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1964年，麦德龙在德国诞生。凭借其独特的C&C（Cash& Carry，即现付自运制）方式，麦德龙短时间内在德国及欧洲其他国家迅速成长，并活跃于全世界。目前，麦德龙是世界上最大的现付自运制商业连锁公司，其规模在世界商业集团中名列第三，在德国《世界报》2001年6 月29日按营业额大小公布的2000年德国企业500强最新排行榜中， 麦德龙公司以469.30亿欧元的营业额排名第六，在《财富》杂志 2000 年全球500强企业排名表中居第46位。
麦德龙的成功，是营销战略的成功。在一个传统的行业中，麦德龙将经典的营销理念和创新的营销思想结合在了一起。让我们走近麦德龙，探究其成功的奥秘！
有限客户战略
有限客户战略为麦德龙的成功奠定了良好的基础。麦德龙清楚地办公室了自己的目标客户范围，高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得了生存和发展的空间。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、餐饮业、企事业单位、政府团体等，对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对客户需求变化迅速作出反应，从而最大程度地满足客户需求。
麦德龙公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，争取以市场最低价格向目标顾客销售商品，同时确保产品品质标准，其“有限客户论”虽然开始时难以为广大消费者所理解和接受，但却被市场需求和商业的发展趋势所肯定。麦德龙拟订一个合理的低利润指标，这个利润指标相对稳定，不轻易加价减价，也不会随市场的波动大起大落，在保证自己适度利润的同时，确保目标顾客的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念，一方面获得了范围经济效应，充分利用了现有资源，最大限度地降低了运营成本，另一方面获得了合作与信任，化解了经营风险和生存危机，最终赢得了一大批稳定、忠诚的顾客群。
有限客户战略使麦德龙能将有限资源集中为目标顾客，有效地分析客户需求、优化商品结构、提供持续的专业性服务、提高其运营效率并进而建立起长久的竞争优势。
一般的商店都是等待客户，而麦德龙在有限客户战略下，则是主动接近客户。通过客户咨询部的定期访问和在卖场与客户的直接接触，麦德龙能够进一步了解他们的需求，从而能为专业客户提供高质低价的商品、优质的服务以及购物环境，最大限度地满足专业客户。以中国为例，每家麦德龙店都有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对其进行重点分析和研究。与此同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。
运营模式特点
麦德龙的运营模式赢得了消费者的青睐，其主要特点是：
采用工业大货架销售和存货。商品陈列一目了然，便于自取。
对于专业客户需要的商品，提供整箱包装销售。麦德龙特别安排了各种整箱包装的商品以满足企事业客户的专业需求，降低其采购成本。同时，整箱的包装和专业化的大型推车方便了货物的采购和装卸，使专业客户能在麦德龙高效省时地购物。
极其丰富的鲜货。麦德龙所有的生鲜食品均来自可靠的、有关机构认可的单位，由经过专门培训的员工根据严格的操作流程来处理，确保在每一道程序中，卫生和质量标准都达到令客户满意的程度。麦德龙为肉类、鱼类、蔬果类商品分别安排不同的收货和销售区域，并且采用了先进的低温保鲜系统来确保适合不同生鲜食品所需的温度，从而使新鲜和卫生得到了保证。
齐全的商品品种，严格的质量控制。麦德龙一直致力于成为专业客户的超级仓库。超过2万种的商品，让客户能够“一站购齐”。 先进的电脑订购和再订购系统让麦德龙的客户能随时在麦德龙购买到最低起售量的商品，不必为库存大小和流动资金多少的问题而烦恼。同时，麦德龙设有专门的商品质量控制部门，严格监控各类商品的质量，以保障客户的利益。
会员通过免费提供的“麦德龙邮报”及时了解最新的商品及其他信息，得到最佳采购优势。即使距离麦德龙商场很远，有了麦德龙邮报，也能妥善地安排采购工作。每两周一期的麦德龙邮报，分为食品类和非食品类，外加不定期的专刊，将准时寄到客户公司的营业地址。
完美的售后服务，免除客户的后顾之忧。麦德龙客户服务部提供退货、换货和维修等服务。客户只需带着所购的商品和发票到购物的商场与麦德龙的售后服务部联系，客户的权益会得到最大程度的保障。麦德龙真诚、友善的态度令每个客户安心地在麦德龙购物。
选址策略
商业成功的一个首要因素是：“place、place、place”，即选址、选址、再选址。麦德龙在开店的选址上十分慎重。在选址时，会综合考虑交通、竞争和市场发展目标等因素。麦德龙在中国的第一个店最后选在沪宁高速公路入口处，此前总共排除了前期22个预选点。其战略规划是，沿沪宁高速公路，每一百公里开设一个麦德龙商店，实现沿长江走廊的市场发展。麦德龙在中国的第二个店选择在无锡东区（锡山市），可凭借该店的位置辐射整个无锡市以及宜兴、常州等地。第三个店址则选在内环线与外环线以及沪杭高速公路连接处，以第三店辐射上海西南市场及浦东地区，并据此向南方市场发展。离该店不到一公里处已有八佰伴IMM（南方商城），其竞争目标很明确：打压八佰伴。
低成本运营
低廉的价格是麦德龙吸引客户赢得市场的重要原因。由于麦德龙向供应商下定单的货物量大，供货商愿意给予优惠，因此，麦德龙获取的商品进价甚至还低于生产商产品的出厂价。同时，麦德龙在进货时将以前给买方的折扣率折算成实际进价，而不是像传统企业那样由业务人员分掉或者入“小金库”，从而使价格比名义进价要低，降低了进货成本，以保证售价的低水平。作为跨国企业，麦德龙在世界各地有2000多家分店，一些国外商品的进价，是以提供这些商品的跨国公司总部商定的统一价格为标准的，所以进价也远比国内的低；另一方面，麦德龙推行的有限利润论，使利润维持在2％～4％的较低水平。这是形成麦德龙价格优势的主要原因。此外，麦德龙坚持低成本经营，货仓式超市商场内很少装饰，而且麦德龙很少做广告，其宣传主要凭借“口碑效应”。
与供应商合作
从供货商层面看，一则麦德龙拥有全球化的营销网络，货款回笼快；二则可依托麦德龙的网络通向其它市场；三则可以节约自行开拓市场的经营成本。因此，供货商非常愿意以较低的价格将产品出售给麦德龙。加之麦德龙进货符合国际标准的质量要求，公正、公平、透明、守法的交易规则和操作程序，以及其国际知名商业集团的品牌效应，商家也乐于让自己的产品摆上麦德龙的货柜。麦德龙与供货商签订了责权明晰、内容详尽的供应合同，确保了与供应商的合作顺利、公平地进行。麦德龙与供货商签订的合同，将双方的权利、义务贯穿于订货、送货、收货、付款各个环节，并让供货商对这个交易的基本规则进行确认。而在以后的各个单笔交易中，麦德龙和供货商则不再单独订立口头或书面合同。
对可能发生交易的供货商，麦德龙总是提供一份《麦德龙供货商手册》，上面注明了双方应予遵循的交易规则和操作程序，每批货的交易按该约定进行操作。
首先，供货商必须在麦德龙的“供货商目录”上登记，内容包括供货商的通信方法、定货退货地址、付款地址及银行账号，还有非常关键的供货条件和付款条件。以后双方发生的所有交易，都以目录上的条件为前提。
当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候，他们必须得到电脑自动给出的一个定单号码，然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带有这个编号的定单。当然，供货商也可以自己上门去取。
供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按定单上的要求将货物送到麦德龙的收货间，并得到一个进货号码。但如果供货商不能供货或逾期供货，定单则会在输入电脑后的第13天起自动失效。
麦德龙在收到货物后3 天内对货物的质量和内容进行验收确认后，向供货商发出形式发票（模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专用发票提供必要的信息和参照），载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供货商对其履约情况予以确认。
如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。麦德龙在收到增值税发票后，在约定的时间内付款。
上海锦江麦德龙开业至今，与近1500家供货商发生数十万笔巨额交易，全都是严格按照这套交易程序进行的，从未出现过差错。
独特的现付自运制（C&C）
经过近40年的实践，麦德龙的现付自运制已经在全球范围内获得成功。麦德龙成为国际上最成功和最大的“C&C”制企业，“C&C”制模式则被誉为商业中的“革命性创新”。这绝非徒有虚名，现付自运制确实卓有成效。现付自运制的主要特征是：进销价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低流通成本，缩短流通时间。C&C（Cash&Carry）中的Cash即现金结算。顾客用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间在10天至30天，守信誉、不拖欠，保证资金及时回笼，与供货方保持良好的关系。Carry即自运自送，商品由工厂送货上门，客户自己来车选购，麦德龙免费提供停车场地。
现付自运制堪称营销创新的典范，它彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙将可以以较低价格供应优良的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：
1.降低资金占用。商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通（9～12 天的周转时间大大低于一般的标准），减少经营风险；
2.降低采购价格。现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络销售商品对于供应商是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金；二则可依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点；三则利于节约进一步拓展市场的各种成本；四则利于企业提高知名度。因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品；
3.降低商场的运输成本和服务成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产”安排，让后者看待价值的方式也有了新的角度：买方成了供应商（提供时间、劳力、信息和运输等），供应商也是顾客（享受了麦德龙的技术和业务服务等），而麦德龙本身成为了一个拥有服务、管理、支援、设计、甚至娱乐的价值星系组合中最耀眼的一颗关键之星。
麦德龙的主要顾客是那些小型零售商，以前由于采购批量少，享受的价格折扣也就小，从而缺少竞争力，利润水平低。而到麦德龙购货，不管数量、品种多少，都可以享受到同大零售商一样的价格优惠。同时，麦德龙也适应了供货方的需要。麦德龙的采购量大、品种多，现金结算，而且时间短，信誉好，交易程序清晰透明。麦德龙的出现，不仅解决了供应商的资金回笼问题，而且转移了他们的商业风险。一些企业拼着利润率下降，也要把生意做大。这使麦德龙在货源的选择上处于主动地位，形成经营上的良性循环。
跨国经营战略——商业扩张的推进制
40年来，麦德龙的业务已延伸到德国、英国、法国、波兰等20多个国家，其跨国经营战略取得了良好的业绩。近来，麦德龙已把亚洲作为发展方向并加紧实施其在亚洲的扩展政策。
麦德龙认为在印度有开30～50家店的潜在可能，已在印度孟买、德里、班加罗尔为新店踩点选址。
在中国，麦德龙拟与在华的合作伙伴——锦江旅游集团合作并借助其在全国的连锁关系在2～5年之内共开40家店，这样销售额就可达50～60亿马克。麦德龙强调说，近2年在华开张的6家店没有出现红字而是黑字（意为是赚了钱）。这6家店目前的利润率为1％，今后的近期目标是2％～3％。
麦德龙抢占日本市场的发令枪已响。它与日本的丸红成立了一家合资公司，德方持股80％，日方占20％。2001年下半年在东京的新店就可试营业。比尔认为在日本可以考虑开店30～50家。
麦德龙在亚洲市场扩展的战略中，瞄准的下一个目标是泰国。麦德龙目前正在对该国市场进行可行性研究。至于韩国则可能在年底作出决定。
麦德龙的跨国经营战略以占领市场为战略目标，采用了以下具体策略：
A以主力业态进入
多业态经营是国际上大型零售企业通行的经营模式。如全球最大的零售商沃尔玛（Wal－Mart）最初只有折扣商店单一业态， 后随着规模的扩大和折扣商店业态在美国走向成熟和饱和，又引进了仓储式俱乐部和大型超级市场等业态。麦德龙经营的业务则覆盖批发业、零售业（连锁零售超市、体育用品、装饰建材、办公自动化用品连锁专卖、邮购）和国际贸易及服务业，形成了现付自运制C&C商场（Metro C&C、Makro C&C）、大型百货商场（Galeria、Kaufhof）、超大型超市折扣连锁店（Real、Extra）和专卖店（Media／Saturn、Praktiker）等多种业态。
麦德龙进入他国市场时都以自己的主力业态形式进入，力争以最低的成本、最短的时间在东道国形成自己核心竞争力，迅速占领市场。目前麦德龙集团中只有现付自运制超市这种业态进入中国，这也是麦德龙最强的零售业态，填补了中国在这一业态上的空白。在印度、越南和日本等国家市场，麦德龙也将采取同样的做法，按麦德龙的思路，先开现付自运制商场，然后再开百货公司、建筑和电器专业店，逐步实现经营扩张。
B本土化策略
如何在东道国环境下展开经营，将自身优势更好地融入当地社会，是所有跨国经营面临的一个重要问题。麦德龙实行本土化策略，赢得了东道国的好感和信任。
人员本地化：麦德龙非常注重员工的“本土化”发展。麦德龙来到中国，除了带来了世界上最先进和最成功的管理模式和经营模式，同时，也把自己的丰富经验传授给当地员工，尽快地培养出合格的管理人员，并逐步使整个管理层本地化。麦德龙的绝大多数员工都是来自东道国的优秀人才，经过麦德龙专家的严格培训和充分的实践，充分了解了麦德龙C&C这个全新的经营理念和购物方式。 麦德龙公司严密的组织结构、融洽的工作气氛使其成为一个坚强的团体，从而可以更好地为专业客户提供更加完善的商品和服务。
采购本土化：麦德龙经营的商品品类超过2万种，从新鲜蔬果、 新鲜肉类、鱼、冷冻品、罐头、农产品到办公用品、家用电器、手工工具、日用百货、酒店用品、鞋帽、服装等，无所不包，可以满足客户“一站式”购物的要求。这些商品大部分在东道国采购。并且，麦德龙还把在某个国家市场采购的商品融入到全球采购网中，东道国有优势的产品还可以迅速摆到麦德龙在其他国家市场的货架上。
经营方式本土化：麦德龙最成功最有名的就是“现付自运制”，然而，在中国，麦德龙“被迫”转变了其近40年来“顾客自行运货”的经营理念，对大件商品推出免费送货上门服务。针对中国大多数客户无车，“自运”困难以及会员们要求提供送货服务的呼声相当高的现状，为了适应中国的“水土”，麦德龙在中国推出了送货服务，并且今后还将考虑继续拓宽服务渠道和服务规模。虽然这存在风险，却是入乡随俗的必然举措。可以想像，如果麦德龙一直抱着该理念不放，还真有可能“水土不服”。