数字付费频道发展的现实与未来，本文主要内容关键词为：现实论文,未来论文,数字论文,频道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
按照新时期广电发展规划，数字付费频道是当前至未来的一段时期广电媒体需要着重承担的任务和大力发展的业务领域之一。由于数字技术的发展和三网融合的推进，不同媒介间的界限变得越来越模糊，功能上开始互相兼容、互相融合，相近行业间开始激烈竞争和相互渗透。媒介融合的竞争背景，对步履沉重的中国数字付费频道提出了更高的要求。本文结合中国数字付费频道发展的历史和现状，通过与国外成功发展模式的比较借鉴，立足中国政策环境和国情，进一步探索媒介融合背景下数字付费频道发展的总体趋向和对策。
一、围城之困：数字付费频道艰辛发展的现实问题
截止到2011年底，中国已经开办付费电视132套(其中全国覆盖105套，跨省及省内覆盖27套)。经过近十年的发展，中国的数字电视用户已经突破1亿户，但付费数字电视用户却只有1千多万户。2011年上半年，全国付费频道业务收入18.70亿元，仅占全国有线网络收入的7.5%，贡献率非常低。始终不温不火的发展状态让数字付费频道如同一座围城，城外的想通过跑马圈地抢占有限频道资源，从市场中分得一杯羹；城内的却屡屡或因赢利无门而撤离，或被关停，退出付费频道市场。中国付费电视频道的发展陷入了尴尬的“围城之困”。
(一)发展环境“内忧外患”挤压生存空间
与数十年前就已起步的国外付费频道相比，中国数字付费频道生存发展的环境有着天壤之别。这就从客观上决定了中国的付费频道自诞生伊始就面临相对严峻的生存考验。
就外部环境而言，西方发达国家付费频道在模拟电视时代就已存在，除了伴随电视技术的普及，用领先的画面效果和信号质量吸引受众外，付费频道只需做到与开路频道形成差异化定位和内容竞争优势即可，生存发展的环境较好，培养受众群体时间相对充裕；中国的付费频道随着数字电视技术的发展而诞生，2003年9月1日，中国第一套数字付费电视节目开始试播，开启了中国付费电视的新时代。而与此同时，互联网等新媒体的冲击已不容小觑，从互联网广播电视、IP电视到手机电视、移动多媒体广播(CMMB)、OTT电视等，新媒体的便捷、移动、互动等出色特质成为争夺有限注意力资源的制胜武器，分流了受众。这为中国付费频道的发展无疑注入更多挑战。即便是在起步较早的美国，据市场研究公司CCG(Convergence Consulting Group)估算，2008年以来约有265万付费电视(包括传统有线电视或卫星电视)用户取消了合同协议，转而投向网络影视服务。其中，仅2011年一年这个数字就高达105万，预计今年又会流失93万用户，5年累积损失相当于付费电视用户总数的3.6%。可见，媒介的融合竞争是现今付费频道发展共同需要面对的问题，只是对于羽翼未丰的中国付费频道而言，更显棘手。
付费频道发展的内部环境亦不容乐观。西方发达国家的开路频道屈指可数，绝大多数都是付费频道，提供丰富多样的组合订购方式供不同受众、不同结构的家庭选择；目前，中国开路频道过于发达，付费频道的生存空间极狭窄。一般的地区都有50个左右的频道可以免费收看，即便在二三线城市，中国电视观众也能免费收看到多达40个卫星频道。这些开路频道一方面已涵盖了新闻、娱乐、教育等方方面面题材，足以满足观众的资讯和收视需求；一方面丰厚的广告收入为节目质量提供了财力保障，开路频道可以凭借免费视觉大餐维系观众。数量多、内容丰富的开路频道已基本满足了观众的需求，降低了付费收看电视节目的意愿，这对中国付费频道产生一定冲击。
(二)内容短板掣肘数字付费频道发展
中国付费频道的发展短板毫无疑问就是频道节目内容。无论付费频道的定位是电影、音乐、健康这类大众化的，还是钓鱼、高尔夫、围棋这类小众的，都应以用户对节目内容的需求为中心，着力满足。缺少优质内容的频道，必然毫无吸引力和竞争力，更难以让受众有意愿为之解囊；此外，由于电视节目是付费收看，作为消费者，用户会更为挑剔，差强人意的内容显然无法令人满意。
保证内容的高质量、掌握稀缺性的节目资源，与开路频道形成差异，才能吸引用户、维系用户。时代华纳旗下的支柱HBO(Home Box Office，家庭影院)，深谙此道。作为美国付费电视的探路者，HBO对内容质量和稀缺的严苛追求，为其树立了出众的品牌形象，正如那句频道口号“It’s not TV，it’s HBO.”(这不是电视，而是HBO)。精良的原创产品尤其电视剧使得HBO的定位明确，培养了忠诚的用户群。由于没有广告，不受广告商左右，HBO完全遵循用户至上，给予创作和拍摄很高的自由度，电视剧题材多元、风格多样，深受观众喜爱。电视剧周播，一方面能根据收视反馈积极调整剧本，迎合用户需求，一方面播放周期拉长，也有助于培养用户的收视习惯，提高频道黏性。诸如于1998年6月6日首播至2004年2月22日结束的六季94集《欲望都市》(Sex and City)，1999年至2006年播出的六季电视剧《黑道家族》(Sopranos)等，都连续多年获得多项金球奖和艾美奖。大量精彩的节目资源成为HBO吸引用户的撒手锏和维系运营的生命线。
另一个典型的例子是，2012年2月12日，在美国加利福尼亚圣迭戈市推出了为狗狗们量身定制的付费电视“狗狗频道”(Dog TV)，用户只需每月支付4.99美元就能开通，频道24小时不间断播出能令独自在家的宠物狗或放松、或兴奋的节目，比如小狗睡觉或是从小狗的视角拍摄的车窗外景色等。频道开播前经过4年严谨的市场调研，比起每天高达40-50美元的狗狗看护费，4.99美元的定价易于接受，潜在用户群体非常庞大。狗狗频道清晰精准的定位和便宜易得的内容，正是中国付费频道需要学习的品质。
国内付费频道的开办方以各级广电机构为主，开路频道的广告收入是电视台最主要的收入来源，高质量的影视剧、体育赛事等都是广告投放的重要内容，付费频道的收入单一且有限，对电视台和内容供应商的吸引力不足，往往导致优质节目资源流失；此外部分频道开办的初衷是申办机构为了跑马圈地式地抢占稀缺的频道资源，以审批通过而不是服务用户为目的，仓促开办之后又由于内容制作和采购经费不足，使得付费频道节目重播率高、同质化严重、偏离定位、质量粗糙等问题涌现，加剧了节目与收益间的恶性循环。中国数字付费频道只有抓住用户需求，为用户挖掘和制作具有吸引力的独家精品内容，才能脱颖于开路频道，形成自己的核心竞争力和品牌影响力。
(三)业务运营捉襟见肘活力不足
中国付费频道的运营模式总体来看比较单一，思路不开阔，没有充分发挥频道的品牌优势和内容优势，导致整体盈利状况不佳。
从国外来看，HBO的业务运营涉及内容品牌和频道品牌运营两部分。内容品牌的运营是通过制作HBO的原创节目实现，此举解决了部分片源的供应问题。从早期没有足够资金和实力时，自制的《热浪歌会》(Standing Room Only)等纪录片性质的栏目，到第一部自制电影《泰瑞·福克斯的故事》、第一部自制电视短剧《大河在奔腾》(All the Rivers Run)，HBO正式进入影视制作产业，于1989年成立了HBO电影公司(HBO films)，定位低成本、高水准的制作。随后HBO拓宽了自制节目形式，脱口秀节目《阿里·G秀》(Da Ali Show)、体育综合类节目《真实体育》(Real Sports)等也是屡获赞誉。丰富的原创节目为频道提供了充足的内容资源，部分节目销售给其它播出平台，又为HBO的原创节目做了积极的宣传。
HBO频道的品牌运营分为三方面：第一，HBO对用户做了细致的分类，针对不同用户群体的不同收视需求，分出符合不同需求、不同风格的子频道，除了主推一线电影、原创影视剧和拳击赛的《HBO》，还有只播电影的姊妹频道《Cinemax》、适合年轻观众和全家一同收看的《HBO Family》、专门播放喜剧、重播经典影视剧的《HBO Comedy》等众多子频道，通过准确划分每个频道的用户群，划分每档节目适合的播出平台，实现供需匹配，并凸显HBO的规模效应优势。第二，考虑到媒介融合环境下，用户对电视节目的多屏播放产生需求，HBO的在线视频网站HBO Go又适时上线，用户通过iPad、iPhone等能接入互联网的设备就可以实现视频收看，将用户从客厅沙发解放出来，在移动中也能观看电视节目，用播放渠道的多元化增强了用户黏着度。第三，HBO积极将品牌向衍生产品领域延拓。DVD版的剧集、印着“HBO”和“The Sopranos”字样的肉酱、通心粉、《黑道家族》中的服装等都是探索的成果。灵活的运营模式为HBO带来了不菲的附加收入，加强了频道经营活力。
针对运营能力的不足，国内一些付费频道也一直在积极创新，努力提升运营活力。2011年第四届付费频道市场评选活动中，中华美食频道以73.4%的数字电视市场覆盖率和较强的市场竞争能力荣获“最佳市场贡献奖”、“最受网络欢迎的付费频道”、“最佳市场订购奖”、“最佳落地播出奖”四项行业大奖。频道2005年开播以来，依托《满汉全席》《食全食美》等中华美食文化节目，探索产业化经营思路，逐步形成影视制作、品牌授权、网络运营和教育培训四大产业。具体来看，频道通过网站的美食博客等版块吸引用户参与互动，另开辟了淘宝商城平台，销售图书、音像等衍生产品或频道推荐产品。2011年又在国内首创烹饪行业重大赛事的异地转播、出席中法美食文化对话和中德美食节等国内外行业交流活动。中华美食频道的市场创新性和美誉度在国内位居前列，然而与HBO等国外成熟的运营模式相比，在用户活跃度、忠诚度、节目的制作发行等方面，依然有一定差距。
二、与时俱进：融合条件下的发展机遇和对策
媒介融合时代，数字付费频道发展的挑战与机遇并存。ABI研究机构预测，2012年底全球付费电视市场将持续增长，总收入这2360亿美元，以中国为首的亚洲市场发展潜力巨大。中国是目前全球数字电视用户最多的国家，也是数字付费电视用户最多的国家，充足的用户基数是付费频道阶段性推广的成果，也为以后的发展提供了规模保证。2010年9月，国家广电总局发布《关于进一步促进和规范高清电视发展的通知》，鼓励已开办的有线数字付费电视频道，经总局批准调整为高清付费频道。高清技术能实现无失真传输，提供完美的视听效果，为用户带来更好的收看效果，增强付费频道的吸引力。2015年中国将全面实现三网融合，2020年将完成有线电视网络的数字化转化。伴随基础设施的改造和数字技术的发展，带宽将不再是制约广电网络发展的瓶颈，超光网和NGB的建设实现网络质的飞跃。用户视听终端的融合将引发数字付费频道运营的巨大革新，节目不再是只能在传统意义上的电视中被收看，多屏无缝播出、节目远程分享等全新的功能都会为付费频道带来新的利润增长点。由于付费频道内容具有排他性和优质性，加上互动功能也不再是互联网的专属，广播电视产业有望在与互联网产业、电信产业的竞合中凭借数字付费频道的发展重拾被蚕食的市场份额。这些对于付费频道，都是前所未有的大好发展机遇。付费频道发展要抓住机遇，可考虑从以下五个方面的策略发力。
(一)整合现有频道资源，集中力量打造精品
目前现有的132套数字付费电视中，除四海钓鱼、高尔夫等少数频道实现赢利外，绝大多数都因定位不清、没有商业模式而收效甚微。频道资源格局小而散，非常不利于付费频道的集中发展。开办机构应抛开圈地为王的旧观念，主动精简频道数量，根据自身实力和运营能力，能者多劳或是联合运营，集中有限力量在一个或少数几个频道上，提升内容质量，将频道做专、做精、做强。
在具体整合过程中，可以遵循两个发展思路：一是综合评估机构开办频道的发展情况，统筹规划，通过资源的整合和配置来实现“扶强带弱”的发展方式。集中力量打造龙头型频道，前期创立品牌知名度，获得和吸引更多资源的聚集，再带动和促进相对弱势的频道共同发展。对于同时运营多个付费频道但资源又相对有限的机构而言，这种内部资源整合运作的方式更为适用。二是结合机构自身特长，与其它类似机构联合经营专业频道，扬长避短。电影集团可以跨地域联合运营付费电影频道，发挥自身的内容资源优势，整合业界力量，协力将电影频道办好，根据影片类别细分频道，推出动作电影、艺术电影等频道，分类越细致，用户偏好的把握也就越精准，付费频道群的品牌才更具竞争力和吸引力。
(二)产业链各环节分工合作，形成营销合力
数字付费电视产业是一个环环相扣的产业链条。内容和频道供应商提供节目，集成运营平台完成频道的包装、集成，然后通过传输运营机构把节目传送到各地有线网络运营商，网络运营商把节目最终传送至用户的终端，设备提供商将设备直接销售给用户或者与有线网络运营商合作，市场调查机构将用户的评价和需求反馈给内容提供商。只有产业链条各个环节间建立有效联系，在明确各自职责和优势的前提下开展分工合作，形成营销合力，才能共同确保付费频道的良性发展。
一方面，产业链各环节都要注重用户行为调查分析。通过对用户行为的调查分析，内容供应商可以了解用户对节目内容的满意度，不断改进内容，使之与用户不断变化的需求相匹配；有线网络公司则可以通过对用户频道订阅、收视意愿和需求的调查，制订定价更合理、更符合不同群体需求、更有吸引力的节目包，用打包销售的方式来获得更多订户，从而带来更多收益。用户行为调查分析可以有两种形式，一种是与专业公司合作或自组团队，用传统的方法进行市场调查，可以由各环节联合出资、出力完成；另一种是借助互动功能从后台获得相关信息，比如引入搜索和DIY电视节目播放单的功能，既可以方便用户根据需要灵活收看节目，又可以根据搜索结果和电子节目单发现用户的偏好，以便进行精准推介式营销。这种调查方法需要机顶盒设备供应商和网络公司的合作。
另一方面，产业链各环节都要参与多角度、多手段营销。营销是为了完成让电视观众从了解付费频道、产生兴趣到体验试用、发现价值，到最后订阅频道的转化过程。多角度营销就是运营机构要有不同侧重点的营销，比如内容供应商从节目内容的角度；网络公司和集成平台从付费频道的整体层面营销，抓住区分于开路频道的卖点，类似出色的互动体验、专业而独有的节目等。营销手段则不仅限于在网络营业厅放置宣传册、播放付费电视这种相对被动的方式，如杭州华数尝试通过代理商或者地推人员，对最终用户进行面对面的介绍和销售，让用户充分了解频道节目后再决定是否订阅。同时需要灵活运用话题营销、事件营销、活动营销等多种手段，将付费频道推送(Push)到用户并引起用户自发的关注。
(三)应用新技术提升用户体验，满足受众需求
云计算、高清技术等不断推陈出新让人应接不暇。在应用到付费频道的过程中，应该始终把握“用户至上”的原则，真正从用户的角度考虑问题，衡量新技术对提升用户使用体验的效果。力求用先进、恰当的技术提升用户体验，用丰富的功能打破用户在付费频道上只能“看电视”的固有理念。
一是增强播放时间的灵活性。视频点播(VOD)、准视频点播(NVOD)等技术让用户可以免去线性收看节目的不便，能随心所欲地实现对某个电视节目或者节目的某个片段的收看。对播出节目的时移、回放和录制等功能确保用户不错过任何精彩节目，并且可以在任意时间收看。
二是提供丰富便捷的增值服务。付费频道并不单是个节目播出窗口，更是连接用户、实现用户间互联的有效平台，丰富便捷的增值服务深化了付费频道的功能，令其焕然一新。悬窗技术顾名思义可以在节目播放的同时在上方浮出另一个窗口，实现多屏呈现，根据实际情况，浮窗显示的可以是电视剧女主角项链的购买链接、可以是参加歌手大赛选手的个人信息实时查询结果，也可以是远程遥控器投票实时结果等等。深度参与和互动的体验对于传统电视频道是无法企及的，增强了用户的购买和收看意愿。社交、分享功能则主要应用于不同用户间的互联，比如向亲人、朋友推荐和评论电视节目，增添用户收看乐趣的同时，用户也为优质节目、为付费频道完成了一次次着实有效的口碑营销。加扰加密节目的试看和即时开通对于将冲动消费、大事件消费转为忠诚用户是非常有效的技术手段，杜绝了潜在用户因为“节目未被授权”而被拒之门外的问题。
三是多屏播放实现无缝收看。TVE(TV Everywhere)技术是北美付费频道运营商2009年酝酿推出的一种应对网络视频业务的竞争服务，用户能通过宽带网络用手机或电脑访问其付费订阅的电视节目，让电视无处不在，实现付费频道的无缝收看。TVE技术对于中国付费频道的观看体验提升，大有裨益。
(四)创新和丰富运营渠道，实现多元化赢利模式
改变付费频道运营模式单一的状况可以从三个方面着手：
第一，拓宽融资渠道，鼓励民营资本参与运营。民营电视制作企业雄厚的资金实力和对市场变化洞察入微的特质与以用户需求为导向的付费频道十分契合。在充足资金的保证下，有利于聚集优质资源，打造精品频道。如高尔夫频道在投资商白马广告有限公司强大的市场网络支持下，对市场的渗透和资源的整合力度很大，别出心裁地将频道与高尔夫球场会籍捆绑销售，成功地锁定了高尔夫受众市场的核心消费群体，实现了精确营销的目的。再如华谊兄弟参股的付费频道Now爆谷台于2012年3月在香港正式开播。华谊兄弟试水付费频道，制作内容有了稳定的播出渠道，可以推向香港市场甚至拓展海外市场，同时也保证了频道节目的质量和专业性。
第二，采用线上与线下结合开展活动等方式，多元化创造新利润。专业付费频道的收视群体很明确，比如天元围棋、四海钓鱼等频道。这些频道可以通过搭建互动平台、组织活动，建立频道与用户的良好联系，进一步将用户转化为特定产品的消费者。比如四海钓鱼频道创办钓友俱乐部，组织钓鱼比赛，吸引渔具品牌冠名或加盟。通过互动将用户与频道结合在一起，在培养和维系用户的忠诚度和品牌归属感的同时，频道获得更多的经济收益。
第三，与其它媒体渠道从内容上进行合作探索。付费频道应有全媒体推广和合作的意识。通过全媒体的力量形成竞争优势，开辟新的发展空间。频道可以将节目内容以不同形式再次加工投放其它渠道，比如杂志等平面媒体，宣传频道的同时也通过精品内容吸引杂志读者的关注，引导其成为付费频道用户。还可以借助强大的互联网以及新兴的移动传输平台，为受众提供超高频率、多种形式的节目预告。
(五)升级付费频道推广理念，塑造“大品牌”形象
付费频道发展战略最重要的方面在于打造“大品牌”形象，将频道推广作为品牌产业价值链的整合传播活动，只有品牌被认可，产业价值链各个环节的收益才会源源而来。
其一，频道品牌整合推广。创意整合推广体现了现代整合营销的中心思想：用创意整合多种营销力手段，协调发挥不同传播工具的优势，使品牌宣传达到低成本策略化和高强度冲击力。一方面，投资方要将项目的长远规划和频道的建设统一起来，频道节目的设计编排必须和衍生产品的开发有很大关联性；另一方面，定位准确，把艺术和商业结合起来，将商业品牌植入人心，以利于品牌延伸。把频道推广与商业品牌推广紧紧捆绑在一起，形成合力，从而使频道品牌和商业品牌共同产生更大的影响力和号召力。
其二，形成以产品流通为渠道的品牌多轮销售。付费频道的收益取决于销售范围和销售次数。销售播映版权，电视产品的高效流通有赖于有效率的交易组织的形成，比如美国辛迪加组织将电视节目购买过来向市场销售其播出权，通过开发节目多轮次播放的市场价值获得利润，实现了电视节目的有效流通和价值的多重开发。国内付费频道要在参考其他国家的经验基础上，开拓思路，或按产销分离形式形成专业化的产品流通组织；或按产供销结合形式形成一体化产品流通组织；或按产销关系的动态变化形成集团化产品流通组织，通过这些节目流通渠道实现付费频道品牌的价值开发。如美国HBO生产制作的电视节目虽然投资巨大，但是却销往全世界100多个国家和地区，摊低了制作成本，增加了利润，有效地提高了资源的利用率。
其三，以衍生产品开发为手段进行品牌价值链延伸。在激烈的电视市场竞争中，单独依靠质优的产品很难生存和发展，因此必须采用发散型、多元化的营销模式把付费频道的播出效应做大、做强。一方面是跨媒体的产业价值链拓展。如品牌节目同名图书的出版发行，网站推出相关专题，版权同时卖给多家视频网站，打开新兴的视频媒体和电视合作的局面。另一方面是跨行业的产业价值链拓展。即从付费频道已有的核心价值资源出发的跨行业经营模式的展开，实现与电信增值业务、互联网业务、文化演艺、教育培训、度假旅游等行业的跨行业经营。大品牌的产业创新格局一旦形成，将进一步拓展数字付费频道的营销规模和利润空间。