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老革命遇到新问题
请相信，在时空概念里，除了时间本身，没有任何东西可以通吃一切，包括真理、情感，也包括值得骄傲的成功经验。
譬如华帝的成功之道，如果让华帝的10名员工总结华帝的成功经验，相信至少有9名员工会把“渠道建设”作为答案之一，其中至少会有5名员工把它列为第一答案。
其实，不仅是华帝的内部员工，一些关注华帝的专家、学者在把华帝与方太、帅康等同类企业比较后，也会特别强调华帝在“渠道建设”上的优势。“华帝确实在用心做渠道，他们把文化灌输给经销商。在技术含量不高的厨卫市场，他们恐怕也是最早意识到与经销商建立长期合作关系是创造局部优势的重要途径。”长期跟踪浙江和广东小家电企业发展的实战派营销专家邓侠如是概括。
华帝的渠道建设究竟有什么独到之处呢？
■独家代理制
在每一个区域指定一家有实力的一级经销商，由一级经销商发展下面的二级经销商和三级经销商，通过这些网络销售华帝的产品，而不会再在同一区域寻找一级代理商。
■反倾销协议
为了维护双方利益和规范市场竞争秩序，华帝制定了以保证金作为约束条件的“反倾销与市场保护”多边协议，靠这种机制严格控制市场、统一全国价格、防止不同地区经销商相互窜货。
■市场保护制度
除了多边协议外，华帝还首创产品编码制，每台产品上都有独一无二的编码，出厂前存入电脑，既可打假，又可防止窜货，可谓一箭双雕。
放到现在，这些做法人们早已司空见惯。但就是这些简单而易于执行的策略，给10年前处于草创时期的华帝带来了非同寻常的市场价值。在这些策略实施后的一年内，华帝在全国80％的省级区域找到了代理商。1994年当全国网络铺开后，华帝灶具的销售额首次冲过亿元大关。创业的第四个年头，华帝就坐到了中国燃气灶具产销第一的位置，并把这个荣誉延续至今。与此紧密相关的是，一直到现在，在华帝营销网络中起着举足轻重作用的广州、重庆等代理商，均是当时受华帝首次招商广告中提出的相关理念和策略感染的老伙伴。“做华帝，没有亏本运作的经销商。”——多年以来，这也几乎就是华帝经销商们的共识。
华帝自身的履约能力无疑是至关重要的。这一方面是指它得始终确保各个区域经销商的利益，所以，即使有人携巨款慕名而来要求经销产品，华帝人也不为所动，以致被时人嘲笑为“傻脑”另一方面，为了对付商人趋利而不惜逾规的毛病，华帝人确实是绞尽脑汁，与一些“你有政策、我有对策”的经销商作坚决而不妥协的斗争。譬如产品编码制，完全是被某些经销商给逼出来的。前者关乎双赢的态度，后者关乎控制能力。
当然，如果华帝渠道建设的成功经验仅限于“态度”和“能力”，可能还轮不上我们为它做独家解读的份儿。事实上，在“态度”和“能力”使经销商的利益得到保证之外，情感才是让华帝与经销商相互信赖、忠诚的最好的粘合剂。
重庆商人刘伟可能是华帝重情故事最热情的传播者。刘伟最初代理华帝产品的时候，公司实力还比较弱。一天，时任华帝销售副总经理的黄启均走访“四大火炉”之一的重庆，看到大热的天，刘伟的办公室竟然没装空调。黄启均当时没说什么，但在分手的时候，他从皮包里拿出两万元钱，对刘伟说“你的办公室也太简陋了，这两万块钱你就拿回去装个空调吧。”很显然，这句话让刘伟深受触动。“滴水之恩，当涌泉相报”，在他的努力下，华帝在重庆市场风生水起，成为当地市场上同类产品经销商中的绝对老大。有其他品牌看重刘伟的渠道优势，出重金“挖角”，但都被他拒绝了。
华帝与经销商的这种经情感淬火、彼此依存的利益关系，后来被文绉绉地描述为“利益共同体”概念。具体到市场建设上，其目标是：“重点解决厂家与经销商在品牌及服务方面、在区域市场上长远利益如何分配问题，从而大大激发合作伙伴的潜能，保证它们对华帝的依赖和忠诚。”
坦白地说，如果仅仅停留在文字层面，这些“漂亮”的文字，无论是对提升经销商的积极性和能力来说，还是对提升供应商的管理能力和凝聚力来说，是一点作用也不会起的。“利益共同体”是靠行动、靠细节一点儿一点儿夯实的游戏规则，华帝的10年历程恰恰证明了它坚持把理念贯穿于行动细节的可贵，而不是表白得如何花哨漂亮。
然而，即使华帝“利益共同体”真的是一道久经风剥雨蚀的围墙，要从它里边总结经验教训是可以的，但以此支撑明天的发展却是靠不住的。因为在今天，它面临着前所未有的巨大冲击。
这就是代表历史潮流的KA卖场的飞速涌现，以及KA卖场得理不饶人的行销方式。尽管华帝总经理黄启均说这与华帝奉行多年的总代理制没有矛盾，但是事实真是这样吗？
“与国美、苏宁打交道，华帝缺乏经验和话语权。华帝固有的渠道优势现在可能反过来让它首鼠两端，相比而言，方太反倒可以轻松进入状态。而且，华帝可能不具备引导自己的传统经销商与KA卖场打交道的能力。”邓侠坦言华帝是其研究对象，所以“为其担忧”。
不占领KA，就被卷入KA
一叶落而知秋。以广东市场为例，电星商贸公司的销售总监伍志坚眼看着市场渠道一夜之间便发生了翻天覆地的变化。
在此之前，作为华帝广东地区的代理商，电星商贸公司的日子一直过得相当滋润。变化是从2002年开始的。这一年10月，家电零售巨鳄国美在广州开出了第一家大家电卖场。紧接着，像是在比赛一样，苏宁、永乐等竞相涌入。在不到两年的时间里，国美在广州开了9家店，苏宁开了4家店，永乐开了8家店。这些KA卖场的到来，使人们的购物方式发生了巨大变化。毕竟，没有人会拒绝选择空间的扩大，天天平价的诱惑，以及“一站式购物”的便利性。
电星商贸公司过去苦心经营的渠道处于土崩瓦解之中，许多门店纷纷改换门庭，其中不少是已经合作了多年的老客户。
几乎同时，许多外地品牌，如海尔、老板、方太、帅康等以极其迅猛的势头打入广东市场。要是在以往，这些品牌是很难进入的，原因便与原有的渠道模式有关。在原有的渠道模式中，人情占有相当重要的位置。因为本地品牌开拓市场比较早，与各经销商建立了良好的关系，这些经销商对外地品牌不熟悉，怕本地消费者不接受，一般都不太乐于经销外地品牌。外地品牌想要开辟广东市场，必然要付出相当昂贵的成本。
但是随着这些KA大卖场的纷纷进入，这些外地品牌绕开了“地利、人和”因素，取道KA卖场鱼贯而入，成本也大为降低，并且在这些卖场中占据了非常好的位置和空间。一时间，这些品牌的销量急剧飙升，完全可以用“惊人”这两个字来形容。在这些KA卖场销量上升的带动下，其在传统卖场的销售也在悄然攀升。
本地品牌腹背受敌，在强力冲击下，一些本地品牌就此衰落，一蹶不振。
华帝遭遇的“小气候”也是如此。现任华帝厨具事业部总经理付韶春在2004年年底接受新营销记者采访时，说他“这几天一直在算一笔帐”。付韶春介绍，在一级市场中心城市，KA卖场的销售基本上都超过了传统销量的90％，在2003年国美300亿元的销售额中，厨具这一块约占10％，即30亿元。如果把这一数字换算成厂家的出厂价，算起来大概为18亿元。再把这个数字用10个品牌去除，每个品牌为1.8亿元。国美是一个渠道，再加上苏宁、永乐等，这些KA卖场的销售额加起来，单个品牌一年起码有3亿元的“指标”。华帝抢到的“蛋糕”，与此相比，显然还有较大差距。而与KA卖场合作占了先机的浙江某企业，这一块的份额则有2.5亿元之多。
华帝事业的新一代领军人物之一，2002年7月才“空降”到华帝的何伟坚则对另外一个问题表示了更大的担忧。何伟坚在2005年1月6日担任华帝热水器事业部总经理之前，一直协助黄启均主抓营销，“掌管着七八个亿的销售额”。
何伟坚担心的是海尔、美的等成名已久的大家电品牌挥师进入厨卫领域，尽管这已经不是什么新鲜事。“从2003年开始，我一直在观察海尔，可当时还觉得海尔不怎么样。但从2004年上半年开始，海尔从深抽式抽油烟机、台灶发起猛烈进攻，做得很好，给我一种强烈的感觉：海尔真的来了。海尔不愧是家电业的老大，它的渠道运作能力，还有品牌优势，以及在冰箱、洗衣机、电热水器等行业已经完成的洗牌经验，使它玩这一块真的玩得很好。你要问我怎么面对海尔，我可以跟你说，有点发怵。”
无疑，何伟坚是个实诚人。即便是海尔如此规模的企业、丰富的产品线和强势的品牌影响力，最终在渠道上兜兜转转了多年后，终于在2003年年底主动放下身价，选择了与KA卖场媾和。2004年年初，海尔集团东北事业部一位销售经理对某媒体介绍了其与国美打交道的亲身体会，感叹道：“供应链的共赢在目前的中国只是一个真实的谎言，‘店大欺客’却是真理。同时，对我们也是一样，面对实力不是很强大的经销商，我们有充分的回旋余地；当面对实力派的时候，我们只能去适应。”
亲近霸道的KA卖场还是固守原有的渠道、网络，这是一个困难的选择。然而，形势比人强，任何一家产品供应商，当它需要迅速扩大市场份额不被竞争对手甩开或力图保住先行者的地位时，即使所有的人都明白抓住的是一把双刃剑，但在制敌的机会和自伤的风险之间，仍会朝积极的一面去努力。
一个曾在中山市工作过，现在广州华景新城居住的袁先生告诉记者，他经常去附近的华润万佳超市购物。最近想换一台热水器，于是跑到华润万佳超市。遗憾的是，导购员说这里没有袁先生指名要买的华帝产品。记者问他是否会到华帝的专卖店去买，但袁先生直言不想来回折腾，最后买了其他品牌的热水器。
事实就是这样，在厨卫产品这一块，尽管林林总总近200家企业的不少品牌都宣称自己在某个单项产品上如何专业、出色，但据邓侠与著名营销学者卢泰宏最近联合推出的一份小家电研究报告显示，无论哪一个品牌，即使如华帝的灶具、方太的烟机、海尔的电热水器、万家乐的燃气热水器，目前还没有独占30％市场份额的产品出现。也就是说，品牌忠诚度还无从谈起。为此，著名战略研究专家陈春花认为，在目前的中国，渠道比品牌重要。KA卖场与传统渠道相比，其发展势头一定会是一种马太效应，即强者更强，弱者还要继续削弱。
相信情感还是相信鞭子
尽管KA卖场来势凶猛，但华帝并没有打算强行扭头，急于辞旧布新。
多年来，华帝已经进行了多次变革，但发力点基本上集中在内部的治理结构，譬如两权分离，股份制改造。而对渠道的改革不能说没有，但是由于华帝的业绩一直都在稳步成长，因此，“目前的变革只是针对企业的营销框架进行了一个较大的转变，而深层，企业的核心价值观方面，追求双赢的理念是不会变的。”黄启均说。
黄启均表示，目前只是将原先粗放式的管理变得更加严谨，更加法制化、规范化，并且“将可以进行考核的地方尽可能进行量化”。而据黄启均的营销助理何伟坚介绍，尽管华帝与大部分经销商的合作时间在5年以上，但是召开全国性的经销商大会，却是在2002年9月才有第一次。这也意味着过去很长一段时间，华帝的经销商之间几乎没有任何交流。这好比华帝的港湾虽然泊有很多舰艇，但真正作战时，舰艇之间仍是各打各的，没有呼应，也不可能相互支持。
事到如今，华帝的经销商队伍其素质究竟处于什么样的水平？长年为华帝做营销策略顾问的杜建君先生因为工作之便，接触了华帝的不少经销商。在他看来，华帝经销商在过去市场开拓的岁月中做了大量的以渠道开发为主的工作，他们对价格的敏感度高，对促销的兴趣大，短兵相接的操作能力很强，但普遍存在的问题是对品牌的价值认识不清，对区域市场的品牌传播、市场销量和毛利的关系认识不深，这就造成了华帝全国各个区域市场的发展极不平衡。
既然良莠不齐，华帝对渠道的改革为何非要温情脉脉不可？多年来，相对于厮杀惨烈的白家电黑家电，小家电这一块的毛利率居高不下，而华帝追求长寿、渐进变革的企业个性，又使经销商队伍相当稳定，几乎没有被淘汰的。这种超稳定结构对从无追求跨越式增长之心的华帝，到底是好是坏？
不仅如此，华帝自己的业务员队伍也在多年的轻松工作中，面临驱动力缺失的问题。
据何伟坚介绍，以前华帝的营销队伍目标感不强，外面的队伍也好，经销商也好，主要想法是今年做的跟去年差不多就行了。经销商往往看去年做了多少，今年就把目标定少一点。因为华帝一直有一个规矩，要收保证金，合同完不成的话就要按比例扣保证金，每年都是这样，所以大部分经销商就没有连续多做的冲动。这是妨碍华帝迅速发展的一个因素。而且在2003年之前，华帝业务总监的日子非常好过，一个月收入可达万余元，而厨卫这个行业，由于业绩比较稳，很多人根本可以不出差。所以，“华帝的营销队伍是很稳定的，其实是很懒的”。
同在中山的美铭传播集团的副总经理周廷睿不愿直接评价华帝的渠道建设前景。但他认为，企业对经销商只能“锦上添花”，不能“雪中送炭”。也就是说，如果经销商做得好，就越给他支持；做得不好，就坚决举起鞭子，让他早点淘汰掉。尤其在利益出现摇摆时，情感是最靠不住的。为了证明自己的观点，周廷睿举2004年7月的金正危机为例。金正的经销商多是以前的业务员出去做起来的，在他们起家时，都从金正得到了数十万元不等的铺货支持。可以说，是金正让他们发的家，按理说这里边肯定有恩情的东西存在。然而当金正事发、内部股东争权未定时，没有任何一家经销商愿意给予金正实质性的支持。仅有一个经销商在观望中期期艾艾地打出了60万元货款，但在次日银行上班之前，硬生生地通过关系，把这笔贷款截了回来。
变革，如何发力？
华帝当然不是金正。事实上，没有人否认厨卫产品的前景，也没有人怀疑华帝踩着自己熟悉的节拍做经营也可以获得隐健的回报。但是华帝即使没有野心，也不应该丢弃二次创业的驱动力。华帝固然不会突然死亡，但是青蛙在温度不断升高的水中最终死去的结局又能好到哪里去？
就华帝的营销系统而言，如果仅是剔除个别不得力的经销商或业务员，是很简单的事。但对华帝而言，最大的困难来自于对系统惰性的铲除。尤其是对“利益共同体”来说，要么引导他们升级或转型，要么严格执行目标考核，不行就换人。
在喊了多年的从人治到法治后，华帝从2003年起，终于对经销商开始实行目标责任制。譬如，对不同目标的奖励政策实行差异化，完成700万元以下的经销商，要拿到奖励必须增长40％；700～2000万元之间的要增长30％才能拿到奖励；2000万以上的要增长20％。这么高的增长率，在2002年制定目标时很多人都不相信能够实现，但到了2003年，大部分经销商都拿到了奖金。2004年，华帝又在全国范围开展了“五星级经销商”评比活动，根据区域销售指标、市场推广与品牌建设指标、组织建设与渠道建设指标、营销过程管理指标和用户服务指标”五大指标，对所有经销商进行考核，以五星级为最高等级，依次划分级别。华帝在具体政策上、资源上（如广告返点），向那些高星级的经销商倾斜。而完不成目标者将受到处罚，甚至被强行取消代理资格。
华帝也有意识地加强了经销商素质的培训工作。2004年，华帝甚至召开了4次大规模的经销商大会。华帝不仅编写了经销商手册，而且通过评选优秀经销商，把成功的经验灌输给经销商。按付韶春的说法，当买卖做到一定阶段，管理已经成为经销商一个很难克服的瓶颈。所以，对经销商管理的提升，帮经销商厘清经营管理的思路，使其通过管理产生新的效益，比直接给他政策、资源要好得多。所以，从怎么看待KA卖场，怎么看待利润下滑，到怎么看待终端建设，这些东西华帝都会通过培训会议与经销商作系统的交流。河南某经销商曾经因业绩出不来差一点主动放弃生意，但是华帝的“比学赶帮”拯救了他，现在他也成了经销商大会上介绍经验的人。
区域营销中心的改革被看作华帝的另一勇敢尝试。在何伟坚看来，建立区域队伍与对经销商的帮助，是一个需要齐头并进的工作。2003年，华帝逆其道而行之，首先扩张队伍。重点市场不仅仅是两个人，而是一个队伍，编制为10人左右。何伟坚回忆当时是怎样做出决策的。一个省怎么可以只有两个人呢？跑都跑死了！对于深度分销的幅度，没有人怎么跑？他说：“我还规定不能少于多少人，每个地方按百分点给你费用，你必须招人！”
改革后的各区域营销中心主要担当区域品牌的维护、管理及市场督导职能，实行收支两条线的管理方式，区域营销中心不直接参与经营，也不对经营负责，其人员工资全部由总公司支出。原分公司要继续深化改革，从制度上，避免其既当裁判员又当运动员。这种顾问式的销售方式，显然使企业内外感受到了活力。付韶春说：“我们一些优秀的区域总监已经对经销商产生了很大的影响力：不是只给你一条鱼了，而是教会你钓鱼的方法。”
当然，随着2005年事业部改革的新尝试，华帝渠道的固有结构又将面临调整。在经销商或欢迎或疑虑的复杂表情中，华帝人筹谋中的“分而谋大、合以谋强”思路究竟能行多远，我们拭目以待。