用“温度计”测绩效，本文主要内容关键词为：温度计论文,绩效论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
温度计是测量温度的工具，可以准确、灵敏地测量人体温度，判断身体健康程度。绩效温度计借用日常生活中温度计的概念，它是用来测量绩效健康程度的工具。绩效温度计包括结果绩效温度计和过程行为绩效温度计。 结果绩效温度计用来测量结果绩效健康程度，通常指测量公司各岗位月度、季度、年度的财务绩效、市场绩效等，由一组指标组成，并对这些指标的不同绩效区域分别进行价值管理定位，形成绩效温度计的刻度，依据不同的绩效刻度，建立对应的价值激励机制。过程绩效温度计用来测量过程行为、关键职责执行程度，可以用履行职责的关键动作执行率来反映，不同的执行率区域，显示不同的过程绩效健康程度。 当绩效温度计的绩效温度发生剧烈变化或者出现异常数据时，代表着绩效健康情况变化，可适时过滤出公司绩效实际和潜在的问题。 一、绩效温度计=显示器+过滤器+加速器+止损器 一个合格绩效温度计应具有以下功能： 显示器。是指绩效温度计能从多层次、多维度显示绩效健康度，使员工、部门、管理层一目了然地看出绩效健康程度，并支撑多个维度的一体化对标管理。 过滤器。是指绩效温度计通过刻度显示的价值分区，将进入亏损区、保本区的单维度或多维度指标和责任人过滤出来，使不健康的绩效问题严重性、紧迫性直观地呈现在管理层面前，大大提高发现问题的效率和客观性。 加速器。是指通过绩效温度计过滤出的关键问题，为公司相关职能部门提出要解决的课题，各部门围绕这些课题，提供专业化的解决方案并实施推进。问题及时解决的过程，就是企业发展上台阶的过程，避免企业很多职能部门埋头只做职责之内的职能工作，而远离了企业真正要解决的问题，以至于很多企业领导对各部门的工作不满意，认为没有抓到点子上。 止损器。是指克服传统绩效管理中由于目标偏高导致责任人放弃努力现象，绩效温度计激励机制中，针对不同的价值绩效区域，设计不同的价值激励系数，驱动责任人追求实现尽可能好的业绩，即使认为完不成预算目标，也要全力以赴，避免更坏的结果，所以起到了业绩止损的效果。
二、绩效温度计体现岗位核心价值 绩效温度计核心模块主要通过包括子母卡指标设计、绩效温度分区（刻度）设计、物质单酬和精神单酬标准设计、自负盈亏损益核算机制设计等构成。子母卡指标相当于温度计的指针，是承接公司战略绩效的聚焦点，绩效指标分区反映绩效温度刻度，物质单酬和精神单酬标准是针对不同绩效温度刻度构建的激励单价，自负盈亏核算机制是核算员工物质酬的机制，根据显示的各指标绩效温度区间和单酬标准，构建自负盈亏的损益核算表，得出物质酬。绩效温度计设计的原则主要有以下几个方面： 当绩效温度计的绩效温度发生剧烈变化或者出现异常数据时，代表着绩效健康情况变化，可适时过滤出公司绩效实际和潜在的问题。 1.子母卡指标要承接公司战略目标和体现本岗位核心价值 要使绩效温度计感知企业真正关心的绩效，指标设计必须反映最重要的战略绩效以及本岗位对实现战略绩效的价值点，因此绩效温度计在筛选指标时要充分反映这一点。在本文中，每个岗位的绩效温度计用子母卡指标来体现。母卡指标每个岗位只设一个，是体现本岗位承接公司战略绩效的第一竞争力指标。每个岗位的子卡指标通常设3个～6个，反映实现母卡指标的关键路径指标、客户服务指标、团队建设指标等。 2.绩效分区（刻度）体现价值导向 要科学合理地测量绩效的健康程度，绩效温度计的刻度必须体现价值导向，实际完成值所处的指标分区价值越大，绩效健康度就越高。因此可以根据企业所在行业中的定位，来设计温度计的刻度。在本文中，绩效温度计的价值分区通常分为5个区，由低到高依次为：亏损区、保本区、达标区、提成区、分享区。分享区代表实现了第一竞争力目标绩效，提成区表示在同行业内实现领先的绩效，达标区表示完成了公司预算目标，保本区表示只达到行业平均水平的绩效，亏损区意味着低于行业水平的绩效。 3.单酬标准体现第一竞争力导向 单，在本模型中指第一竞争力的指标，酬，指完成第一竞争力指标对应所获得报酬。单酬标准要体现第一竞争力，有二层涵义，一是完成指标值越有竞争力，单酬标准越高，比如处于分享区的单酬标准要高于提成区的单酬标准，以此类推。二是单酬标准定额本身要有竞争力，尤其是在分享区、提成区、达标区对应的单酬标准定额有较好的竞争力，如果在行业中实现了最好的业绩水平，根据单酬标准计算出的报酬一定在行业中有竞争力。 4.激励最大化 绩效温度计不仅要科学合理地显示绩效的温度，更是一个追求激励最大化效果的机制设计。在本模型中，根据对应绩效价值分区的单酬标准，建立了核算岗位的管理损益表，指标进入达标区以上时，有正向的收入，当低于达标区时，是负向收入，实现自负盈亏的核算机制，使员工转化为经营者，达成激励最大化的效果。同时，驱动每个岗位要与市场博弈，最快满足客户的需求，争取利益最大化，而不是把主要精力放在与企业领导博弈、与企业制度博弈，钻空子。 三、D公司的绩效温度计实践 D公司是我国三大基础网络运营商之一，在国内有三十多家省级分公司。每个省级分公司通过覆盖各区域市场的社会化实体渠道、电子渠道和直销渠道销售产品和服务，依托各地区全程全网平台提供各种信息服务，每个省级分公司在三种类型渠道中工作的员工都有上万人。该公司绩效管理上主要通过关键绩效指标法（KPI）对各级员工进行季度频次的KPI考核和基于KPI考核结果进行激励。绩效除了发展量指标外，职责履行评价多以上级打分为主，关键职责不能常态化落地，职责履行流于形式；由于不能及时、准确、直观地显示员工绩效，激励分配上依然是大锅饭，调动不了员工的积极性，虽然发展量指标是量化的，但是容易导致员工与企业的博弈，产生客户腾挪和企业业绩腾挪现象，有效客户净增长比较少，企业支付了大量营销成本，但不能对营收产生相应的贡献；其次，每季度一次的KPI考核，只能从公司整体财务绩效数字上评价公司绩效好坏，不能系统暴露运营中各岗位的关键绩效问题，也不能为公司管理层经营决策提供及时的参考依据。针对这些问题，公司引入绩效温度计机制，笔者全程参与了绩效温度计设计，探索针对性解决企业中现实存在的问题。 D公司绩效温度计包括两种：月度频次的结果绩效温度计和日周频次的过程行为温度计。下面就以渠道经理岗位为例，描述结果绩效温度计构建的方法和步骤。 渠道经理负责所辖区域的实体厅店渠道的建设、管理和支撑，他主要的职责是经营好这些厅店，通过厅店实现销售公司产品和服务，满足公众客户的需求，同时，依托厅店对他所认领的营销网格小区进行深度营销，实现最好的市场业绩；其次，做好所认领的网格小区的公众客户维系服务，保存老客户，发展新客户。该岗位的绩效温度计设计主要有以下几个方面： 1.渠道经理子母卡指标设计 通过分析渠道经理的岗位职责和承接公司战略绩效的重点要求，可以得出渠道经理最核心的价值即母卡指标，是完成所辖厅店的全业务销售收入目标。为了实现母卡指标，其关键路径指标主要有所辖厅店发展净增量、有效厅店占比、所辖客户欠费率、所辖客户离网率、所辖客户宽带续约率、每用户平均收入（ARPU）等指标。 2.绩效温度计刻度设计 针对绩效温度计子母卡指标，根据公司绩效价值管理导向，每个指标的目标值分为五个分区，分别为亏损区、保本区、达标区、提成区、分享区。公司通常情况下把每个指标的预算值设为达标区的下限，以此为限，向上设定提成区的下限和分享区的下限，向下设定保本区的下限，这样确定出每个绩效价值分区的区间。这五个区间就成为所有子母卡指标的绩效刻度。比如渠道经理母卡指标全业务收入，公司每年12月根据渠道经理所辖区域去年的收入完成情况、区域竞争情况、区域人口流量的变化情况等，确定出次年该区域全业务收入的目标R，然后根据每年公司增长的要求，以此确定出亏损区的上限为RO（去年实现的存量基数）。比如保本区的下限为0.95R，达标区的下限为预算值R，提成区的下限为1.02R，分享区的下限为1.06R。其他指标依次类推，如图所示。
3.绩效温度计单酬标准设计 单酬标准设计，主要基于两个原则，一是体现价值导向，依据绩效价值分区，不同价值不同单酬，分享区单酬标准定额大于提成区单酬标准定额，提成区单酬标准定额大于达标区，以此类推，处于亏损区单酬定额是负值，充分体现公司倡导的价值激励导向，驱动每个岗位通过创新经营，获得最好业绩；二是员工薪酬增幅总额与企业业绩增幅匹配。比如在渠道经理单酬标准设计中，针对在每个区域预算值与实际值的差，设计出每个单位增幅的标准价格。比如针对渠道经理母卡指标实际完成情况，实际值如处于分享区，（实际值—预算值）×分享区单酬标准，就可算出渠道经理在这个指标上的经营所得，其他子卡指标单酬标准确定规则类同，只是单酬价格不同而已。 4.绩效温度计单酬账户设计 单酬账户主要是指每个岗位在绩效温度计模式下建立起的自负盈亏的损益核算机制，如表所示。人单酬账户体现的自负盈亏机制，是从岗位为公司创造附加值的角度核算，回避了企业成本、费用核算到岗位的复杂性和不准确性，简单明了地显示该岗位是否为公司创造了价值。其次，对岗位建立了管理型损益表，把自负盈亏机制落实到每个岗位上，这是职责落地的最重要体现。假如某岗位在某月度单酬合计为负，这个负绩效将会滚动到下月待冲，如果次月盈利，则将首先冲减亏损，使自负盈亏机制得到体现。这种人单酬核算模式，使每个岗位由员工角色变成了经营者角色，由原来与上级博弈转变成与市场博弈，达到激励效果最大化。再次，每个岗位可通过人单酬账户清晰地了解努力的方向，哪个指标完成得好，哪个指标完成得不好，心里很清楚接下来应该往哪里努力。 绩效温度计模型设计的初衷是解决企业管理中两个根本性问题，一是责任到位，二是激励到位。经实践，该模型提供了解决这两个问题的有效手段。构建结果绩效和过程绩效双重温度计，能够有效把企业发展的责任落实到每个岗位上，并能适时过滤出关键问题，自负盈亏机制和价值导向机制使员工转变成经营者的角色，一方面把责任落地，克服员工只负盈不负亏的顽疾，另一方面实现激励最大化，给员工经营的空间，由外在激励转变为内源性激励。另外，绩效温度计模型的实施和应用，倒逼企业管理的信息化，过程绩效和结果绩效做到从系统取数、从系统计酬、从系统预警等，使温度计机制发挥出更理想的效果。
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