探寻学校组织结构设计的文化意义——来自平衡计分卡与维可牢结构的启示，本文主要内容关键词为：结构设计论文,启示论文,意义论文,结构论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G47 [文献标识码]A [文章编号]1002-4808(2012)03-0041-05
一、组织结构与平衡计分卡的契合
(一)学校组织结构及其设计
学校组织结构是描述学校组织垂直控制和水平协调的框架体系，它能够反映学校组织的复杂性以及正规化、集权化程度。组织结构包括两种模式：机械式组织与有机式组织。机械式组织即官僚行政组织，其特点是统一指挥、正式职权指挥链、窄跨度、非人格化结构以及多规则，包括职能型组织结构、事业部型组织结构(分部型)等形式。有机式组织是适应或参与型模式，具有结构松散、灵活、高度适应性、低复杂性、低正规化、分权化特征，包括简单结构、矩阵结构、网络结构、委员会结构等形式。
学校组织结构设计是以校长为首的领导团队带领学校成员共同选择、设立或变革学校组织结构并作出结构决策(决策权分布、建章立制等)的过程。学校组织结构设计首先是一个选择组织结构框架的过程。李·鲍曼(L.G.Bolman)和特伦斯·迪尔(T.E.Deal)提出观察组织的四种视角，把组织分别看作工厂(结构视角)、家庭(人力资源视角)、丛林(政治视角)和庙宇(象征视角)。学校经常选择人力资源视角的家庭隐喻作为组织设计的出发点和归宿。人力资源视角以心理学为基础，认为包括学校在内的组织是一个大家庭，住着有需要、有感情、有成见、有技能、有局限性的一群人，他们有学习能力，也有保卫旧的态度和信仰的能力。组织应该适合于人找到让个人有工作又对工作感觉良好的方式。[1]学校组织结构设计更是一个选择和创造合适组织结构的过程。大型学校适合选择职能型结构和分布型结构；小型学校或新建学校适合简单结构，因为小规模使标准化不具有吸引力，而非正式沟通方式却更方便有效。采用职能结构的大型学校可同时使用矩阵结构。学校不适合采取网络结构，而适合选择有机的附加结构设计，这样才能有较大的学校个性创造空间。
有机的附加结构设计是指学校总体上保持机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性，即将一个有机式结构单位附加在机械组织上。任务小组和委员会结构就是有机的附加结构设计形式。任务小组是一种临时性结构，是临时性矩阵的简化表达，用来达成某种明确规定的复杂任务，一旦目标完成小组就解散，如学校的课题小组成员就是来自各个部门。委员会结构是将多个人的背景和经验结合起来，跨越职能界限来处理一些问题。其形式可以是正式的或非正式的，也可以是临时的或永久的。学校组织中的教职工代表大会、学校人事、管理、学术、外事委员会等都是委员会结构的具体应用。
(二)平衡计分卡
平衡计分卡的核心思想是通过财务、顾户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，通过战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表来实现战略的规划，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评估量度。财务层面，它关注的是“我们怎样满足所有者的利益”，优化财务指标是企业生存与发展的基础。顾客层面，它关注的是“顾客如何看待我们”，顾客是企业之本。内部管理流程层面，它关注的是“我们必须在哪些流程上表现优异才能实现我们的战略目标”，重视价值链的每个环节，甄选出那些对顾客满意度有最大影响的业务程序，明确自己的核心竞争力，并把它们转化成具体的评价指标。学习与成长层面，它关注的是“我们必须具备或者提高哪些关键能力才能提升内部流程，进而达到顾客和财务目标”[2]
作为一种将财务类和非财务类指标综合起来的绩效评价方法，平衡计分卡在使用过程中对于组织内部各种关系的“平衡”和对非财务类指标的应用，使其在学校绩效管理中的应用成为可能。
平衡计分卡是集战略和战术于一身的文化管理工具，平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是平衡计分卡体系的核心思想。它对学校文化管理的启示有两个方面。一是必须把学校建设成一个凝聚在核心价值观下的战略中心组织。卡普兰和诺顿指出构建以战略为中心的组织的五项原则：将战略转变为业务术语；使组织与战略一致；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；通过果断、有效的领导方式动员变革。可见，战略中心组织是一个信任团队执行力的组织，是一个人力与战略充分有序连接和牢固黏合的组织。二是需要设计与战略中心组织匹配的组织结构和管理流程。组织结构是学校的结构支架，平衡计分卡是一种管理工具，它们的契合点在于这个工具就是连接人、战略和结构的黏合剂。平衡计分卡能够配合学校组织结构，帮助学校制订一个把核心价值观、管理目标和绩效管理制度相结合的模式。学校组织结构的设计也需要匹配战略中心组织和“人在中央”的教育要求。北京市海淀区中关村第四小学(以下简称“中关村四小”)选择维可牢式组织结构就是一种新的尝试。
二、维可牢组织结构的设计
(一)维可牢组织结构
维可牢实际上是两条尼龙带，其中一条涂有涂层，上有类似芒刺的小钩，另一条上面则是数千个小环，钩与环能够牢牢地粘在一起。科学家称人体皮肤之所以会如此坚固而且有韧性，主要是因为皮肤细胞之间的结构犹如“维可牢”搭扣。一个交互作用是弱的，但如果许多交互作用聚在一起，它们就会产生强大的交互作用。[3]
与传统的机械型和有机型组织设计相比，维可牢组织结构具有新的特点。哈佛商学院约瑟夫·鲍尔(J.L.Bower)赞扬并概括了“维可牢”组织的特征：除了主要的职能角色之外，经理们还要承担其他重要的工作，相对于会给公司变革带来重重阻力的矩阵式结构来说，“维可牢”组织结构解决了如何使员工在不同角色之间转换的问题。在这样的组织中，权力取决于角色而非个人，而角色的设置是为了使企业获得成功。[4]
维可牢组织结构在学校组织中值得尝试。这种结构把人的发展和学校战略发展紧密连接起来，明确把学校组织结构从做事指向发展人。快速的角色转换、多元的交叉平台、共同的核心价值观、明确的战略目标、系统的绩效考核等，都能够在这个“人+结构+战略”的核心体系中得力配合和有效达成。
(二)维可牢组织结构的应用
下面以中关村四小为例来介绍维可牢组织结构在实践中的具体应用。
中关村四小的组织结构是“中心+项目组+个人工作室”。学校设有五个中心、三个项目组和一个个人工作室。
五个中心包括教师发展中心、学生发展中心、资源信息中心、质量改进中心、校务中心。
项目组的组织形式指向教师团队建设。各类团队的建立使学校的组织建设走向多元化，项目招聘为不同教师提供了自主发展的机会和空间，有利于构建一个支持教师参与教学研究的平台和支持性、开放性的研究文化，形成可根据任务和目标组合的教师团队。学校主要成立了三个项目组：互动发展组是异质教师的组合，培养教师的社会技能和团队意识；课题研究组由具有相同或相似研究方向的教师组成，他们共同开展教学研究，研究内容多为通识内容，如怎样培养学生倾听的习惯等；项目招募组围绕学校阶段性的中心工作提出项目计划，教师根据自身特点和本学期研究重点申报项目。
同时，传统的学科教研组和年级活动组继续为探寻学校组织结构设计的文化意义履行协调、落实的职责。
“中心+项目组+工作室”的组织结构发挥理念引领、组织落实、规范服务等功能，将凝聚更多人的智慧，让人力资源最大限度地为学校发展服务；同时为更多人搭建锻炼成长的平台，为每个人的发展提供空间；让教师在工作中体会全局思维，学会沟通协调，学会克服困难，学会创造条件，学会成长。
(三)新结构的透视
中关村四小的维可牢组织结构的确具有新的气息和意义。它所照应的管理理念是从做事到发展人。学校认为，传统的职能型结构和分布型组织结构是按照职能和权力划分的。矩阵型组织为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点，把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，即任务完成后就可以离开。学校经过研究发现，这种组织结构的特点是：根据项目组织，任务清楚，目的明确；机动灵活，可随项目的启动与结束进行组织或解散；缺乏系统思考和战略目标的牵引，突出了事而忽略了人在其中的位置。人必须成为组织设计的核心，故而学校设计了上面的维可牢组织结构。
中关村四小的组织结构是一种双行结构，如图1所示。“中心+项目组+个人工作室”是主结构，完成各种项目和工作；校长团队、年级组、教研组构成辅助结构，负责人和资源的协调与落实。这种结构淡化了垂直的行政指挥权力链，将功能转变为服务和协调，把教师推到前台，将学生放在中心。
图1 中关村四小的组织结构
中关村四小组织设计的主结构是组搭式的，可拆分组合，角色转换迅速，人的发展充分。围绕学校的战略目标，中心、项目组、工作室可根据学校的重要任务和项目随时组织和配合。中心在解决学校重大事件的过程中举足轻重。不同性质的任务由五个中心中的一个作为核心，其他四个配合。每个中心都有机会成为学校重要工作的核心承担者，与教师业务发展相关的项目和任务则由项目组完成。项目组根据不同任务，由合适的人组合，其他组配合。每个教师都有机会成为合适的项目组成员。个人工作室是由发展程度高的教师带动一组教师共同研究的结构，而这一切最终都是为了学生的发展。
三、新结构文化意义的探寻
(一)植根于学校核心价值观
学校管理机制的调整，不是为了改变而改变，而是为了寻找一种更简易、更灵活的组织结构，让学校保持不断发展的势头。中关村四小的核心价值体系明确把人的发展放在首位，管理就是服务，学生和教师是学校工作的核心，校长是包容的指导者和愿景的引领者。维可牢组织结构应运而生，服务于人的健康成长与发展的目标。
(二)契合于平衡计分卡
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。中关村四小选择和创设的维可牢组织结构，契合于平衡计分卡的核心意图与策略。确定了学校发展目标和战略系统之后，从战略中心组织出发，学校就可设计出相应结构，使学校组织结构与发展战略保持一致。基于平衡计分卡框架的管理系统，可以成为学校战略与组织结构的黏合剂，将两者紧密结合起来。
学校以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据维可牢组织结构，将学校的愿景与战略转化为“中心+项目组+工作室”的工作目标，能够让三者随时根据需求粘牢和协同工作的有效工具和策略就是“战略主题”。维可牢组织结构衔接了五个中心、三个项目组、一个教师工作室，分别承担着学生发展、教师发展、质量改进、信息管理、校务管理五个战略主题。项目组和教师工作室完全是为教师发展和学生发展服务的。质量改进中心承担着课堂教学策略、班级管理、课程开发与评估等重任。每个主题都有目标和执行链，而且有明确的绩效考核体系。这些目标将形成实现战略主题的因果关系链。对于每个视角上的目标，都要在横向上确定衡量指标和行动计划，由相应的中心和项目组执行，相互分享经验和最佳实践成为经常性活动。
(三)显见于人的成长与发展
维可牢组织结构呼应着“每个人都是重要的”“每个人都能发挥作用”“每个人都能带来变化”的核心价值观，为教师专业发展与学校发展提供宽阔的平台，为学生自主成长提供最大的空间。
学校设计了三条鲜明的主线：具有支持性功能的班级文化建设；以学会服务为特色的少先队活动；个性色彩浓郁的社团活动。此外，圆桌会议、自主管理的少先队、灵动空间、图书馆讲堂、系列主题活动、节日活动、社团活动等，都是学生表达自主精神和行动能力的平台。
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