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摘要：房地产项目的管理是全方位的，要求项目经营者对项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等环节都要进行正规化、标准化的管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊地顺利进行。房地产项目的成功管理不仅会为项目、为企业带来良好经济效益，也会产生良好的社会效益。本文结合A房地产企业项目的成本调配管理现状进行了深入的研究分析，结合相关理论就房地产企业的项目成本控制与管理探讨房地产企业的一些问题。
关键词：房地产；项目管理；问题；解决措施
一、A房地产项目概述
公司房地产项目位于我国Z市，是我国X省单体面积排名靠前的建筑。目前，A房地产项目已经建成，并且包括地下停车场已经投入使用。A房地产项目根据生产经营的全过程，以特定的方式管理所有生产要素。A房地产项目全面管理，全过程管理，全要素管理；整个管理过程贯穿于A房地产项目的整个阶段，包括从最初的投资预算到最终完成。整个项目的管理实质上是通过数据的具体分析，项目的部分跟踪和纠错是对项目进行整体合理的管理。当房地产企业实现组织管理的功能时，整个房地产的员工管理就会产生有效的作用。
二、A房地产项目管理存在的问题
1、项目前期管理问题
在项目开展之前，企业都需要对其需要开发的项目进行较为充分的可行性研究，在决策一个工程项目之前，需要对该项工程项目进行专业的技术、财务等方面的分析；由于房地产公司由于A项目前期进行的比较仓促，在对项目的可行性研究方面存在为了应付项目可行性研究而进行研究的情况，因而存在诸多问题。存在的主要问题主要有以下几点：
2、项目实施阶段管理问题
①房地产项目开发建设阶段质量管控问题
在房地产项目实施阶段，房地产项目的质量管理对于项目的进程和发展是极其重要的；对于房地产企业来讲，房地产项目的质量安全不是仅仅是项目产品的质量问题，它直接与项目建设人员和业主的安全是紧密联系在一起的。近些年来，由于我国房地产市场存在项目过度开发的情况，因此就出现了房地产市场建设过程中出现管理分散的情况。房地产市场上，项目达不到规范标准，项目的质量也存在很大的安全问题，这对于项目后期中物业的管理造成很大困难。因此，房地产项目需要对于项目实施阶段中质量安全进行严格把控，将项目的质量安全问题进一步消除。
②房地产项目开发建设阶段成本管控问题
在A项目开发建设阶段，由于许多的设计更改和开发建设现场临时签证的出现，很容易导致初期预算的投资不足，即超出预算投资，如何对A项目实施成本进行有效管控在实施阶段是项目经理应该努力解决的问题；签证是负责项目实施阶段发生的事件的现场，如项目经理的施工单位发现了车间免签证的标志，这对于工程成本管控而言就形成了很大的困难。我们不能完全满足定量的要求，即使签证内容不符合实际情况的。项目经理如果没有工作和良好的职业道德责任强，不仔细检查承包商的工程数量和工程的内容，将导致开发建设成本超出预算等不可管控问题的出现。设计阶段的房地产项目、施工单位、咨询单位和设计单位已充分沟通，施工单位对图纸实施的意图。但在A项目实施阶段，建筑施工人员和施工单位一线管理人员并没有完全理解设计意图；设计单位人员可能不完全了解实际工程操作，将不可避免地存在于设计图纸中，现场不符合实际情况。
③房地产项目开发建设阶段进度管理问题
现在的问题是A房地产项目不注意的时间表，安排资源分配和工作秩序不合理和科学，施工建设逻辑不清，导致施工进度的迟滞。若是A房地产项目不能按照预期的进度安排进行，甚至还会导致项目进度的停滞等一系列后果。在房地产项目建设过程中，对于进度的合理管控也是十分重要的问题之一，对于项目的进度目标是按时完成或者是提前完成的，它一定意义上也可以达到节省项目成本的目的；影响设计变更实施进度的重要因素之一，是改变原施工进度的设计变更，是对实现目标进展的不言而喻的影响；另一个要考虑的因素是我国建设资金的影响，部分未完工的住宅单位由于建设资金未到位；最后，项目的风险影响也是房地产企业值得关注的一部分，这一部分主要是包括工程项目质量以及在施工建设过程中安全事故、不可抗力的自然灾害以及项目所在地恶劣的地质条件，这些不可预测的风险一旦发生，将不可避免地对项目的进展产生影响。
3、项目后期管理问题
①竣工验收存在的问题
对于项目建设来讲，项目进展结束的标志就是竣工验收。只有当房地产项目完成最后的竣工验收之后，才能够进行办理产权等手续以及后续的销售环节。然而，如果项目在验收过程中有诸多的问题得不到解决，就会使得很多项目在建设完成后验收无法通过，这在一定程度上就会影响项目中后期营销的进程，从而增加项目的建设成本。一般，能够对项目竣工以及验收过程中产生的影响主要有以下几个方面：
②项目回访和后评价
项目建设完成后，项目建设组需要对于项目的回访，项目回访的比较重要的意义是能够进一步对项目质量进行完善；在A房地产项目使用一段时期后，可以通过检验项目的质量安全来达到回访的目的，也以便进行后期项目的评价。由于回访的过程中，一般都会对物业管理人员进行咨询。然而，物业管理人员对于项目的实施和质量安全状态并不会有深入的了解。在项目回访的过程中，A房地产项目存在很多项目根本就没有后期的回访程序，这就造成项目在建设完成之后无法对于使用过程中的问题进行及时的解决，从而使得业主的使用收到影响。因此，房地产企业并不能够总结建设经验，无法准确保证项目后续的工程不出现相似的问题。
③工程建设期物业管理问题
一般，物业管理部门在早期介入的话将会对于房地产项目的建设和完善产生积极的作用，由于，物业管理部门会一般可以从，物业管理运行的角度提出对于项目建设运营的想法，然而工程建设部门一般是按照设计图纸标准进行建设，项目相关设计部门无法准确的了解项目运行过程中租户和业主的具体要求。在这种情况下，物业管理人员就会更加能够把握项目的建设。
三、A房地产项目管理问题对策
1、加强项目前期管理
（1）加强招投标监控
房地产项目建设中最为敏感的部分就是项目招投标，由于房地产项目在建设过程中的特殊性，项目的建设一般会涉及到大量资金的运用。项目管理者需要对于资金到位后坚持项目管理过程中的进展准则，需要坚决拒绝承包商垫付资金进行施工的做法，防止房地产企业在项目建设过程中资金的运用出现问题，从而发生拖欠员工工资的行为而出现社会问题。在招标价格确定方面，不应该存在压级压价的情况，防止施工单位通过成本的降低材料的运用，从而无法保证房地产项目的工程质量。
目前，很多房地产建设项目都是通过代理竞价竞标，我国也是在推进招标代理制度，从而能够使得招投标工作完成的更加规范，房地产企业需要提升招投标管理职员的专业素养和业务水平，要对招投标相关的法律法规熟悉了解，增强招标代理行为的规范性；国家需要完善招标管理的制度，通过建立招标过程监控的独立监督制度，使企业的违法行为暴露在恶劣的数据库中，坚决打击违法活动。
（2）加强项目成本预算管理
①ERP管理系统的目标成本控制管理目标
房地产开发企业在进行项目目标项目管理时，实质上是要在项目进行前对于房地产项目成本目标、利润目标进行确定，从而全面的目标成本管理就是实现项目的成本目标、利润目标的过程；从房地产企业的土地获取、方案设计与施工、项目决算与测评估计这整个项目开发周期，通过ERP系统编制目标成本，在开发过程收集成本，形成项目开发过程的成本数据库，可以为项目评估提供可靠的成本分析数据。目标成本监控体系示意图如下图所示。
目标成本管理全过程
2、项目实施阶段管理问题对策
（1）加强项目质量把控
①建筑材料和施工机械应制定制度严格把关。对于材料方面，项目施工阶段应该做好材料管理的台帐，对于材料管理需要在项目建设的源头进行控制管理；材料采购工作需要由项目建设专业人员进行担任，具备相应专业知识和良好的道德素质职员担任采购任务；同时，项目管理者需要制定与之相应的采购制度对材料的采购工作进行监督；材料采购完成后，项目施工方还应该对于材料现场进行加强管理，主要是材料到场后的验收和材料在现场的储存。
②增强工程监理单位的作用。工程监理单位在一个房地产项目中最重要的作用就是以其专业的技术水平对整个项目的全部环节进行监督管理，从而保障施工阶段的项目质量；因此加强监理单位的管理也是项目管理中非常重要的环节，通过提高监理单位的管理，可以有效避免监理人单位的工作人员的不作为行为；另一方面，防止对于建设单位进行欺骗也是对于质量问题预防的重要措施，建设单位应建立针对监理单位的管理程序，防止出现类似的管理问题，监理单位需要对隐蔽工程的验收进行加强，能够发现项目留下的质量安全问题。
（2）加强施工进度控制
①做好进度计划编制。项目进度计划的编制需要采用工程网络的计划，对于项目进度关键点和工作进行明确。在进行进度计划编制中，需安排资源工序。同时，需要对于员工跟踪进度计划执行的情况；根据项目进行中进行情况来编制进展报告，在进度进展计划出现偏差时进行动态地调整，及时纠偏，确保项目的进展可以达到工程进度标准安排，来保证项目可以实现计划的目标。
在施工阶段，项目原始设计在项目实施阶段的变更时对项目进度影响的另一个重要因素之一，那么为尽量减少此类影响的产生首先，当项目的初始设计发生变化时，项目部门需要督促设计单位加快设计提高工作效率，以减少变更中出图的时间，从而尽量减小因为设计变更的原因对项目进度造成的不良影响，而施工建设单位得到经过设计部门机构修改过后的设计后需要根据设计图尽快向施工工作人员进行传达，施工单位及时组织材料、设备的施工，同时做好进度计划的相关调控和整理。
②提高项目管理人员工作能力。施工进度控制中，在项目管理人员提高素质的情况下，才可以有效对于施工的进度进行控制。施工阶段中，对于项目的进度产生影响的比较重要的因素是设计的变更和修改，当项目的初始设计发生变化时，项目部门需要督促设计单位加快设计提高工作效率，以减少变更中出图的时间，从而尽量减小因为设计变更的原因对项目进度造成的不良影响，而施工建设单位得到经过设计部门机构修改过后的设计后需要根据设计图尽快向施工工作人员进行传达，这样项目的施工单位可以对于设备施工进行调整，并且可以有效调整项目进度计划。
③落实进度计划面向管理人员和工人的交底工作。项目所有的工作人员共同努力才构成了施工计划，在项目进行中施工人员是可以有效影响项目进度的，从项目的计划确定，到项目计划的落实再对进度计划的考核制度进行明确，项目管理者需要对于进度的计划进行准确和熟悉，并且能够按照项目的进度来对项目的材料和设备进行安排。只有当计划得到合理安排时，才能够让项目的资源得到准确和最大效用的利用，从而进一步对于项目进度可以按照计划进行实施。在项目实施阶段，为了把握项目计划的进展程度，往往需要项目管理者加强对项目实施阶段进度的严格把控，同时管理者还需要考虑和规划处一切影响项目实施进度计划不利的因素，并针对这些不离生产建设的因素进行详细和科学的分析，从而可以有效的提出问题的预防对策。
（3）保障项目施工安全
在项目施工阶段，对于项目直接负责的施工单位和生产建设单位需要有科学合理的规则章程和完善的管理管控制度，同时还需要专职的部门和人员参与以保证安全管理体系的完备可靠性，可以保障项目的安全责任可以准确对应到项目管理者身上。在项目施工阶段，总承包单位需要从项目经理到施工单位的安全管理架构形成统一的系统，这样可以使得项目的安全管理能够达成较为完整化一的系统。在项目进行的过程中，项目管理人员应该采用一定的措施来防止安全事故发生的可能性。在项目施工的阶段，需要制定安全管理的目标，对于项目有可能出现危险以及目前存在的危险点进行准确的设定和提醒，对于危险的发生进行预防，从而进一步加强对危险的发现，以便可以即使发现问题并做出调整。在进行施工安全保障方面，项目组需要对于操作规程进行制定，以便可以有效防止项目中不安全行为的发生，可以有效降低安全问题发生的目的。施工单位在安全问题上如果投入态度不积极，这就有可能对于项目安全管理产生不利影响，需要保证项目安全管理上的投入，有效组织项目安全事故问题的存在，保证用于安全生产的资金能够最大作用的运用到项目安全管理方面。
（4）提高项目管理者能力
①打破内部公司间、部门间的公司定位和职能分工，每个相关部门指定一位副总监和一名项目负责人作为流程参与者，确保内部流程联系人稳定，同时作为信息传递和流程接口，承担信息在部门内流转和对外发布的窗口。
②由公司分管计划的副总、分管商业的副总和分管设计的副总三人组成流程监督小组，对重点流程进行督促和指导，在必要时召开流程协调会，及时处理设计流程中利益和目标冲突。
③在不改变流程参与者原有公司和部门编制和岗位情况下，强调流程参与方之间信息密切联系关系，借助信息共享平台，确保流程需要的交流空间和平台，
④建立定期流程推进专题会制度，确保每次会议都有会议纪要，在下次会议时由流程监督小组核对各项工作推进情况；
⑤通过绩效考核办法将流程推进的压力分摊到每个参与者，整合各部门计划目标与项目整体战略目标匹配，并与流程推进情况挂钩，通过形成这种互相关联的关系，有利保证了流程导向的管理模式，从而有效地解决了项目管理上的障碍。
3、项目后期管理问题对策
（1）整合项目管理目标及全过程施工经验
①建立业主方设计界面协调小组，由投资公司分管设计的副总和商业运营公司分管商业策划的副总作为组员，总经理作为组长组成协调业主方内部设计问题的终极单元，这样使得公司间存在的问题有了向上汇报的途径，并且加强了横向公司间的交流互动，此外协调小组还会不定期的组织公司间、部门间互相学习和问题研讨。
②在协调小组成立的基础上，进一步建立内部沟通协调机制，明确了每个领导岗位的职权范围，这样在平日的操作层面，许多不太重要的事项可以直接由部门领导间商议与决策，这样大大缩短了信息传递时间，提高了项目设计界面管理的有序推进。
③建立专人对接设计单位，对设计任务书进行专题讨论会和横向比较。既有向上汇报的途径，也加强了平行部门间的交流互动，并在竣工验收后再次梳理设计任务书进行完成度确认。以便以按照施工落地难度来更好的把控未来的设计任务书。
④内部职能工作内容梳理按照各领导岗位职权范围，对项目全过程职责进行述职和经验总结，并进行交叉讨论和打分。最好记录和项目经验存档工作。以便于形成企业自有的项目经验库。
（2）加强工程建设物业管理
房地产项目经理应早期干预后期施工通知物业管理部门，从专业物业管理的角度指出，项目在施工期间的问题并不有利于物业管理后期的改正，我们真的使房地产项目业主和租户扮演服务的角色，同时，项目经理还应接受虚拟财产部门和意见，需要加强与财产部的沟通，方便业主和租户日后使用，方便人员、机械工程建设以及项目推广价值。对于物业部门，要对他们的整体素养和专业技能方面进行有效的培训，是物业管理部门的职工能够达到企业和业主们的要求水平，熟悉验收和收购过程，特别是对企业公司的物业管理部门规章制度、服务精神等方面有熟悉的了解，，了解各岗位。各部门的功能职责并针对项目各个部分提出问题。首先，物业管理部门要对这项工作持以重视的态度；其次，物业管理应在一段时间后使用，对项目的一些利弊有更深入的了解，建设单位为了回报公平的评价，对物业的维护和施工单位的经验。
（3）项目建设回访
①例行性回访：以电话询问或开座谈会等形式，了解日常使用情况和用户意见。
②季节性回访：回访屋面及排水工程、制冷工程、通风工程，便于及时解决按照季节质量缺陷，提前预防季节突发问题。
③技术性回访：了解在施工过程中采用了新材料、新技术、新工艺、新设备的工程，回访其使用效果和技术性能、状态，以便及时解决存在的问题，及时改善。
结束语
房地产项目管理工作属于目前企业在实际发展过程中非常重要的部分，应当与相关的监督部门及执行部门等相互合作，沟通交流，提升管理工作水平。
参考文献
［1］魏新让.浅谈标准化是项目管理的重要基础.航空标准化与质量，2016.
［2］周宇霞.项目的管理控制评述.洪都科技，2016.
［3］邵九松.修炼项目管理意识.通信企业管理，2016.
论文作者:曹燕云
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年8期
论文发表时间:2019/8/5
标签：项目论文; 进度论文; 房地产项目论文; 阶段论文; 计划论文; 目标论文; 成本论文; 《建筑学研究前沿》2019年8期论文;