基于态势分析法视角的中资私人银行可持续发展研究，本文主要内容关键词为：中资论文,态势论文,可持续发展论文,视角论文,分析法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
私人银行是专门为高净值客户①提供全面理财规划与综合金融服务的特殊银行机构。私人银行的业务通常会渗透到所服务客户生活的每一个阶段、每一个细节、每一个角落，既包括根据客户需求量身定制投资理财产品组合，为客户关联企业的收购兼并、债务重组等重大经济金融活动提供咨询，也包括为客户家族提供资产传承、移民留学、税务咨询、健康养生等服务。 尽管私人银行在西方已有数百年历史，并已经形成了成熟的运营模式、完整的产品和服务体系，但对中国银行业来说却仍是新事物——从2007年中国银行首开先河，涉足私人银行业务领域至今，国内银行开展私人银行业务不过七年时间。因此，客观认识自身的优势与劣势，敏锐洞悉外部环境的机会和挑战，并在此基础上，通过“内外兼修”提高核心竞争力与综合实力，实现健康成长和稳健发展，对中资私人银行就显得至关重要。 一、中资私人银行发展的全景分析 态势分析法是战略管理领域的核心分析工具。最早由美国旧金山大学管理学教授海因茨·韦里克于上世纪80年代初提出，主要原理是基于目标企业内外部的竞争环境与竞争条件，对其优劣势、机会与威胁进行全面、系统、准确地分析，根据研究结果制定相应的发展战略或解决对策。本部分主要运用该方法对中资私人银行的发展进行全景分析与评价。 (一)中资私人银行的竞争优势 1.本土文化主导优势显著 我国传统社会是典型的“熟人社会”，国人注重亲情、看重情感的传统，使得中资私人银行客户经理特别是熟人推荐的客户经理更容易被高净值群体所接受，更容易与客户建立良好的个人关系，培育信任感。与此同时，由于长期在国内市场开展业务，中资银行对本土市场以及本土客户文化有着更为准确的定位和理解，能更好地把握高净值群体的消费习惯与消费偏好，客户的个性化服务要求因此能在最大程度上得到满足。故而，相对外资竞争者进入国内后普遍出现的“水土不服”，中资私人银行的本土文化主导优势相对明显。 2.网点资源优势突出 尽管从国际化程度特别是国际分支机构的数量上看，中资银行远远不及外资银行，但就国内市场而言，中资银行的布局广度和密度却远非外资银行可以比拟。例如，四大国有控股银行网点遍布内陆所有省、自治区、直辖市，网点总量均超过一万个。正是得益于如此庞大的网络覆盖，中资银行的客户基础极其坚实，中资私人银行因此可以极低的成本直接从内部获得高净值客户。 3.客户忠诚度高 凭借在国内市场多年的精耕细作以及上市后更加规范的经营，中资银行的客户认可度和忠诚度近年来逐渐提升。尤其是在金融危机、欧债危机爆发后，相比受到重创的外资银行，表现不俗的中资银行的国内信誉度更直线攀升，备受高净值人群的青睐。此外，中资银行的“国有背景”，也使其在一定程度上更为国内客户所认可，一些高净值客户甚至就是因为中资私人银行隐含有国家信用的原因而坚定的“择中斥外”。 (二)中资私人银行的发展劣势 1.行业规制尚不健全 迄今为止，我国银监会还没有出台系统的专门针对私人银行业务的法规政策或业务指引。从2005年出台的《商业银行个人理财业务管理暂行办法(征求意见稿)》，到2012年正式实施的《商业银行理财产品销售管理办法》，再到2014年发布的《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》，涉及私人银行业务的表述均极为简短，使之完全被“埋没”在理财业务之中。因为缺乏正式文件指引，中资银行的私人银行部门只能按照理财相关业务规定来开展业务，在这样的背景下，私人银行业务始终面临与私人财富管理业务难以区分的窘境。另一方面，受遗产税缺失、人民币不可自由兑换和资本项目管制等因素制约，中资私人银行境外业务的品种和金额亦较为有限。 2.组织模式探索之路曲折 与国外私人银行不同，受监管政策的制约，中资私人银行的组织模式主要分为“大零售”模式和准事业部模式。回顾过去几年的发展，采用“大零售”模式的建行、交行、招行等私人银行业务扩张迅速，用较短的时间、较快的速度，即凸显出自身的客户资源优势，达到了扩大规模、占领市场的目的，但也引发了私人银行在客户拓展等方面对零售银行过度依赖、私人银行业务与贵宾理财业务差异度弱化等问题，进而影响了中资私人银行的可持续发展。相较于给私人银行“打激素”成长的“大零售”模式，准事业部模式的战略思路就是独立运营、着眼长远。不过，在市场割据、集权管理惯性的现有体制内，在考核体系与分润机制没有完全建立的现实背景下，准事业部制自运营之日起就步履维艰。 3.产品服务吸引力不足 根据国际惯例，私人银行业务要求银行以客户为中心进行顾问式咨询服务，根据客户需求为每位客户提供差异化的产品组合。而现阶段的中资私人银行，受我国分业经营管制的约束，提供的投资品种较为有限，且大多属于标准化产品，难以满足高净值群体对财富管理的多元化需求，距离为高端客户量身定制的目标尚比较遥远。即便是根据中国高净值客户需求特点重点提供的如高端旅游、品鉴收藏、养生保健等增值服务，经过一段时间的运转后也出现了明显的同质化倾向，加上更具创新性的产品迟迟没有问世，使得客户刚刚燃起的热情又慢慢消退，其所追求的“由富至贵”的升华感受难被全程体验。 4.专业人才较为匮乏 私人银行客户大都是某一领域的成功人士，他们需要的不是“花瓶”，也不是“高尔夫陪练”，而是真正有益于财富规划和事业发展的优秀金融专家和值得信赖的终生朋友。因此，合格的私人银行客户经理既需要扎实的理论知识，又要具备丰富的实战经验，且要善于建立并维系与客户长期友好的关系。纵观欧美，知名国际私人银行的客户经理一般都有10年以上的相关工作经验，且多数担任过跨国银行分行经理。但是，目前大多数中资私人银行客户经理都比较年轻，从业资格与经历难以令人信服，也缺乏精深的专业知识和综合理财技能，不能完全适应私人银行业务发展的需要。然而，即便如此，国内私人银行客户经理的数量也还远不能满足市场需求，例如，与1∶20的国际比例相比，现阶段一位中资私人银行客户经理通常需要服务100位客户，工作压力和服务质量可想而知。 5.IT系统建设相对滞后 IT系统是私人银行业务发展的必备工具和重要支撑。无论是对客户的管理、资讯的获取、产品信息的集合还是交易的处理、风险的控制亦或是绩效考核的落实、统计目标的实现，都需要功能强大的IT系统支持。回首过去的七年，中资私人银行虽然始终强调信息化建设，但信息化系统对中资私人银行运营的支持效果并不尽人意。一方面，已经建立起的在客户关系管理、资产交易处理、定期报告回馈、风险内控等方面的系统还处在彼此分散的状态，难以实现系统的高度集成，不能满足智能化综合管理的需要；另一方面，开放式产品平台系统、客户经理业绩考核系统等还尚未建立或很不完善，直接影响着复合解决方案的供给与客户经理的考评。 (三)中资私人银行发展面临的宝贵机遇 1.私人财富市场发展迅速 私人财富市场快速发展是开展私人银行业务的基础。根据招商银行—贝恩公司发布的《2013中国私人财富报告》，2012年中国高净值人群数量超过70万人，与2010年相比增加了约20万人，年均复合增长率达到18%；超高净值人群规模则超过4万人，年均复合增长率为30%；就私人财富规模而言，2012年中国高净值人群共持有22万亿人民币的可投资资产(当年中国个人持有的可投资资产总规模为80万亿人民币)，人均持有可投资资产约3100万人民币。此外，按民生银行与麦肯锡公司联合发布的《2012中国私人银行市场报告》预测，中国高净值群体在未来数年还将进一步扩大，到2015年，高净值人群规模将达到近200万，超高净值人士人数将达到近13万。不容置疑，中国私人财富市场的持续扩张，将为中资私人银行带来可观的潜在客户。 2.财富管理需求不断扩张 现阶段，中国高净值群体的年龄主要处于40-70岁之间，随着“交接期”的到来或子女进入成长关键期，其财富保障与财富传承的意识越来越强烈，对增值服务的需求越来越旺盛。具体而言，对于正处在与下一代“交接”过程中的“第一代”富人而言，如何更好地保障自己“交班”后的生活和家族事业的稳定已经显得非常重要且迫在眉睫。而对于子女正在求学期的“少壮派”富裕阶层来说，如何给子女创造一个真正有助于其成长的教育环境、生活环境，同样尤为关键。根据招商银行—贝恩公司发布的《2013中国私人财富报告》，中国高净值人群的首要财富目标已经从此前的创造更多财富转向财富保障，紧随其后的即是高品质生活和子女教育。另外，在全部高净值人群中，约有三分之一的人开始考虑财富传承，而超高净值人群中这一比列更高，达到近50%。不言而喻，高净值群体财富管理需求的多元化，必将延展中资私人银行的业务平台，为其稳健发展注入新的动力。 3.高净值人群对私人银行服务的依赖度逐渐增加 近几年，随着私人银行的市场培育，高净值人群对私人银行财富观念已有深入的了解、实际使用经验有所积累，其通过私人银行进行财富管理的比例正稳步提升。另一方面，由于民间投资机会不多，加上市场时有波动，风险意识不断增强的高净值群体对私人银行的价值愈加认可。此外，伴随家族财富形式复杂度的提高，高净值人士也更加愿意借助私人银行的服务平台和研究资源进行更专业的理财分析与规划。基于这些原因，高净值人群未来对私人银行服务的依赖度将继续增加。 (四)中资私人银行发展面临的主要挑战 1.外资金融机构抢占境外财富管理市场 面对庞大的中国私人财富市场及其具有稳定预期的扩张态势，以瑞银、花旗、汇丰、渣打为代表的外资金融机构已经开始积极进行业务布局，要与中资私人银行一争高下，分享财富管理盛宴。客观而言，尽管在境内私人银行业务竞争中，受文化差异、网点稀少、业务管制等因素所困，外资金融机构与中资私人银行还不在一个量级；但凭借国际品牌美誉度高、全球网点覆盖面广、跨境资产配置能力强等突出优势，在境外私人银行业务领域，外资金融机构明显更胜一筹。重要的是，随着高净值人群投资移民以及投资区域多元化需求的逐步增强，近几年，高净值人士特别是超高净值人士投资境外市场的热情持续高涨，这对仍处于海外业务摸索阶段的中资私人银行而言，挑战极大。 2.各类内资财富管理机构频频涉足私人银行业务领域 私人财富市场的快速发展，不仅吸引了外资金融机构的入驻，同样让内资机构垂涎不已。例如，自2011年末，广发证券、国海证券、国泰君安证券等券商，中融信托、平安信托、上海信托等信托公司，鼎晖投资、清科集团、君联资本等私募股权机构就分别根据自己的比较优势，通过直接成立财富管理中心(部门)或入股第三方财富管理机构的方式，试水私人银行业务。虽然从短期来看，这些机构尚不会对中资私人银行构成大的威胁，不过，如果其能够根据自身的禀赋特点，聚焦核心功能，专攻某类业务或产品，也必将直接削弱中资私人银行的竞争力，分食私人银行的市场份额。 二、中资私人银行可持续发展的对策建议 (一)积极构建专属法规制度和政策体系 目前中资私人银行正在从起步阶段步入关键成长期，没有健全的法规制度和完善的政策体系很难实现长足发展。为此，出台专门针对私人银行的行业规制和监管政策，明确私人银行的准入门槛、客户对象、业务范畴等是当务之急。同时，逐步打破分业经营的限制，阶段性推进混业经营，适度放松金融管制，更是扶植私人银行业务发展的重要前提。从现实来看，自2004年2月正式实施《商业银行法》至今，已走过整整十个年头，而这十年正是中国金融业飞速发展、一日千里的十年，新事物、新现象、新问题、新矛盾的涌现已经使得2004版《商业银行法》力不从心，与时俱进地对部分法规条款进行增补、删减与完善，既是顺时代潮流所趋，又是应行业发展所需。因此，探讨破冰分业经营管制并非异想天开，研究混业经营的推进和私人银行专属法规的制定则更应属务实之举。 (二)科学确立组织模式 能否形成高效的组织模式，关乎中资私人银行未来的成长发展。尽管在现行的体制框架内，还没有条件一步到位按照国际流行的子银行模式或事业部模式进行设计和运行，但若立足长远，从“大零售”模式向准事业部模式转化，进而形成具备独立运行机制和管理制度的事业部模式应该成为中资私人银行组织模式的优先变迁路径。从建设可行性上看，一方面，四大国有银行总行以行政管理为中心、分行以经营为中心的横向块式经营管理模式的弊端不断显露，同时多家股份制商业银行或明或隐的事业部制的优势已现端倪，这就为中资私人银行组织模式的选择和变迁提供了参考。另一方面，当下的中资私人银行正在或即将进入从努力提升客户总量向细分客户群体转变的精耕细作阶段，加上其客户拓展能力已较早期有所提升，因此完全具备实行准事业部制组织模式的条件②。此外，基于长远发展的视角，中资私人银行想彻底脱掉零售银行升级版的“外套”，形成国际品牌，建成“百年老店”，也必须建立一个拥有各个业务管理部门甚至包括后台保障部门的独立组织架构。 (三)重点提供定制产品与一揽子服务 面对外资金融机构和其他各类财富管理机构的挑战，中资私人银行若要保持目前的竞争优势并进一步扩大影响力和市场份额，就需要在多维度细分客户群体、精准把握客户需求和需求变化的基础上，遵循“人无我有、人有我优、人优我特”的原则，在产品的提供上突出专业化、差异化和创新性，在服务的提供上注重综合性、整体性和长期性，以此在最大程度上提高客户满意度。例如，同样都是高净值客户，私营企业主、职业经理人、企业高管和专业人士、全职太太、文体明星等对财富管理的需求肯定有别，中资私人银行只有在精确定位目标客户群体，全面了解细分客户需求后，才能设计、提供具有极强针对性的产品及产品组合，同时也只有这样的“私人定制”，才能使中资私人银行真正成为高净值群体的首选合作伙伴。又如，随着跨境多元化资产配置趋势不可逆转以及财富保障和财富传承成为部分高净值人群的优先需求后，中资私人银行如果能够从高净值客户家庭利益与中长期理财需求出发，根据各个家庭不同的需求和偏好，定制一揽子金融解决方案，为其提供多区域、多币种、多形式的综合投资理财规划，帮助其实现家族事业的平稳交接与长久经营，实现家族财富的传承与繁荣，并更好地维护其家庭和睦，势必将产生无与伦比的口碑效应，赢得客户的高度信任和长期合作。 (四)确保服务团队高效能运转 纵观当今欧美顶级私人银行，无一不是拥有一支专业背景极其深厚、业务经验相当丰富的服务团队，也无一不是依赖服务团队的高效运转稳居全球私人银行界第一梯队。目前，基于客户经理与高净值客户比例严重失衡、高净值群体规模持续扩张的现实难题，中资私人银行主要采取“1+1+N”(一名客户经理、一名财富顾问和若干名各领域专家共同为客户服务)、“1+N”(一名客户经理和若干名各领域专家共同为客户服务)或“1+1+1”(一名客户经理、一名财富顾问和一名专家助理共同为客户服务)的服务团队模式。客观而言，三种模式在国际上都有先例可循，可谓各有千秋，具体采取何种模式确实要“因行制宜”，且不分伯仲。真正需要特别重视的是，确定了服务团队模式后，应如何使其高效运行。 在三种模式中，因为客户经理均是前接高净值客户，后连专家顾问，前后哪个环节出了问题、有了偏差，都会影响服务质量甚至是业务的持续，所以客户经理的中枢角色非常关键。在一定程度上讲，客户能否感受到私人银行服务的专业性和针对性、专家顾问能否准确判断客户的需求并据此设计出一揽子解决方案，完全依托于客户经理。由此可见，服务团队的服务质量和运行效率与客户经理密切相关，再进一步说，服务团队高效能运行的首要前提，就是选拔、培养一批素质过硬、综合能力强的客户经理——其要精通个人财富管理和企业财务管理，熟悉国际金融市场及衍生金融产品，了解资本市场运作的一般规则，了解保险知识，熟悉主要国家的税收政策和移民政策，熟悉信托计划的规则和运作等。结合中资私人银行过去八年人力资源管理经验的积累，中资私人银行必须三管齐下才可以选拔到、培养出优秀的客户经理：第一，破除内部转岗的制度障碍，鼓励全能人才行内流动；第二，确定具有足够竞争力的薪酬标准，借助猎头力邀精英人士加盟；第三，倾力打造私人银行内训“黄埔军校”，着眼未来培育潜力新人。 (五)全力推进信息化建设 根据中国银行业协会与普华永道联合发布的《2013中国银行家调查报告》，信息科技对中国银行业经营管理的支撑作用日益彰显。在各类智能终端高度普及、互联网金融大行其道的时代，以高净值客户为服务对象的私人银行更加离不开IT系统的有力支持。根据目前中资私人银行信息化系统的现状，未来的建设重点应从补缺、升级、集成三个角度同时推进。补缺即是要在最短时间内把没有建设或建完的子系统建设完毕；升级就是对已建好的现行子系统进行优化改造，增强服务功能、提升运营效率；集成是指将所有子系统环环相扣、贯穿连接，顺而实现IT系统的一体化、整体式运营，充分发挥其对私人银行发展的支撑、保障作用。 中国社会经济的快速发展和私人财富市场的稳健成长，为中资私人银行的生根发芽提供了肥沃土壤。经过七年的努力开拓，中资私人银行已经成为国内高净值客户财富管理的最重要合作伙伴之一。然而，这并不意味着中资私人银行在今后的发展道路上就会一帆风顺，相反，随着高净值群体的投资理念愈加成熟、对财富管理的需求愈加多元化，以及私人银行业竞争格局的进一步深化，中资私人银行只有怀抱树立百年品牌的信念，在外部政策环境的营造和内部组织模式的构建上知难而进，在产品的设计，服务的提供、人才的培养、信息化的建设上不遗余力，多管齐下、多措并举，方能夯实根基、披荆斩棘、稳步前行。 ①高净值客户即资产净值较高的客户，综合目前各中资私人银行的准入门槛标准，本文中的高净值客户是指可投资资产超过800万人民币的客户。 ②从持续发展客户的角度来说，私人银行采取准事业部或事业部模式需要两个条件至少具备其一：一是私人银行事业部具备较强的客户拓展能力；二是其已经度过了大规模积累客户的阶段。标签：客户经理论文; 高净值人群论文; 高净值客户论文; 净值论文; 私人银行论文; 财富管理论文; 业务管理论文; 中资企业论文; 中国模式论文; 市场管理论文; 银行论文;