美国的企业制度及其内部运作管理，本文主要内容关键词为：美国论文,企业制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
去年底，我们应北美物产集团的邀请，赴美对美国企业管理的有关情况进行了考察、访问。通过考察，我们对美国的企业制度、企业内部运作管理情况以及美国政府对企业的规范和引导有了一点初步的认识，现将我们对美国企业管理经验的考查情况介绍给广大读者，以便同行们学习借鉴。
一、美国企业基本的法律存在形式
美国是一个具有典型意义的资本主义国家，在近一百年的时间里，美国的企业产权组织形式经历了一个发展变化过程，大体上可分成三个发展阶段。第一阶段的主要形式是个人企业，美国称为单业主制。其缺点是个人出资，个人经营，所有者单一，在法律上不具有法人资格，如果破产，以出资个人的全部资产作抵押。其优点是员工不多，管理简单，经营决策上受制约较少。缺点是资本量少，企业发展受到限制。第二阶段，主要形式是合伙企业。其特点是多个出资人共同出资，共同经营，共同所有。法律上也不具有独立的法人资格。其优点是经营的资金量相对个人企业来说要大，能发挥合伙各方的优势，比独资企业前进了一步。其特点是所有权和经营权合为一体，资金积累缓慢，并承担无限责任，适应不了大规模生产经营和生产现代化、社会化的需要。第三阶段，主要形式是公司企业。其特点一是股东负有限责任，二是企业独立于股东（出资人）而成为法人实体，三是所有权和经营权分离，公司由专家管理。
目前，在美国，个人企业、合伙企业、公司企业这三种组织形式的企业并存，就各类企业的数量而言，个人企业约占80%，合伙企业与公司企业各约占10%。公司企业的数量虽然不多，但由于公司企业在加速社会资金的流动、集中和积累，调动投资者的积极性，减轻投资者的风险，合理配置社会资源等方面的积极作用，适应了美国商品经济和社会化大生产发展以及技术进步的需要，其发展非常迅速，从企业资产和销售额来看，公司企业已占全社会的80%多，成为美国社会经济生活中占主导地位的企业组织形式。
在美国的铁路、邮电和大型水利发电站等三大行业中，也有一些准国营企业（国家独资，委托企业经营）。这些企业规模较大，处于行业垄断地位，但由于缺乏竞争意识，效益普遍不好，政府不得不给予巨额补贴。这类企业目前出现了向私有化转化的趋势。同我们的理解不同，西方把国有以外的企业统称为私有企业，这里“私有”既指个人所有也指由很多个人组成的团体所有。私有化实际上指的是非国有化，其具体体现已不是早期资本主义的高度的私人垄断，而是在现代市场经济中搞企业股份化的混合经济。
二、美国公司企业管理的若干特点
（一）规范的法人治理结构
在美国的公司企业中，大多都根据权力机构、决策机构、执行机构相互独立、相互制衡和相互协调的原则，建立由股东会、董事会和总裁（总经理）组成的公司治理结构，并通过公司章程确定权责，各司其职。
股东会是公司的最高权力机构，公司的重大事务需经股东会作出决议。由股东会选举产生的董事会，代表全体股东的利益，在股东会闭会期间行使股东会的权力。公司董事会由内部董事和外部董事组成，外部董事主要是从公司外部选聘的专家、学者、律师、银行家或其它公司总裁。董事长、副董事长由董事会选举产生。一般来说，董事会成员多数是公司的股东，但董事长不一定是公司的最大股东。在美国，公司一般不设监事会，但按照美国法律的规定，董事会中至少要建立包括提名委员会、审计委员会、管理执行委员会、工资管理委员会在内的一些机构，其中审计委员会负责执行日常的监督事务，包括对公司的经济运作及财务情况进行审计监督。
董事会在公司中处于决策地位，重大的方针政策由它决定，但董事会不介入公司的日常管理。公司的日常经营管理，由以董事长或总裁，或以他们为核心组成的执行委员会，即公司的最高行政领导机构负责。
公司的总裁由董事会选聘，其人选一般从公司的管理人员中产生，必要时也可以从外部聘请。在公司的生产经营活动中，担任公司最高行政主管的人拥有极大的权力。
美国公司企业的这种公司治理结构，领导层次分明，权责清楚，相互独立、相互制衡，又相互协调，保障着公司的正常运作。值得一提的是，随着公司所有权结构的逐步多元化和分散化，公司的所有权与经营权分离得更为彻底，因此，公司的大权一般全部掌握在最高行政长官手里，股东对他们的约束力微乎其微，董事长甚至董事会也往往屈从于他们。这就迫使人们重新确定董事会的作用。目前出现的一个趋势是，董事会的作用在从管理向监督转化。现在董事会作用的排序，首先是监督和管理高级管理班子的工作，其次是与之相应的任免高级经理班子，再次是进行战略指导和咨询。
（二）公司内部实行高度集中统一的管理体制
美国自称是自由市场经济，是指政府尽量少干预企业，使企业面对市场，充分展开竞争。但在一个公司内部，其内部管理大多都是实行高度集中统一的计划管理。主要表现在以下几个方面：
第一，统一的公司发展战略目标。美国公司都有自己的战略目标，即为取得更多的顾客，不断开拓市场，尤其是国际市场，实现企业的销售目标和利润目标。这种目标不但总公司有，下属的每个经营单位也都有，但下属单位的战略目标是体现总公司战略目标的分解目标，目的是为了保证公司总的战略目标的实现。
第二，集中的公司投资体制。在美国，公司的每个经营单位，甚至每个人都可以推荐投资项目。但是，投资项目的审批权，一般都集中在公司总部。当然，也不是所有的项目都需要由总部来审批，具体执行中，总部在审批权限上是有分工的。据介绍，美国AT＆T公司规定，向外投资规模在2000万美元以下的由公司所属各经营集团总裁批准，同时通知其他集团的总裁、董事长和副董事长；2000～5000万元的由董事长批准；5000万美元以上的由董事会批准。
第三，严格的财务管理制度。美国大公司一般是以总公司为法人，下属分公司不具有独立法人地位，总公司下面即使存在有法人地位的子公司，也是由总公司根据需要投资参股建立的，对其中由总公司控股的子公司视同分公司。总公司对分公司的经营实行统一领导，对其利润进行统一核算和分配。一般来说，总公司要对分公司、子公司确定上交利润计划，计划的确定采取自下而上、自上而下、上下结合的程序进行。先由各分公司、子公司提出计划报总公司审定，如果总公司同意分公司、子公司的计划，就按计划执行，并尽量设法满足其进一步发展生产经营的需求，如总公司对分公司、子公司的计划有不同意见，则总公司与分公司、子公司一起再商定。但计划一经确定，各分公司、子公司就必须完成。此外，分公司的财务情况要由总公司合并报表统一反映。对子公司则分两种情况处理，如果总公司是子公司的控股公司，则子公司的销售收入和利润100%并入总公司报表中反映，同时，减去少数股东权益；如果总公司不是子公司的控股公司，总公司合并报表只反映其上交总公司的利润额，对其投资额则在总公司对外长期投资额中反映。严格的财务管理制度的另一个表现是，分公司的财务主管由总公司任免，分公司的总经理无权撤换由总部任命的财务主管。
（三）强烈的竞争意识和服务意识
美国是一个企业的王国，每天都有成千上万的新企业宣布成立，也有数量可观的企业在激烈的市场竞争中被淘汰。据格杰律师事务所介绍，一般企业能维持5年就算好的，市场竞争迫使他们倒闭或实行资本转移。如何在竞争中立于不败之地，是每个企业面临的巨大外部压力。为了在竞争中求得企业的生存和发展，美国企业除了注意按市场的需要去设计生产产品，为用户提供同质量、低价格具有竞争性的技术手段，更注重以多样化、高效率、全方位的服务来赢得市场、赢得用户。美国企业强烈的竞争意识和取胜精神给我们留下了深刻印象。福特配件配送中心的米歇尔先生对我们说，现在我们在竞争中更强调的是高水平的服务，因为现在生产发展了，技术提高了，许多企业在质量上都可以达到用户的要求了。谁服务得好，谁就可以得到用户的回报。正因为服务在竞争中有如此大的作用，美国绝大多数企业都把一切以服务顾客、争取顾客作为最高经营准则，把“顾客是上帝”这一精神贯穿于企业实际运作的全过程。A.M.卡斯尔钢材批发销售中心西部地区的副总裁布鲁斯·何龙先生向我们介绍说：我们的竞争，一靠产品对路，二靠高水平的服务，三靠价格优势。由于他们重视服务，赢得了客户的普遍信任，每年有近一半的商品都是卖给老客户的。与此同时，他们还时刻注意用高水平的服务去争取新用户。他们设计了一种表格，每月都征求用户的意见，算出每月的顾客“满意率”。我们在该公司醒目的地方看到了一张挂在墙上的统计表格，表格上标明的11月份的顾客“满意率”是94%。何龙先生很自豪地对我们说，我们正力争把“满意率”提高到99%以上。
在美国，顾客对服务的要求是非常高的，许多企业都能针对顾客的要求，借助于现代化的通讯、运输条件和公司的销售网络来适应这种要求，为用户提供最满意的服务。A.M.卡斯尔钢材批发销售中心在全美共有26家分公司（其中20家备有仓库），顾客只要打电话给任何一家分公司告知所要采购钢材的规格、材质、需运至的地点，接电话的销售人员就可以用计算机立即查到在公司的哪些仓库有顾客需要的材料，并把顾客的订单传到距顾客最近的一家分公司，由其为顾客送货上门。总部位于旧金山硅谷地区的杰菲路汽车维护保养公司，主要是检修汽车和给汽车加注各类油料。这家公司在每拥有1.4万辆车左右的地段设一个维修点，在加州共有30个连锁维护保养分公司，其市场占有率在加州已达到70%。之所以市场份额如此之大，据他们介绍，美国买一辆新车平均2万美元，一般家庭都有两辆车，维护保养是用户迫切需要的服务项目。公司把服务对象主要集中在25～54岁之间，年收入在5万元以上，工作非常忙，时间很紧的顾客上，即“有钱没时间的人”。竞争取胜的秘诀在于速度快、服务好、方便用户。14项规范化的服务，从顾客把车开到维护点，到服务完毕，只用10分钟。为了稳定用户、争取新顾客，使顾客每次都有一种新鲜感，他们还不断更新服务项目，增加服务内容。
（四）严密的经营管理制度
我们所考察的流通企业，在经营上的基本特点是资金集中使用。总部统一向生产企业订货，根据用户需要由总部统一指挥发货，不允许分支机构各自为政、分散经营。卡斯尔钢材批发销售中心向钢厂订货采取买断形式，订单有两部分，一是总部根据各地用户常用的材料，为保有一定的库存向钢厂订货，二是汇集各地分支机构接到的用户订单统一向钢厂订货，统一向钢厂结算。分支机构也有直接订货的情况，但都是当地用户急需的品种，遇到此类情况需及时向总部报告，并将订货品种和数量输入总部的帐上。买断并不是钢厂交货后立即付款，一般在交货后65天结算，批发销售中心向用户发货后35天收款。在美国，一般不存在相互拖欠的问题。由于实行按需订货，库存周转期为一个月左右，没有积压现象。钢厂产品自销的数量不大，一般均由代理商销售，一是因为自设销售机构费用很大，不合算，钢材批发销售中心的销售利润率在3.5%左右，不影响钢厂获得生产利润；二是代理商了解社会需要，钢厂可得到稳定的订单维持正常生产。我们感到，美国市场由于竞争激烈，利润平均化趋势非常明显，生产企业和流通企业在一般情况下都不可能获得暴利，产销双方都可得到相应的利润，因此生产企业与流通企业有相互依赖、利益共享的关系。由于流通企业具有覆盖面较广的销售网络和快捷的销售手段，使生产企业非常注重代理商的作用。这种产销的分工是在社会化大生产和市场竞争中自然形成的，在美国，关于产销的关系和分工政府不加任何干预。
（五）科学严格的人事管理
美国公司非常重视企业管理中人的作用。他们认为，公司的任何一项活动，都必须由人来进行，由人来完成。公司中“人”这一要素的状况、素质和行为，从根本上讲，决定着公司的经营成败，决定着公司的生死存亡。前白宫技术顾问现任杰菲路汽车维护保养公司总裁斯劳特派克先生向我们介绍公司各部门经理，并请他们介绍本部门业务情况后，自豪地对我们说：“我公司成功的秘诀就在于有他们（这些人）”。我们看到，该公司的每个部门，只有二三个工作人员，每个人都在聚精会神地工作，全公司30个站，500名员工，每月维修5万辆汽车，这种高效率的工作实绩，根源于有一大群较高素质的人才。
在人才选择上，美国公司都非常强调公平竞争原则，他们认为，没有竞争就不可能选拔出优秀的人才；没有公平就没有一个良好的公司环境，就不可能吸引人才，鼓舞士气。按照这一原则，许多公司都自己设计了一整套科学的人才标准和完善的选拔方法。在具体选择中，他们既注意从公司中挑选合适的人才，也千方百计地从社会上通过各种方式招聘人才。公司还鼓励员工推荐人才，并对推荐者给予奖励。美国公司尤其重视对总经理的选拔，一般赋予总经理很大的权力和很高的报酬，并让其承担相应的责任和风险。一些公司总经理的年薪比一般职员要高几十甚至上百倍，但公司如果经营不善，效益下降，总经理就有被解聘的危险。由于总裁选择失败，董事会也要承担责任。美国公司一般都鼓励人才的流动，许多公司认为，对公司而言，人才流动可从外部获得必需的人才，输入新鲜血液，以防止观念和思想的僵化，为公司带来新思想、新技术、新市场。像杰菲路汽车维修保养公司这样凝聚力较强的企业，每年约有50%左右的员工跳槽。当然，人才流动也可能造成一些优秀员工离开公司，造成公司的损失。因此，他们认为，并非人员流动率越高越好，如果流动率过高，说明公司缺乏凝聚力。为了增加凝聚力，许多公司注意学习日本企业管理的经验，培养公司的“团队精神”，建立公司共同的价值观念和企业文化。美国公司还比较注意改善劳资和员工之间的关系，杰菲路公司总裁说，我的工作是使员工和睦，对员工采取开放性政策，任何一个工作人员有什么问题都可以给我打电话，48小时之内给予答复。
在员工的培养方面，许多公司都认为，公司在员工培训方面的开支，是公司在人力资源方面的直接投资，这种投资具有深远的战略意义，因此，许多公司都舍得在这方面下本钱，或者在本公司内部进行培训，或者把员工送到社会上的培训中心和学校去培训。杰菲路公司每年新招收的人员，都要集中到总部培训4～5天，以掌握基本知识和技能。有的大公司自己设有专门的培训中心或学校，这些培训中心和学校既培训本公司的员工，也培训顾客派来的学员和外国选送的学员。
在考核方面，每个公司内部都有严格的责任制，这样就为公司考核员工提供了依据。具体考评时，采取的主要方式是自上而下的方式，即由公司的各级主管部门逐层对各自的下级进行考核，同时辅之于同级之间的互相评估和员工自我评估。美国公司不是为考核而考核，考核的结果是奖励挂钩的。A.M卡斯尔钢材批发销售中心的销售部经理对我们说，他手下的每名员工都有销售指标，只有在员工完成了各自的任务时，才能拿到奖金；只有当员工拿到奖金后，他本人才能拿到奖金。
三、美国各级政府与公司的关系
在美国，政府不介入经济。圣玛丽亚学院的教授对我们说，美国政府在一定程度上对经济进行干预，主要是：一是保护企业的权利和资产；二是维护消费者权益，保护专利和知识产权；三是防止垄断，限制企业无限扩大规模。上述几点，都是通过法律和有关规定实施的。政府也不管企业，政府是利用经济杠杆作用于市场，并主要运用立法、执法对市场经济运行的环境、过程和后果进行适度干预，从而影响和引导企业的投资行为和经营战略。因此，政府和公司的关系是通过市场这个最大的中介联系起来的，公司根据由政府调节所产生的市场信号进行自我调节，并在严格的法律约束和自由竞争中力求生存和发展。
在此基础上，政府还要与公司建立合作关系，对企业发展起到支持、监督、服务的作用。支持表现在政府发展基础设施和制定经济规划，用低息贷款和优惠政策鼓励动态发展的优先产业；监督主要表现在建立严格的财务税收体制，美国的税收监督不仅是对企业，而且细化到每个有职业收入的个人，以确保政府财政来源。美国实行累进税率，所得税（联邦税），收入在1～5万美元的，征收15%，5～7万美元征收25%，8～1000万美元，征收34%，1000万美元以上，征收35%。州所得税征收9.6%，从联邦税中抵扣。对政府鼓动发展的产业，企业所得税予以减征。服务表现在不断完善立法，创造公平竞争的市场环境，以及提高政府机构办事效率和向企业提供大量的信息服务等方面。加州州政府商务部爱德华先生介绍说，在美国，企业经营范围是不受限制的，但不管从事何种经营都要取得相应的“证书”或者说“执照”。为了帮助企业尽快得到“证书”或“执照”，州政府有联席会议制度，把有关机构的人员召集到一起，看企业需哪方面的批准，当场给予咨询、协调，甚至当场拍板确定。这一点类似于我国的现场办公制度。
州和地方政府为企业服务的内容更为具体。他们的主要业务是引进国内外的资金和企业来创造更多就业机会和繁荣经济。他们的服务内容非常广泛，包括基础设施服务、优惠政策服务、信息服务和科技服务。爱德华先生认为，在由市场配置资源的基础上，加强政府对企业的支持、监督和服务，可以弥补和校正市场机制的缺陷，对加速社会生产力的发展是不可缺少的重要条件。
在美国，政府对企业的支持、监督和服务必须严格依法进行，并在实际执行中坚持两方面的原则。一是以法律的禁止为原则，即判断企业行为是否合法的依据是要看有关法律是否明令禁止，凡是法律没有禁止的，即被认为是合法的，都是企业拥有的权利，政府不得干预。二是一般都采取事后监督方式，而不是事先审批制，即当企业发生了违背法律禁止原则之后，政府有关部门才进行追究。因为企业是在各种各样的法律、法规约束下活动的，因此企业非常重视参与国会的立法活动，并派出专门代表，到华盛顿设立办公室或办事处，进行有关法律草案的研究和游说活动。我们常说市场经济在一定意义上说是法制经济，这在美国体现得非常明显。
在政府与企业之间，美国还利用一些中介组织如行业协会来沟通企业与政府的联系。这种组织往往在行业管理和技术管理方面发挥着主要的影响，甚至在规范企业行为方面可以起到重要的作用，是政府与企业之间的桥梁。在华盛顿，我们拜访了美国林产品和纸张协会，该协会主席、前财政部助理副部长介绍说，这个协会的主要工作，一是代表489家会员单位就大家面临的一些共同的问题和意见直接同国会议员和政府各部门进行沟通，影响议员们提出或者更改某种法案，影响某种法案的通过或否决。如美国纸张大量废弃，造成巨大浪费，通过协会的沟通，促使政府作出了回收废纸的法律。据协会介绍，美国在立法过程中，允许不同利益集团进行游说、陈诉，而且任何人都有权向议会、政府反映意见，但一般来说，单个企业、个人反映的意见影响力不大，由协会把成员企业的意见集中起来统一反映，影响力就要大得多，效果因此也好得多。协会的另一主要工作是促进美国林产品的出口。美国的公司大的很大，小的却很小。大公司有能力促进国际贸易，把自己的产品打入国际市场，而小公司没有这个能力。协会就帮助这些小公司来拓展国际市场。据介绍，协会经常组织成员企业统一向国际市场介绍其产品的性能、质量、规格、价格或组织贸易代表团，这样保证了会员单位中的中小企业也能够很容易同国际市场沟通起来。
美国在社会经济制度、经济发展水平、文化历史背景等方面与我国存在着巨大的差异，我们不可能完全照搬他们在企业管理方面的做法。但他们在发展市场经济中逐斩摸索出来的一些规范化的管理经验，是值得我们学习借鉴的。