键词为：声誉论文,管理体系论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在竞争激烈的现代经营环境中，企业的经营行为及其结果受到越来越多的公众关注。常见的情况是，企业的规模愈大，知名度愈高，公众对其关注的程度和范围也愈广。此时，企业的声誉，即在公众心目中的形象和地位，就成为影响企业生存发展和经营成败的关键性因素。一定意义上，声誉已成为现代企业核心竞争力的重要组成部分，是企业独有的、不可替代的宝贵财富。正由于此，现代企业经理人员无不将其视为一项最为重要的无形资产，认真地加以经营。声誉管理体系正是适应这一趋势而出现的一种现代公共关系战略。
一、企业声誉管理的组织结构
为建立声誉管理体系，企业首先必须使其组织结构有别于传统模式，以适应管理声誉的工作要求。具体包括：
设立传播总监职位
其主要职责是负责企业的声誉管理，提高企业在公众中的声誉。每当公司要做出一项重大决策时，传播总监必须参与高层决策会议，与总裁一起讨论，因为这些决策不仅仅涉及企业内部管理和营销问题，还通常涉及有关行动的法律后果、公众反应、对同行企业的影响，以及股东的感受。传播总监有责任从企业声誉角度对有关决策提出意见和建议，这是保护企业声誉和公众形象的重要前提和组织保证。
值得指出的是，这种结构只是一种可能的模式。许多公司仍在争论由谁来扮演传播总监的角色。有人认为首席执行官能够担当此任，然而，这是一项困难的工作。如果说首席执行官对财务、法律、运营等很难全部做出决策，那么，声誉管理方面的工作也存在同样问题。
但是，在声誉关乎企业成败的今天，首席执行官也必须考虑传统总监所担负的声誉管理问题。因为首席执行官不仅要对公司运营做出最终决策，还要确定企业的行动基调，同时要花费大量时间精力与客户、政府部门、合作伙伴、股东等进行沟通协调，而后者恰恰构成企业声誉管理的基础。在首席执行官的工作过程中，其活动内容、范围、方式乃至个人风格和形象，都会成为影响和构造企业声誉的重要因素。因此，公关经理的工作会受到至少两方面因素的影响。第一，企业组织对传播的要求如何；第二，首席执行官在多大程度上扮演了传播总监的角色。事实上，我们经常看到的情况是，在重要的公众场合如新闻发布会、记者招待会、高层论坛、同业峰会、客户座谈会、政府官员会见等，通常由公司总裁或首席执行官亲自出面，担任公众沟通者、企业代表、形象代言人等角色。
传播总监的任务
如果说首席执行官作为一个企业的主要传播者有其固有的重要性，那么传播总监的作用则是两面的。首先，他要将来自第三方的观点告知最高管理层或董事会。在这个意义上，他必须在他人观点的基础上提出其咨询意见，以便最高层做出正确决策。第二，传播总监必须将一个最重要的核心信息传达给外界公众：即企业组织中的所有成员都有责任维持和提高企业声誉。这一要求是由企业声誉管理的性质决定的，是公共关系的基础理念之一。
有关这一点，我们可以对公关和营销两种职能进行比较。营销主要以消费者为单一的工作对象，而交易过程中只有一个阶段或一项转移涉及到与消费者的关系，这就是产品从企业到消费者。而对于公共关系，则要处理与各种不同对象的关系。这些对象包括：员工、股东、媒体、社区、政府、消费者以及一般公众（不管是否购买公司的产品或服务）。公共关系具有足够的灵活性，能够处理各个方面的关系，并且也能帮助公司实现利润和目标。
企业必须转变营销中单一的顾客导向，因为单纯的市场营销不足以满足企业的关键利益。企业必须认识到企业声誉管理工作涉及很大范围，而营销所关注的问题只是公关人员所处理的问题中的一小部分——虽然是很重要的一部分。
二、声誉管理的策略模型
在建立声誉管理组织结构的基础上，企业应视具体情况而选择采取适当的声誉管理策略。借鉴西方企业经验，可以采用的声誉管理策略有以下模式。
CEO模型
前面的讨论指出了首席执行官作为一个企业主要传播者的重要性。在这一模型中，公司的传播战略将首席执行官作为公司的体现者、发言人和整个组织的代表。
这一方式具有许多明显的优点：它只涉及单个个体，方向明确。它符合媒体重视个性的趋势，同时也符合公众对首席执行官的关注。此外，很强的个人魅力有助于整个组织创造与众不同的个性，并且进一步使员工积极热情地追随一个有个人魅力的领导者，使企业有别于竞争对手。
这一模型的缺点是当公司并不独特，产品并不新奇时，作为一项战略而被频繁使用是无益于企业的。更不利的是，媒体会很快对一种个性失去兴趣，接下来就是对一个组织失去兴趣。而投资者则往往想要了解比企业领导者之外更深入的东西。此外，如果首席执行官本人发生什么事，让内外部公众转变观点是很困难的。
经理小组模型
该模型将所有的高级经理集合为一个小组，各个成员处理相应的公众关系。其优点是这种扩散型的责任分配有利于节约时间，结合了个人和集体的优点，同时，它也将首席执行官作为一个领导者和代理人，显示出一个有结构的良好外部形象。其缺点是很难让一群人同时抽出时间和精力，而且不易与其他有类似管理团队的公司区分开来。也许更为严重的是，这种方式会引起有关公司战略的争论，这种争论是大多数公司都不愿介入的，并且问题也不一定能得到解决。
产品和服务模型
该模型着重于公司做什么，而非由谁来做。这种方法关心新的产品和服务，也注重现有的产品和服务。这种模式的优点是产品和服务能够明确地被使用，并影响到顾客，具有明确的现实和未来意义。它还通过商品审查、认证等类似的检验提供第三方保证。其缺点是对一般公众和投资者没有明显作用；研究开发产品的人员往往不是公关方面的行家；对顾客很强的依赖性也会带来风险。又由于这种方法需要在专利有效期和商业化期间内作出大众性的变革，而有可能不具有更多的新闻价值，因此，可以说这种方法也有时间上的限制。
定义——再定义行业模型
这种方法将企业的战略和前景作为整个行业的代表，从而进行宽泛的公司声誉管理活动，它将战略性决策置于更广阔的环境中考虑，对行业前景做出预测。其优点是符合媒体的前瞻趋势，而且由于它考虑全面，对公司及行业的预测比较可靠。
采用这种方法要注意的是，必须要有正规的活动内容，对公司战略和未来前景有足够的信心，并且具有良好的公司业绩，以使人感到可信。而且，这一方式的有效性可能是短暂的。因为一个公司如果将自己置于行业代表的位置，那么，一旦环境变化或处于不利的环境中，它很容易成为人们指责的目标。
其他还有财务绩效模型、历史导向模型等。
在现实中，每个公司都会自觉或不自觉地在传播中运用各种战略的混合，一种模式起主导作用，其它方式加以辅助。比如：CEO模型的最佳范例——克莱斯勒对李·艾柯卡的定位——将首席执行官作为公司的发言人。与此同时，公司在新产品的开发上，下了很大的功夫以支持首席执行官的言行。
对许多公司来说，最有效的战略可能是对定义——再定义行业模型加以适当的调整。它要求采用经理小组，并将首席执行官作为企业的发言人。但这种方法也要求小组成员能够面对相应的公众，每个人必须了解自己所处理领域中的重点所在：财务绩效、研发上的突破、新产品及服务等。
这种方法发生效用的关键是公司的传播功能生效，在CEO的协作和积极支持下，公司传播部门从内部收集信息以确定应该传播什么，从外部收集资料以确定信息传向何处或何人。接着，决定（至少是要求）谁来担任这一职责。只有通过这样的协调，公司才能避免各种声音和信息的不一致甚至一片混乱。
三、未来趋势：CEO协助制定传播规划
一个公司的声誉取决于它能否很好地与其主要公众进行沟通。当企业越来越受到公众密切关注和审查时，这一点变得尤为重要。一个公司在经营中显得诚实可信已经不够了，因此，许多企业都努力使自己的正面行为传达到适当的公众耳中。
企业管理层应当认识到重要的公众不能再被仅仅视为传播的目标，而必须视作沟通过程中的合作伙伴。这一目标上的变化对公关经理具有显著的影响，因为，这要求他们必须分析、理解和接近关键公众，传播有意义并且易于被理解的信息。
将来，CEO们将要为企业设立沟通目标并且制定可衡量的计划以实现这些目标。为组织赢得最佳的声誉将成为管理人员的一项资产。更多的CEO将把传播明确、强烈的企业价值作为自己的责任，他们将会不断努力实现其企业的声誉目标。