商业企业批零一体化研究，本文主要内容关键词为：商业论文,企业论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
批零一体化，是八十年代以来我国流通领域最引人注目的现象之一，对这一现象的理论研究，具有重要的现实指导意义。鉴于实践中批零一体化概念的含义并不统一，我们规定：所谓“批零一体化”，是指将原来的批发企业和零售企业合并为一个企业，或联结成一个企业联合体，以及原来的批发企业新设零售机构兼营零售业务，或原来的零售企业新设批发机构兼营批发业务的过程。批零一体化的结果，形成“批零一体化组织”。
一、批零一体化的效益：节约批零交易费用
批零交易费用是指批发企业与零售企业相互独立地参与市场交易各自所需承担的费用，它既包括批发企业与零售企业之间的交易所引起的费用，还包括批发企业或零售企业向生产厂家采购所发生的费用中由批发企业或零售企业分担的部分。批零一体化带来的好处，集中表现在对批零交易费用的节约上。
1.交易内部化节约交易费用
首先，批零一体化可以通过交易内部化实现批零交易费用的节约。批零一体化的直接效果就是固定批零关系，从而降低搜寻交易对象的信息费用。内部供货的转移价格可由总管理机构制定内部规划加以协调，从而省去了比较价格的信息费用。通过批零一体化，潜在的交易对手数减少了，外部交易的信息费用就可以降低。批零一体化使组织内的信息资源实现共享，作为一个规模扩大了的企业，有实力建立有利于提高组织内信息传输效率的“管理信息系统”（MIS），对各部门传输出的信息加以专门化，从而大大降低信息费用。
在市场公开的讨价还价过程中，机会主义者有较多的“损人利己”的机会，但在一体化组织中，成员之间的关系是长期的，内部转移价格是由一定的内部规则确定的，这些都使机会主义的表现只剩下极少的自由。而且，批零一体化组织用内部协调的确定性替代了外部市场的不确定性，因此，在很大程度上，由机会主义与不确定性所引起的谈判费用在组织内部得以避免。那些“看得见”的谈判费用，不管业务招待费也好，回扣也好，在组织内部用命令和规则替代谈判时，都会销声匿迹。
批零一体化之后，一体化组织内的批发企业和零售企业均不必为对方的“违约”而担心。零售方的检验机构可以撤消，检验费用可以节省；批发机构也不必为“三角债”而发愁，更不必为索债而支付追加的履约费用。而且，一旦一体化组织内各分支机构发生利益冲突。完全可以避免打官司这类高费用的解决途径，管理的权威是费用最低的冲突协调机制。
2.规模经济节约交易费用
批零一体化对交易费用的节约，除了通过交易内部化之外，还可以通过规模经济来实现。所谓规模经济（Economies of Scale），通常指某一种产品的生产或经营规模扩大而引起单位成本逐渐降低、收益不断递增的现象。一个显著的例子是进货上的数量折扣，进货规模越大，数量折扣越高，单位进货价格就越低。目前，生产厂家给予进货方以数量折扣的做法已经相当普遍。
批发企业与多家零售企业形成批零一体化组织，能够扩大企业的经营规模，提高批发机构的进货数量，取得规模经济效益。价格上的差异往往就是交易费用的度量，数量折扣带来的进货成本上的节约，实际上可以看作是厂批交易中由批发企业承担的那部分交易费用的节约。不仅如此，批零一体化还可以避免批零之间在争夺货源上的内耗，提高与厂商的谈判地位，从而节约与厂商谈判中的隐性交易费用。由引可见，实行批零一体化，那些不能通过交易内部化节约的交易费用（如厂批交易中由批发方承担的交易费用），是可以通过规模经济效应得到节约的。
3.合成效应节约交易费用
所谓合成效应（Synergy Effect），是指两种产品或两个企业在技术上、市场上或资产上存在某种互补性质时，合并两种产品于同一企业生产或合并两个企业，会产生比合并以前更大的效益。
批发企业与零售企业之间就具有这种“互补性质”，因而批零一体化能产生合成效应。这种合成效应可以从多方面得到体现。如：批零一体化组织可以削减批发人员，充实零售环节，实现人力资源的合理配置；可以将批零库存合并，提高批发机构的仓库利用率（据估计，目前批发企业的仓库利用率只有50%左右），节约零售方在配套仓库上的重复投资，实现“零库存”管理；合并批零两套资金，节约利息支出等。这些都是很明显的合成效应，在我国的批零一体化实践中已得到充分体现。另外，批零一体化还有加快资金周转速度的效应。我们用经济进货批量公式加以分析：
式中，K是一次订货的变动成本，D是年销售量，Kc是单位存货贮存一年的变动成本，Q是每次进货的经济批量。我们可以看出式中每次进货的经济批量Q与企业的年销售量D的平方根成正比，因此，如果加入批零一体化组织的零售企业增多而使销售量增加到原来的4倍时，批发机构每次的进货量只需增加到原来的2倍，而进货的次数（N＝D／Q）同时也增加到原来的2倍，这就意味着，每次进货所占用的资金节约了一半，而资金的周转速度则加快了一倍，资金的利用率大大提高了。
二、批零一体化的成本：增加组织费用
批零一体化尽管能够节约高昂的交易费用，但是“天下没有免费的午餐”，批零一体化必须付出相应的成本，这个成本我们称之为“组织费用”。组织费用主要包括以下三种：
1.体制转换费用
体制转换费用就是由单一企业体制向多单位的批零一体化组织体制的过渡费用。首先，为了顺利实施批零一体化，对不明晰的产权加以界定是必不可少的，这就产生了产权界定费用。产权的重新界定意味着对初始利益结构的否定，势必导致利益受损方产生不合作态度，为了使产权界定顺利进行，必须付出协调的费用，以及宣传教育的费用。其次，将两个或两个以上企业合并为一个，或组成一个联合体，需要一个谈判过程，有关企业的交易比货物的交易要复杂得多，因而付出的谈判费用也更高。即使属于同一行政区域和同一主管部门的国有商业企业之间的一体化，也仍然要付出一体化的谈判费用。本来，主管部门作为国有资产的所有权代表，应该有权对其下属企业是“分”还是“合”作出决策和安排。然而，在“政企分开”呼声很高的今天，主管部门“干预”下属企业的“分立与合并”是有风险的。政府主管部门即使有意推行批零一体化，也需要事先与下属企业进行谈判；如果主管部门无意但企业自己有一体化的意愿，也同样需要谈判。现行体制下，花费在谈判上的体制转换费用是很高的。
2.管理费用
比起单一的批发企业或零售企业来，批零一体化组织作为多分支机构的企业或多企业的联合体，要付出更高的管理费用。首先，下属分支机构增加后，需要设立总管理机构对下属机构加以协调，而总管理机构的运转是需要费用的。而且，随着企业规模的扩大，管理才能的供给价格也是递增的，企业付给高层管理人员的高薪是引起管理费用增加的重要方面，尽管中国目前在这方面开支比例远小于西方国家。其次，总管理机构的官僚主义同时也会拖累下属机构，使下属机构的管理费用递增，因为官僚机构的操作是不计成本的，由于没有成本的约束，其节约“交易费用”的努力往往表现为官僚机构工作人员谋求减少工作量，这就可能会给处于权力劣势的一方（下属机构）增加几倍乃至几十倍的管理费用。这样，整个一体化组织的管理费用总的来说是增加了。
3.磨合费用
批零一体化引起的磨合费用集中表现在企业主管的“合作摩擦”上。我国的企业家有一种“宁为鸡冠，不做凤尾”的心理定势，不习惯在一个系统内做事，缺乏合作精神，因此在组织上的“裂变”总是受到企业家的欢迎，如承包制的“生命周期”就比较长，近几年批发企业搞“母体裂变，单体承包”也因受企业家欢迎而获得成功。而搞批零一体化，原来的企业主管，在批零一体化组织内可能不过是一个中层或基层管理干部，由管理者降为被管理者，这种权力与地位的下降，会影响以至挫伤他们的工作热情，因此，他们对批零一体化往往态度消极。
在上述三种费用中，管理费用一般来说是一个常数（当然它将随着批零一体化企业的扩张而递增），弹性大的是第一、三种费用，这主要是因为这两种费用牵涉到人的主观因素，当批零双方的干部（尤其是第一把手）与职工都有联合的意愿时，这两种费用就可以降到很小，反之，批零双方就容易产生“磨合”困难的局面，从而使这两种费用提高。因此，在批零一体化中，这两种费用的节省余地较大。
三、我国批零一体化实践的成本效益分析
在我国商业部门的实践中，共出现了三种批零一体化模式：政府主导型批零一体化、零售延伸型批零一体化和批发延伸型批零一体化。
1.政府主导型批零一体化的成本效益分析
政府主导型批零一体化，是指由商业主管部门“撮合”下属批零企业实现的纵向联合。从九十年代初国有批发企业全面陷入困境开始，作为缓解批发企业困境的重要对策，这种类型的批零一体化在县级商业中得以较普遍地推行。其中，最常见的一种情形是“弱批发+强零售”的批零一体化，即将一家包袱沉重、效益不佳的批发企业与一家大中型的零售企业合并，因为大中型的零售企业一般经济效益较好，竞争实力较强，这样“强弱搭配”的批零一体化体现了政府主管部门“以强扶弱”，帮助批发企业摆脱困境的意图。例如，辽宁省瓦房店市商业局将百货批发公司与商业大厦合并，及时将批发公司富余人员充实到商业大厦各柜台，同时通过零售促销，减少积压库存70%，减轻了包袱，经济效益取得大幅增长。又如河北省海伦县百货系统推行批零一体化后，批发由亏转盈，批零双方毛利均提高近1个百分点。各地材料反映，这项改革取得了一定的成效。
这类批零一体化实践之所以会取得一定的成效，从效益方面看，主要是合成效应在起作用，批零双方共享一套库存，共用一套资金，内部资源可以得到合理配置，而且还能合法避税，减轻税负。从成本方面看，由于政府力量的推动，使得体制转换费用很低。总体来看，组织费用低于节约的交易费用。但是，1992年，原商业部颁发的《全民所有制商业企业转换经营机制实施办法》要求转换经营机制，下放十四项经营权，从此，政企分开的呼声日益高涨，舆论导向对政府主导的批零一体化不利，政府主管部门再充当批零一体化组织的发起人就有“不合理干预企业经营活动”之嫌，这无疑使批零一体化的体制转换费用大大提高。结果使批零一体化的净节约费用变小了。因此，1992年以后，政府主导型的批零一体化渐渐步入了“衰退期”。
政府主导型批零一体化的前景取决于体制转换费用的变动，而舆论导向直接影响体制转换费用的高低，前些年体制转换费用提高的重要原因就是政企分开的舆论导向，所以对政企分开问题应该有个实事求是的分析。我们应该承认，政企分开的思路是正确的，但是，政企分开的前提是“政资分开”，因为目前的政府主管部门，实际上均具有“政”（行政管理机构）与“资”（国有企业资产所有者代表）的双重身份。在“政资合一”的条件下，政府主管部门以“资”的身份对下属企业进行合并、分立、出售等资产经营行为并对干部进行跨企业的调配，是完全符合市场经济原则的。在“政资分开”之后，作为国有资产代表的“控股公司”也应该有权推进被控股企业的批零一体化。因此，在舆论导向上，我们应该统一到这一点上，即政府有推行批零一体化的权利。这样，体制转换费用就会大大降低，政府主导型批零一体化就有可能复兴。1995年12月，杭州百货批发总公司与杭州红峰百货商店在其资产所有者——市商业局的安排下实现了批零一体化。各地情况表明，政府主导型批零一体化复兴的可能性越来越多地转变成了现实。
2.零售延伸型批零一体化的成本效益分析
（1）、零兼批的成本效益分析
从成本方面分析，大中型零售商店设立批发部专司对外批发业务，由于批发机构是新设而不是合并而来的，体制转换费用与磨合费用均较小，但会引起管理费用的增加，因为增加经营机构意味着上级的管理跨度增加，而且批发业务不同于零售，管理批零两个机构总比管理两个零售机构费用要高。从效益方面分析，零兼批的效益来自于规模经济，零售企业增加对外批发业务，会对大批量的采购起支持作用，在采购环节上的规模经济可以带来交易费用的节约。十多年来零兼批业务的迅速发展说明：采购环节的交易费用节约，大于管理费用的增加。
但是，从长远看，上述不等式难以长时期地成立。因为，有一种交易安排方式比零兼批更为经济。那就是，将零售商店兼营的批发业务内部化，从而节约对外批发环节的交易费用。这种将对外批发内部化的交易安排方式是零售商店的“连锁制”。目前，我国的大中型零售商店正在出现一种新的趋势：由“单店制”向“多店制”转变，并最终向“连锁制”发展。这一趋势的发展，将会突破单店制对零售能力的限制；而本企业零售能力的提高，又将逐渐消化掉原有的零兼批。另外，随着零售业竞争的加剧，为了在主营上立住脚根，零售店将不得不将有限的资源投入到零售业务上，以降低管理费用。在美国，著名的零售集团西尔斯公司与凯玛特公司均不从事批发业务。可以预料：零兼批在零售业中将失去其重要地位。
（2）、连锁集团的内部配送中心的成本效益分析
在我国组建配送中心，成本相对较高，因为配送中心一般是为连锁加盟商店服务的，连锁业发展水平低，组织费用就高；连锁业发展水平高，组织费用就低。说我国配送中心的组织成本高，是相对于连锁业的低度发展水平而言的。从效益方面看，配送中心有助于零售连锁集团的交易内部化，也有助于通过集中进货实现规模经济效益，而且，配送中心对零售分店的高频率的送货，有助于零售实现“零库存”管理，发挥合成效应。上述这三个因素结合起来，节约的交易费用是很大的。
近年来，我国的配送中心虽已起步，但发展不快，原因有两个方面：从成本来看，连锁业发展水平不高，配送中心的组织成本太高；从效率来看，交易内部化水平不高，由于分店少，进货规模也不大，而且现代化的配送设施也无力采用，规模经济与合成效应均不能有效发挥。但是，从长远来看，随着连锁业的发展，组织成本下降，交易费用的节约增加，配送中心将会得到迅猛的发展，并将逐步取代零兼批而成为我国零售延伸型批零一体化的主要形式。
3、批发延伸型批零一体化的成本效益分析
批发延伸型批零一体化是实力雄厚的批发企业向零售领域延伸，开设零售商店的过程。如沈阳五金集团从1992年开始向零售领域延伸，通过“租、联、买、建”等多种形式，在沈阳市内和周边市县建立了32个“卫星”连锁店，并建设一个建筑面积为18，000平方米的配送中心，真正形成一家批发主导型的连锁集团。一般而言，批发企业向零售延伸的过程中均采用资产一体化的方式。
批发延伸型批零一体化引起的组织成本的增加主要集中在管理费用方面。一个专职批发企业，延伸到并无专长的零售领域，是要交“学费”的（如著名的杭州金龙商厦开办的最初半年亏损近50万元），这个“学费”构成了管理费用增加的重要方面。而在零售领域内要取得规模经济效益，必经之路是多开分店，搞连锁制，分店的增加引起管理跨度的增加，总公司必须安排更多的人专门管理，发展到后来，甚至专设一个管理零售分店的上级机构。上述种种现象，将引起管理费用递增。
降低管理费用，就能降低组织成本，扩大批发延伸型的批零一体化组织的规模，通过交易内部化和规模经济取得节约交易费用的效益。降低管理费用的一个有效途径是通过契约联结的方式控制零售，因为对契约的管理，相对于多层次的官僚机构而言，管理成本较低；另一方面，通过契约联结方式可以使分店数量较容易增加，从而可以产生规模经济，节约交易费用。
因此，可以预言，契约联结型的批零一体化组织（如自愿连锁）将得到快速发展；已经发展了资产联结型的批零一体化的批发企业，也会采用契约方式，最终形成资产联结与契约联结相互兼容的批零一体化组织。在发达国家，这种批零一体化组织是很普遍的。例如，美国最大的批发企业“超值”（Supervalu）公司1994年销售额达160亿美元，拥有258个公司直营的零售店，零售额37亿美元。另外，它还与美国47个州的4650个零售店建立了契约连结关系，批发供货额高达123亿美元。
四、结论
1.批零一体化对我国商业、尤其是国有商业的发展具有重大意义，应该大力推广
批零一体化的基本特征是将批零交易内部化，从而产生节约交易费用的效益。在我国，由于商品流通秩序比较混乱。信息产业较为落后、法制建设尚不健全等因素，批零交易的费用十分高昂。因此，批零一体化在节约批零交易费用方面的效益将是非常可观的。这种效益的取得对我国经营状况不佳的国有商业企业、尤其是国有批发企业的长远发展是十分有益的。因此，批零一体化，值得在我国大力推广。
2.推广批零一体化的基本条件，是降低一体化的组织费用
批零一体化的成本是增加组织费用。组织费用太高，会阻碍批零一体化的推广；降低组织费用，是推广批零一体化的基本条件。降低体制转换费用的重要方式之一是通过产权制度改革，成立“控股公司”（国有商业资产经营公司），自上而下地推动批零一体化。降低管理费用与效益损失的途径，是发展契约联结型的批零一体化组织。对契约的管理，相对于一个庞大的科层制组织的管理而言，管理费用比较低。而且，在契约联系下的一体化成员单位保留独立的企业身份和较多的自主控制权，“激励弱化”现象可以减轻，一定程度上可以降低磨合费用。
3.对我国批零一体化类型变动趋势的预测
“政府主导型的批零一体化”将被它的高级形式“控股公司主导型的批零一体化”所替代，自上而下推动批零一体化的方式将继续发挥作用。在“零售延伸型的批零一体化”中，随着大中型百货商店的多店化、连锁化进程的推进，零兼批将逐渐失去优势而衰落。随着零售业连锁化的不断发展，零售连锁集团的配送中心将有较大的发展，并逐步成为“零售延伸型批零一体化”的主要形式。对“批发延伸型的批零一体化”，将由资产联结型向契约联结型发展，在一家一体化组织中，将会兼容多种所有制形式的零售单位。随着连锁的进一步发展，“批发主导型的自愿连锁”将成为“批发延伸型批零一体化”的主要形式。
收稿日期：1997年3月3日