现代企业成本控制的有效路径——金陵集团塑料厂成本控制案例分析，本文主要内容关键词为：成本控制论文,金陵论文,现代企业论文,塑料厂论文,案例分析论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国外实证研究表明，在工厂规划建设、生产线安排、产品设计阶段，整个产品成本的85％左右就已经确定了，留待生产过程中可控的成本只剩下大约15％，特别是化工企业，其生产过程是在一个密封的装置内运行的，生产过程中可控的成本更是微乎其微。而面临严峻挑战的我国企业成本竞争压力尤为沉重，应对挑战，传统的成本控制方法已不能适应形势的发展，难以奏效。
如何参与成本竞争？本文分析金陵集团塑料厂运用创新思维，通过创新活动，积极开展战略成本管理，在产品成本的85％上做文章，成本控制取得了显著成效的案例，为直面挑战的我国现代企业（特别是化工企业）进行成本控制开辟了一条有效途径。
一、案例企业简介
金陵集团塑料厂是石油化工和塑料加工的综合性企业，始建于1955年。建厂初期仅生产少量的塑料制品，20世纪60年代发展了一定数量的树脂和助剂，70年代开始生产石油化工产品，1984年隶属金陵集团，全厂员工总数近3000人。在本企业的所有产品中小本体聚丙烯是其主要产品，占全厂总产值90％以上。在原溶剂法生产聚丙烯装置基础上，1984年经改造建成3000吨/年间歇式液相本体法（简称小本体）聚丙烯生产装置，自1991～1999年，先后7次对该装置进行增容改造，现装置规模8万吨/年，生产能力超过10万吨/年，为全国同类装置之首。
我们通过对该企业近半年的调查访谈发现：在该企业的发展过程中，战略管理的思想运用于实践是其特色，产品成本控制体现战略成本管理思想，在选择和运用战略成本管理过程中创新起到了关键性的作用。
在金陵集团塑料厂成本控制活动中，通过技术创新、制度创新、组织创新等手段优化生产布局和生产工艺、改进机器设备、实现规模经济，达到战略成本管理和控制的目的，为提高经济效益做出很大贡献。原材料和动力是该企业产品成本组成中两个重要的方面，战略成本管理成效如何从这两个方面的变化可见一斑（见表1、表2）。
表1 原材料消耗状况
表2 动力成本对比表
二、SCM：现代企业成本控制的有效路径
一般认为，企业的生命力和竞争力取决于两个方面，一是环境对企业贡献的需要强度，另一个是企业本身的贡献能力。贡献能力取决于企业从环境中获取和利用资源的能力，处于知识经济时代、市场经济中的企业从环境中获取和利用资源的能力，说到底，决定于企业产品的成本水平。
降低和控制成本历来是企业提高经济效益的重要途径，深受企业管理者的重视，中外企业为此作了不懈的努力和探索，理论上也形成蔚为可观的成果。我国企业亦首创或引用了不少有效做法：例如班组经济核算、预算控制、定额成本控制、标准成本控制、成本否决、比价采购等，这些传统的方法曾经在实践中取得了良好的效果。然而他们都是在15％的作业性成本上做文章。
当今世界企业面对国际化趋势不断加快、全球性竞争不断加剧、外部环境不确定性不断加深的局面，要想从容应对挑战，只有从诸如工厂的规划建设、生产规模、整合程度、产品的设计、生产线布局、机器设备的技术改造、生产流程和工艺的优化、企业的向心力和企业文化的建设等等影响整个成本85％的方面下手，而能够成功地对这85％的成本进行有效控制的途径就是实行战略成本管理。具体地说，生产规模要不要扩大？机器设备要不要改造？生产工艺是否需要优化？这些问题的回答需要依靠SCM。这就是我们研究金陵集团塑料厂产品成本控制案例得出的一个客观结论。
然而，如何扩大生产规模？如何改造机器设备？如何优化生产工艺？如何才能落实SCM的目标？这些问题的解决单靠SCM本身当然不行，而需要创新活动、需要创新理念、需要创新和SCM相结合。这是我们研究金陵集团塑料厂产品成本控制案例得出的另一个客观结论。
（一）SCM：剖析“已经确定的85％”，找出企业通过创新可以控制成本的症结点
SCM（Strategic Cost Management）战略成本管理的英文简称，是在提高企业的竞争优势的同时进行成本管理和控制。由（管理）会计人员提供企业本身及竞争对手的成本分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。
新的环境要求企业将传统管理转向战略管理，战略管理需要将企业成本控制导入企业战略并与之融合，实现战略上的功能扩张，形成战略成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，美国学者迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中专门讨论成本优势。一般来说，企业的竞争优势有两种基本形式，一是差异化优势，即别具一格、标新立异，另一个就是成本优势。具有差异化优势的企业在成本上也必须与竞争对手不相上下，否则就会削弱甚至毁掉标新立异优势。美国管理会计学者桑克（Shank.J.K）接受了这两方面的观点，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使SCM更具体化，与传统战术成本管理和控制相比，战略成本管理以企业全局为对象，从企业所处竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，做到知己知彼，洞邃全面，且着眼于取得长期持久的竞争优势，着眼于外部环境，帮助企业主动适应市场，实现成本领先，取得竞争优势。
成本控制的目的与其说是提高利润（因为人们从利润=收入-成本这一公式中很容易得出降低成本等于增加利润的道理），不如说是企业期望取得持续性竞争优势和竞争能力（因为竞争能力的提高不仅表现为成本降低，同时可能导致收入增加，甚至在标新立异战略中还可能出现成本稍微升高），这就是战略成本管理的本质所在。
根据产品成本和企业竞争地位变化的组合，企业战略有3种情形，第一种情形是所谓成本领先战略，即在不影响企业竞争力的情况下降低成本，每一种成本的发生都是为了取得相应的功能，如果这些功能无助于提高产品竞争力和企业竞争地位，就毫不犹豫加以消除。第二种情形是所谓的差异化战略，体现出竞争对手无法模仿的差异，这种情形下可能会为了提高企业的竞争地位而允许产品成本有稍微的升高，评判的标准视企业竞争地位提高的程度与产品成本升高的幅度加以权衡。第三种情形无疑是一种理想化战略，既降低产品成本，又提高产品竞争力，如在技术创新的情况下，采用新设备、新材料或新工艺不但降低成本，且提高产品质量，大大增强产品竞争力，金陵集团塑料厂实行的就是一种成本领先的战略，其SCM工作具体是通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等几个步骤来进行的。
（二）价值链分析：为SCM诊脉
价值链分析具体从行业价值链、企业内部价值链和竞争对手价值链3个方面进行，主要是分析从原材料供应商到最终产品消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合。
金陵集团塑料厂所处行业具有这样一条价值链（见图1）。通过行业价值链分析我们发现，金陵集团塑料厂在整个行业价值链中处于炼油厂的下游、塑料制品厂的上游，塑料厂是利用炼油厂产出的丙稀生产出制造塑料制品的原料聚丙稀。
图1 行业价值链
从上游角度分析，上游企业炼油厂生产的丙稀量是波动的，塑料厂生产能力较为稳定，要使原料丙稀能够保证其生产的正常进行，有两条路可走，一是将企业边界向上游扩张，自己建立炼油厂生产足够的丙稀，二是建立丙稀储备装置，两种方法都能做到既满足生产需要，又能防止急购高价丙稀而导致的成本上升。但对于塑料厂来说，第一条路显然走不通，因为金陵集团本身就有炼油厂，尽管这个炼油厂生产的丙稀不能满足塑料厂的生产需要，但从整个公司的角度考虑一般不可能让塑料厂再建一个炼油厂。退一步讲，即使允许塑料厂再建一个炼油厂，不但固定投资非常巨大，而且原料石油也可能受到限制，所以该企业唯一可行的就是建立符合自身条件的具有自己特色的原料（丙稀）采购、运输、保障和储存系统，使自己在原料（丙稀）的供应量和价格上处于主动地位。
从下游角度分析，塑料厂的产品聚丙稀有两条出路，可以对外直接销售聚丙稀也可以作为原料进一步加工成塑料制品再出售。通过价值链分析发现部分塑料制品所产生的价值在整个价值链中所占的比重较大，销售对象基本集中在江浙一带，具有较强的地缘优势，而原料聚丙稀的价格波动较大，所以该企业顺势向下游延伸建立了自己的塑料制品厂，加工部分产品增加了自身价值，相应降低销售成本。
塑料厂通过分析行业价值链，明确了本企业在整个行业价值链中的位置和利用上下游价值链的可能性，也找准了企业在行业链中的定位和成本可控点。
金陵集团塑料厂的内部价值链如图2所示，在这一基本价值链基础上，还可以进一步分解为单独的价值作业，比如聚合过程需要有供气、供水、加热，聚合反应后还会产生尾气，尾气要进行回收。
图2 企业内部（聚合厂[聚丙稀]的价值链）
金陵集团着力分析企业内部价值链，找出影响产品成本，降低企业价值的作业或链结，并对这些影响产品成本，降低企业价值的作业或链结通过技术创新加以改进或解除，重构新的价值链。具体如：（1）原生产装置用水为二级供水，多个热水罐之间存在的冷热水相串、冒蒸汽的现象，浪费能源。（2）反应釜内部换热面积小，影响产量、质量和成本。（3）投料系统存在许多弊端，影响每釜合格品得率。（4）丙烯回收系统的不完善。
竞争对手价值链分析，特别对产品、设备、技术水准进行调查分析和模拟，测算出竞争者的成本优势和劣势，有利于企业知己知彼，有的放矢，确定扬长避短的策略战胜对方。该企业的竞争对手有两类，一是原料供应商，二是同行。
原料供应商的制约对于加工企业来说往往是不利的，但是，塑料厂通过分析原料供应商——炼油厂的价值链发现：随着生产的正常进行作为炼油厂副产品的丙稀是源源不断的产出的，而它的丙稀储存能力较为有限，这对原料供应商——炼油厂是不利的。针对原料供应商的这一弱点，塑料厂决定建立自己的丙稀储存装置防止供应商的制约，并进而可以平抑价格，在价格转变中处于主动。
另一个竞争对手生产聚丙稀的同行。可分为两类，一是同为小本体聚丙稀生产企业，它们大多是炼油厂的附属厂，在价值链分析中发现这些附属厂的原料供应不成问题，但是它们的规模较小，不但没有规模经济效应，而且无力进行机器设备及工艺等方面的技术创新，所以成本没有竞争力。同行中的另一类是大本体聚丙稀生产企业，分析其行业价值链发现，它们也是利用炼油厂的副产品丙稀生产塑料制品的原料聚丙稀，价值定位与塑料厂一致，是塑料厂的主要竞争对手；从内部价值链分析可见，它们的机器设备和生产工艺技术较为先进，但相应的固定成本较高。认清这一点，金陵集团塑料厂在与对手竞争中确定了扬长避短的策略，大力利用技术创新重整影响产品成本的作业或价值链，取得奇效。
（三）战略定位分析：为SCM点穴
在企业赖以生存的市场上如何选择竞争武器应对竞争者是战略定位的核心。在价值链分析的基础上，从行业维、市场维、产品维等几个方面进行分析，进而确定竞争战略，保证企业在既定的决策中击败对手，达到目的。
金陵集团塑料厂是一个老企业，资产专用性较强，所以其目前无法离开所处的化工行业，行业维是客观决定的；市场维的分析发现公司地处水陆交通发达的长江三角洲，经济发达的江浙地区是聚丙稀良好的市场，在这一地区有扎实的市场基础，例如温州不但是有名的全国小商品市场，也是巨大的塑料生产销售市场，所以产品的主要销售市场定位在苏浙地区；产品维的分析证实公司产品聚丙稀在BCG矩阵中属于明星产品，且这种产品在各企业之间差别不大，这就决定了该企业的战略定位只能是采用成本领先的，在成本控制上做文章。
（四）成本动因分析：为SCM确诊开方
成本动因就是指产品成本发生的根源，它分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因3个层次。其中结构性成本和执行性成本在产品成本总额中所占的比重在85％左右，战略成本管理所强调的正是这两个层次的成本动因，传统成本控制关注的仅仅是作业性成本动因。
金陵集团塑料厂在1984年时聚丙稀生产能力仅有3000吨/年，生产规模较小，无法实现规模经济效益，由于产品的无差异性，所以此时毫无竞争优势可言，为了实行成本领先战略，公司在分析了这类结构性成本动因的基础上，不断对聚丙稀生产装置进行技术改造，扩大生产能力，到目前为止生产能力已经达到10万吨/年，居全国同类企业第一，实现了规模经济效益。此外还对诸如技术配方、生产工艺流程等执行性成本动因进行分析，发现诸如设备陈旧、故障多，跑、冒、滴、漏现象严重，采用新技术力度不够等原因严重制约企业的成本水平，在分析的基础上通过创新开展战略管理，实现控制成本的目的。
结构性成本动因是决定于组织基础的经济模式的成本动因，包括投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术以及产品特性；执行性成本动因是制约企业作业规程的成本动因，包括厂房规划布局、产品结构、生产能力的运用程度、上下游之间的联结、全面质量管理体系、企业价值文化等，透彻了解成本动因后，企业可以将成本动因与战略方法相结合，通过创新活动控制成本动因或重新组合价值链活动等，从而取得成本优势，提高竞争力。
三、创新：SCM实施和成功的保障
管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动，对人类的影响最为重大和激烈，它不仅表现为维持职能，更体现在创新思维上。传统的成本控制单纯为降低成本而控制，主要依赖于现有的成本会计系统，关注于企业内部生产过程，重视有形的成本，不能根据企业内外部环境变化和企业战略制定相应的成本管理模式，而SCM则是一种全新的理念、全新的模式，要求我们以更宽广的视角将成本管理和控制与企业的竞争战略相结合。
这就给我们提出一个严峻的课题，一方面需要我们具有创新精神去接受SCM的理念，另一方面具体实现SCM需要企业进行相应的创新活动，这在我们前面的论述中已经有所体现，SCM从战略角度分析哪些地方影响成本，应向哪个方向改进，至于如何实现就要依靠企业的创新活动。归纳起来讲，金陵集团塑料厂根据价值链分析、成本动因分析的结果，沿着聚丙稀生产的物流、成本流和责任流，开展了一系列技术创新、制度创新和组织创新。
（一）技术创新
技术创新作为企业创新的主要内容和知识经济时代企业的最大特点，要求企业在生产经营过程中广泛应用科学技术，企业应用科学技术水平反映其经营实力，不断进行技术创新是一个企业能否成功的根本。
金凌集团塑料厂把技术创新作为实现SCM的手段，实现降耗增效的必经之路。该厂依据企业内外部价值链分析和成本动因分析的结果，通过技术创新，解除不增值和影响产品成本的作业或价值链，重构低耗高效价值链，优化工艺，从而降低成本。
具体如：（1）改造聚合釜的指型管，该厂生产装置采用间歇式液相本体法工艺，内部换热面积大小对控制反应具有不容忽视的作用，而控制反应的能力对产品质量和产量以至企业经济效益的影响至关重大。聚合釜的指型管改造有利于提高生产装置内部换热面积，改造后的反应釜控制能力较强，在反应前期不易出现因超压而提前回收、反应后期不会因为超温而出现废料，故其单釜得率较高，它使聚丙烯生产的丙烯单耗大幅度的降低，从而极大地降低了聚丙烯的生产成本。（2）改造生产装置的供水系统，集中供水，使能耗较以前大大降低。（3）改造投料系统，使用质量流量计投料，使投料准确，聚合反应平稳，单釜合格品得率提高，从而减少浪费。（4）丙烯回收系统的完善对于该企业而言意义重大，为了进一步减少丙烯消耗、降低生产成本，该厂在原有高、低压丙烯回收的基础上，进行了三项技术创新，一是建立了中压回收系统，每年多回收丙烯近千吨；二是改造生产线中间罐，首创在中间罐插底管上开呼吸孔，提高高压丙烯的回收量；三是运用新技术改造低压回收装置，从而大大降低了物耗，节约了成本开支。
该厂的技术创新贯穿于聚丙烯生产销售的各个环节，主要表现在要素创新、要素组合方式的创新和产品创新3个方面。对参与生产经营过程的劳动对象、劳动资料和人力资本进行要素创新；从技术角度，对人、财、物和机器设备组合方式进行要素组合的创新；对产品本身的品种和结构、产品使用价值的实现过程进行产品创新。一系列技术创新解决了企业战略成本管理所进行的内外部价值链分析、战略定位分析、成本动因分析所发现的问题，从而达到了成本控制目的。
（二）制度创新
制度本身的好坏关系到企业人员是否有向心力，在战略成本动因分析中属于执行性成本动因；另一方面，制度创新又是技术创新能否有效开展的前提，为此金陵集团塑料厂从产权制度、经营制度和管理制度3个方面对制度进行了创新。
改革之初，金陵集团塑料厂首先对产权制度进行了创新，在查清产权状况的基础上，对非主营项目的产权进行剥离，引入职工持股制度和民营经济成分，优化的产权制度为经营制度创新和管理制度创新奠定了基础。
经营制度的创新是永不停息地寻找企业资源最有效的使用范式，金陵集团塑料厂从规范经营者行使权力的条件、范围和权限着手，改革一系列经营规章，从而奠定了企业的发展方向，并对企业经营方式和权力进行了合理安排。
管理制度创新是从改进和完善经济责任制的考核办法着手，围绕公司下达的各项经济指标及工厂目标，充分体现“责、权、利”相结合的原则，建立多层次的经济责任制考核体系，鼓励职工“挑战极限，敢争第一”。按照组织结构分层，逐层考核。其次为激励技术创新建立奖励制度。对关键技术创新和工艺改造，从项目的立项、实施、验收和奖励都制定了管理细则。通过一系列的制度创新，激励了科技人员和主产部门的技术创新。
（三）组织创新
组织创新是企业制度创新和技术创新的基础，企业生产经营的正常运行，既需要符合企业特点和环境要求的制度安排及技术系统，也需要保障企业正常运营的合理的组织框架，金陵集团塑料厂根据SCM的分析，发现内部研究所、采购和销售等组织架构影响企业的发展，所以着重进行了研究所与生产部门相结合及供销挂钩、原料采购与产品销售相结合两项组织创新。
金陵集团塑料厂的研究所原来沿用的是计划经济时代的制度安排，研究人员眼睛向外、目光向上，研究项目与企业生产实际脱节，存在“你搞你的生产，我搞我的科研，科研与生产相分离”的现象。为了解决这个问题，企业对科研人员的使用进行了组织创新。首先按专业将研究所的科技人员与生产单位挂钩，人员编制在研究所，科研在生产单位，科研项目由生产单位根据生产的实际需要申报，科研人员根据生产实际搞科研，科研成果及时转化为有效生产力。其次在按产品系列配备科技人员的基础上，企业成立了厂技术创新中心，推行项目经理制，切实赋予项目经理相应的责任与权力，特别是用人权和收入分配自主权，以打破门户之见、发扬团队精神，使技术人员主动参与生产工艺设计和管理，解决实际问题。
企业原来的供销职能是分开的，采购部门只负责购买，执行一套采购考核指标，销售部门负责按照一定的价格指标销售产品。随着我目经济市场化程度不断提高，原料丙烯和产品聚丙烯的市场价格起伏不定，传统的供销管理模式已经不能适应新形势的需要，更不利于管理和控制，影响采购和销售的效率。
对此，企业将原料采购和产品销售的职能相结合，将原有分散的采购和销售权相对集中，组建成统一的供销分公司，并设立责权明确的供销科，负责聚丙烯的原料供应和产品销售工作，同时协调供销公司、厂部以及供应商的关系。这样，一方面有利于集团公司的统筹安排，实现资源的优化配置。另一方面，便于供应与销售之间信息的充分交流和行动的密切配合，从全局角度实现对生产供销的控制，这种制度安排保证了生产经营开局时的成本控制。
四、简要结语
从金陵集团塑料厂的案例分析中我们可以看出：在技术创新、制度创新和组织创新3者与SCM的关系方面中，制度创新和组织创新除了本身在执行战略成本管理方面起作用外，还是技术创新的基础和保证，只有有效的制度创新和组织创新才能大力推动技术创新，正是有效的技术创新具体落实了SCM对企业结构性成本和执行性成本的控制，从而有效地控制了企业的成本。
写到这里，我想起曾有一化工公司老总带领我们参观其生产厂区时，自豪地宣称厂区内的管道连接起来可以绕地球赤道4周，确实，我们调研全国众多化工企业后一个直观印象就是厂区内，地上、空中、地下到处密布管道。而化工企业的整个生产过程就是在这些长长的密封的管道内进行的，原材料从管道的一头放进去，产品从管道的另一头流出来，这一进一出，产品成本就已经确定了，虽然有许多仪器在监视生产的运行，但可以对生产的产品成本进行的控制几乎微乎其微，这些企业产品成本的高低绝大部分（估计远远超过85％），都已经在工厂选址、厂房设备布局、机器设备选型、生产工艺和技术选择过程中确定了。
这类企业如果要想对成本进行控制，依靠日常生产经营过程中常规的手法对15％的作业性成本进行管理，成效和意义都已经不大，借鉴金陵集团塑料厂的经验，开拓创新，开展战略成本管理，也许是一条花钱不多，成效不小的有效路径。
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